我國集團公司預算管理中的問題與對策

□文/趙 平

（山東水利工程總公司 山東·濟南）

我國集團公司預算管理中的問題與對策

□文/趙 平

（山東水利工程總公司 山東·濟南）

本文首先闡述預算管理的重要意義，在分析預算管理的含義和特征的基礎上，針對我國集團公司預算管理中存在的問題，提出相應的對策建議。

預算管理；集團公司；措施

收錄日期：2012年5月6日

一、引言

20世紀初，預算管理就開始出現在企業管理的實踐中。當今世界絕大多數有一定規模的企業都接受和堅持運用預算管理方法。20世紀九十年代以來，預算管理作為一個時髦的管理詞語在我國風靡一時，在我國的大中型企業管理中引起了應有的重視。深入研究企業預算管理的本質與特點，掌握預算管理的方法，對于提升我國企業內部管理水平，增強市場競爭力具有十分重要的意義。

二、預算管理基本知識

預算、預算管理在不同的領域中應用時，其本質和內涵有所不同，行政事業單位的預算、預算管理僅僅局限于財務收支及某項活動、某項工程的計劃開支，集團公司的預算管理內容廣泛。預算管理又稱總預算，是企業下一年度個別預算的總稱，是指以本企業的經營目標為出發點，通過對市場需求的研究和預測，以銷售為主導，進而延伸到生產、成本和資金收支等各個方面，最后編制預計財務報表的預算體系。其內容包括經營預算、財務預算和資本支出預算。

預算管理是一套預算的編制、執行、控制、考核與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統，具有如下特點：首先，總部作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略提出集團公司的戰略目標；其次，一般采用上下結合式預算編制模式，強化預算審批權；第三，重點審核各子公司及二級單位的業務預算，對獲準通過的預算進行全方位監控；第四，加強對各子公司及二級單位預算執行情況的考核與評價；最后，注重信息的及時反饋和預算調整。

三、集團公司預算管理中存在的問題

1、預算管理缺乏企業戰略指導。預算不能簡單地理解為追求企業利潤最大化。預算管理既要考慮財務指標，又要考慮非財務指標。預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。企業在編制預算時，多注重企業短期活動，忽視企業長期戰略目標，使短期的預算指標與企業的長期戰略目標不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算的執行無助于企業長期戰略目標的實現，使得預算管理難以取得預期的效果。

2、預算編制、執行缺乏全員參與。雖然我國集團公司在預算編報時橫向加入了集團公司各專業部門的預算參與功能，但縱向忽視了集團公司各分子公司（直屬單位）主要負責人的預算參與職能。預算管理辦公室作為預算管理委員會的日常辦事機構設在財務部，辦公室人員設置并不包括各專業職能部門人員及集團公司各分子公司（直屬單位）負責人，這一設置勢必會影響集團公司的預算編報工作，缺乏信息的廣泛交流，可能導致預算編報缺乏必要的科學性和可操作性。

3、預算管理信息化水平有待提高。預算委員會僅在預算編制、預算調整過程中發揮作用，在預算執行過程中作用不大，尤其是對預算的執行差異分析與控制方面，往往僅對預算執行結果進行分析，這種分析最多只能起到事后評價的作用，對事中、事前控制作用來講管理力度不夠，對于預算的實時控制，幾乎很少做到。造成這一現象的主要原因是預算管理的信息化水平不高。預算的執行過程是一個記錄并不斷進行反饋、比較的過程，將不斷產生大量的數據。在傳統的賬務登記方式下，企業需要派出專人進行預算管理，不僅工作量大大增加，而且預算管理耗費的時間長，信息反饋不及時，很難做到實時控制，影響預算執行的效果。因此，將預算進行電算化、網絡化管理是很有必要的。只有借助先進的信息及網絡技術，理順工作流程，實行信息化管理，才能保證預算的有效執行。

四、集團公司預算管理改進措施

1、戰略預算管理具體措施。確立“以企業戰略為基礎”的理念，使日常的預算管理成為實現長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。因此，集團公司在實施預算管理之前，應該認真進行市場調研和企業資源分析，明確企業的長期發展目標。以此為基礎編制各期的預算，可以使企業各期的預算前后銜接起來，避免預算的盲目性。預算編制要以企業戰略為基礎，長短期結合。沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提升公司的核心競爭力和公司價值，而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。預算對于戰略實施非常重要，原因在于預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行過程使其向實現長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。

