談電力工程項目施工階段進度與成本聯合控制

李旭東

(天津電力建設公司海外工程公司，天津 300012)

進度風險和費用風險是工程項目最重要的風險源，而目前的管理活動中，通常分別對成本和工期管理與控制。工程成本與施工進度之間聯系非常緊密，與工程質量通常被稱為“項目三角”，任何一方面的調整就會直接影響另外至少一個方面[1］。隨著現代項目管理技術和理論的發展以及市場環境不斷變化，建設單位要求對項目進度與成本進行更精確、更嚴格的管理和控制，并且必須要求事前的成本控制。因此，在保證施工質量的前提下，項目的進度和成本的聯合控制是項目管理最為重要的問題。

1 電力工程項目施工階段管理

施工階段在工程項目全過程是最耗時間的一個階段，其管理工作具體而繁瑣，對投資的影響度在10%左右[2］。電力建設工程作為建設工程中的專業性工程，具有工程投資大，配套設備多、參與單位多，技術復雜、難度大，設備質量對整個工程影響很大以及建設過程周期長，且與地區電網配套建設密切相關等特點。

1．1 目前存在的問題

縱觀電力建設工程項目實施階段過程控制模式及管理現狀，筆者總結幾點在電力工程施工過程中常出現的問題:

1)工程計劃不合理。施工部門往往要求縮短工期，壓縮投資，容易造成計劃不周到，不準確。表現在制定工期時，主觀壓縮工期，而不考慮或少關注電力建設的施工規律。工程投資的壓縮容易形成“釣魚”工程，造成決算超預算，預算超概算的混亂局面。2)現場失控。電力建設工程項目規模較大，涉及行業多，管理內容繁雜多變，其現場的控制直接影響到投資成本，工期及質量。主要問題包括:a．工程項目投資大，工程技術難度高，子項目多，管理制度不完善，監管力不強。b．進場材料未做好檢查驗收工作。c．設備安裝前未好好檢查，造成調試困難，影響工期及投資。3)進度失控。電力工程項目進度拖延是經常發生的事，究其原因包括:工期及相關計劃的失誤，如對可能存在的風險估計不足;邊界條件的變化，如設計修改或錯誤，以及業主建設主體對項目的新要求等。4)管理過程中單位之間銜接不夠。建設單位與承包商之間、計劃部門與實施者之間、總分包商之間缺少溝通。任務分配未作詳細的解釋，同時存在準備不足的現象。

1．2 施工階段的進度與成本控制

國內外項目管理的經驗和成果表明，如果只強調進度管理，勢必會加大施工階段的技術、設備以及人力等方面的投入，直接壓縮施工企業的利潤;當然單純考慮成本問題，而忽略進度可能會導致違反合同規定，無法滿足業主的要求。

施工項目進度控制的主要任務是執行施工總進度計劃，按整個施工目標控制好工期;管理和控制單位工程施工進度計劃的執行情況;以及控制年度、季度、月份施工計劃。針對施工項目進度控制，采取的主要措施包括組織整改措施、合同控制措施、提高管理的信息化以及運用其他先進的工程技術等。一般傳統的項目投資管理與控制過程是先審批項目可行性研究和初步設計的投資概算，項目完成后再進行項目的竣工決算審查，這種事后管理模式難以回補資金空缺，更難以追究責任。因此，結合國內外成功的管理經驗，“靜態控制、動態管理”的投資管理模式可以很好的彌補事后控制的諸多缺點，即以編制項目初步設計投資概算年份為基礎，把工程投資劃分為工程基本費用、基本預備費和價差預備費，然后分別管理控制影響項目投資的動態因素和靜態因素。