2、建立全員參與制度。預算工作應該以人為本，樹立全員參與意識。在整個預算管理過程中，人作為預算工作的主體，是預算制定者、信息利用者和執行者，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，在編報、執行預算工作的過程中應充分尊重人性，發揮員工主觀能動性，動員企業全體員工和各部門主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策。建立全員參與制度，還可以促進信息在更廣的范圍內進行交流，使預算編制中的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。在某種程度上，成功地動員企業員工積極參與預算管理，也可以減少企業的管理層和企業其他員工之間由于信息的不對稱性而帶來的負面影響，從而有利于做出改善企業管理的決策。預算管理作為一種戰略管理，不是單純的財務管理，而是用價值形式反映的企業未來一段時間經營活動計劃和資源配置計劃的說明。它涉及企業經營活動的各方面、各環節，每個環節的工作都是由不同的部門和人員來分擔的，因而需要企業的全體員工直接或間接地參與預算管理。尤其對于那些本應參與預算管理但事實上并沒有被要求作為預算管理者的人來說，這種做法可能會降低他們執行預算的積極性，相反，參與到預算管理工作中會使處于較低層面的員工有機會站在較高層面看待企業的命運和前途，用管理心理學中人的多重需求來解釋，當人在得到生存基本需求滿足之后，還有社會交往的需求、獲得社會承認的需求和承擔社會責任的需求。感受到自己的工作對企業的作用和影響后，可能會增強員工的責任感，激勵他們承擔更重的任務，為企業整體的目標貢獻自己的力量。所以，預算的編制、執行應當讓盡可能多的人參與進來。在推行預算時，首先應做好廣泛的宣傳和培訓活動，向廣大經營管理者和員工灌輸預算管理的理論知識和工作機制，得到他們的理解與支持，提高員工參與預算的熱情和積極性。這樣既可以體現出員工的主人翁精神，也可以促進各種信息在更廣范圍內的交流，使預算編制中的溝通更為細致，增加預算的科學性、整體性和可操作性，同時還能盡量避免預算執行過程中出現的脫節現象。全員參與制度的一個優點是有助于實現預算“壓力傳遞”。因此，在下級參與預算的過程中，通過上下級的溝通交流有助于上下級目標的協調一致，使下級理解公司的困難，愿意和上級一起努力，共渡難關。當然，強調預算的全員參與的同時，也要注意預算編制的效率，應注意區分不同層面的員工參與的程度，不能平均分配。預算管理是一種全過程、全方位、全員的管理，它不僅要求全員的參與，而且要全方位、全過程的參與。實際上就是公司各部門的協調行動，科學配置企業資源的過程。建立全員參與制度，通過一定的程序，讓各部門把變化的情況擺到一起，才可以分清問題的輕重緩急，達到公司資源的有效配置。

3、提高信息化水平。要逐步建立健全預算管理的信息系統，加強預算的實時監控。實行信息化管理可以保證預算管理的及時、準確、高效。預算的執行過程是一個記錄并不斷進行反饋、比較的過程。借助先進的信息及網絡技術將企業的全過程、全部數據處理都利用計算機進行，從預算的編制調整到控制、考核都可通過網絡完成，不僅可以大大節約集團公司的運行成本，而且可以使數據及時更新，便于管理層實施實時控制，最大限度地發揮預算管理的作用。

要實行預算管理的信息化，可以在集團公司總部建立數據控制中心，各基層單位成為數據操作終端，使母公司能自動生成報表，賬表合一，保證財務信息的及時性與準確性。此外，逐步建立業務管理、預算管理與核算管理相統一的財務信息系統，實現信息的無縫連接，達到信息共享，并逐步擴展系統的管理職能。最后，要積極推動新會計準則的銜接工作，進一步加強會計賬務處理的一致性。

[1]周三多.管理學[M].高等教育出版社，2004.

[2]財務成本管理[M].經濟科學出版社，2005.

[3]魏國萍.實現預算管理有利于企業發展[J].會計師，2009.1.

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