2 進度與成本聯合控制

2．1 進度—成本聯合控制的基本理論

項目的“靜態控制、動態管理”的根本目的是對項目成本差異與進度偏差能盡早地預測和發現，然后及時找到糾偏和補救方法。贏得值分析與管理的方法是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法，它是基于統計學的原理，項目成本和進度的動態變化情況可以通過引入一個中間變量“贏得值”反映出來。贏得值分析技術的基本要素和思想是工程項目進度的測算和評估用貨幣量代替，是以投入資金轉化為實際工程量來反映工程的進展情況，而不以投入資金量來衡量[3］。

2．2 聯合控制模型的應用

運用贏得值技術進行項目管理的基礎是建立費用基準計劃。一般情況，對目標工程建立一個按若干分期時間段(或按里程碑進行劃分)的費用基準計劃，然后對每個時間段(或里程碑)進行贏得值計算和分析，其控制過程是一個循環的動態分析方法。

2．2．1 執行效果基準(BCWS)的建立

項目費用—成本綜合控制的基礎是建立執行效果測量基準曲線，其核算依據是項目的工作分解結構(WBS)、項目施工的進度計劃和項目施工圖預算。具體步驟如下:

1)收集有關項目資料(如費用預算、施工進度計劃等);2)通常是根據工程按工作內容、工藝特點、工程所處位置細分成分項工程，然后確定各分項工程的預算費用;3)將各項工程的預算費用按時間進行分配，形成項目的費用進度計劃，統計時間和逐級時間的累積預算費用，然后繪制成資源負荷曲線，即成為項目的執行效果測量基準(BCWS)曲線。

2．2．2 贏得值(BCWP)的測定

1)制定贏得值統計表，計算根據項目劃分的各子項工程和工程量及其預算費用;2)把各子項目工程(或里程碑)的執行情況填寫在贏得值統計表中，值得注意的是，填寫各項目贏得值的前提是質量控制部門必須認可該工程項目的完成情況;3)在某些項目管理軟件中(如P3e/c軟件)，簡化贏得值的計算過程，贏得值=完成時預算BAC×執行完成百分比，其中，完成時預算BAC取目標計劃的預算值，執行完成百分比=數量完成百分比×(預算數量/完成時數量);4)對各層次贏得值進行統計，對各項工程開始逐次向上進行匯總，即得項目的贏得值;根據以上步驟重復計算，然后把檢測時間和贏得值繪制BCWP曲線，并進行分析。

2．2．3 實際值(ACWP)的測算

實際成本主要包括人力資源成本、機械成本、原材料成本等，可按以下公式進行計算:

實際成本值=人、材、機等資源成本+其他成本。

2．3 分析進度—成本績效

按上述步驟繪制的BCWS，BCWP，ACWP三條曲線關系計算進度偏差(SV)和成本偏差(CV)。

相關分析指標如下:

進度績效指數(SPI)=EV/PV=BCWP/BCWS;

成本績效指數(CPI)=EV/AC=BCWP/ACWP。

進度—成本系統動態控制應該十分關注CPI或CV的走勢，具體內容如下:運用贏得值原理進行執行效果的評估，及時檢測當前進度和成本與計劃進度和成本是否是可接受偏差，否則應采取相應補救措施，根據實際情況修訂項目工期和成本計劃，研究后期控制和管理措施，保證項目順利進行。

3 結語

項目施工階段的進度與成本管理是為了能及時發現計劃與實際差異和低效率，可以發現費用是節省還是超支，然后根據超支情況采取相應對策。值得一提的是，在運用贏得值技術對項目進行“靜態控制、動態跟蹤”時應注意研究確定贏得值應用的深度，并非越深越好，關鍵是工程數據的采集要能真實反映工程實際情況。

[1] 王曉新．淺談對電力工程項目施工階段工程造價的控制[J］．江西電力，2012，6(34):54-56．

[2] 龔嬋娟．淺談電力建設中設計及施工階段的工程造價管理[J］．項目管理技術，2009(12):187-189．

[3] 劉春杰，田 京．“贏得值”法在電力施工企業中的應用研究[J］．集團經濟研究，2005(22):51-52．