中集車輛：讓理想照進現實

楊琳

在世界專用車歷史上不能不提“Fruehauf”的名字，Fruehauf在上世紀30年代借二戰機遇崛起于美國，曾經橫跨全球經營，然而進入60年代后迅速瓦解，目前幾乎退出專用車舞臺。歷史總在不斷輪回，40年后，新一代的全球專用車制造新集團——中集車輛集團，在世界的東方出現了。Fruehauf的沉寂曾是許多專用車行業人士研究的熱門課題，如今的中集車輛能夠走出當年Fruehauf崛起-擴張-衰退的老循環嗎？

懷揣這些疑問，筆者兩年多來一直關注著中集車輛的新聞。中集車輛一直處于高速成長期，業界對其更多的疑問是：“一個做規模化生產的集裝箱企業能夠做好小批量、專業化的專用車嗎？”中集車輛從2002年起步，快速的膨脹導致的諸多先天不足更加深了業界的懷疑。

2010年，中集車輛迎來重大人事調整，“洋務派”李貴平接任公司董事總經理，李貴平上任后的“新官三把火”讓大多數人很意外，他所做的主要工作不是讓這個龐然大物繼續膨脹，而是讓它自我調整，強筋健骨。兩年來，這個巨人自我調整的過程還沒有結束，但是其筋骨眼看著一天天強健起來了，最明顯的體現是，在2011年我國專用車市場全線下滑，尤其是半掛物流類專用車下滑30%的情況下，中集車輛交出了一份令人滿意的答卷，成為國內少有的幾家賺錢的專用車企業。

記者從中集車輛獨家獲得的數據顯示，2011年，中集車輛實現收入175億元，其中國內業務135億元，與上一年相比下降10%；海外業務總體情況超出預期，銷售收入達40億元；公司全年實現利潤7億多元，超過2010年的水平。值得一提的是，中集車輛的銷售體系在2011年實現了8 000萬元的利潤，從這些木綁木綁的數據看，中集車輛在復雜多變的中國專用車界站住腳了。

中集車輛為何能在行業整體下滑之年風景這邊獨好？李貴平到底有多“洋”？前不久，記者專訪了中集車輛總經理李貴平，試圖揭開中集車輛這個低調“巨人”的面紗。

銷售的曲折

中國是一個幾乎所有產品都產能過剩的國家，因此每一個中國企業都將營銷放在首位，專用車行業同樣不例外。銷售體系是否健全、合理，對一個年產銷7萬輛左右的專用車企業來說至關重要。眾所周知，中國專用車界由于企業弱小，大多完全依靠經銷商和卡車經銷網絡，并且全部是單廠生產單廠銷售。然而中集車輛這個龐然大物闖進中國專用車行業后，由于其規模使然，從2005年開始就走多廠統一銷售之路，圈內人都知道這一過程充滿了內部斗爭，最近網上一篇流行很廣的博文講的就是這些事。

按照李貴平的說法，2010年以前的中集車輛的銷售網絡難以承擔中集車輛統一銷售的重任，靠傳統和原始的拼價格手段與眾多專用車小企業競爭，動作顯得十分笨拙。當時的情況是，一個1 000多人的銷售公司，業務員們既負責經銷商管理，同時又做部分直銷，也就是既當裁判員，又當運動員。整個銷售體系效率低下，“跑冒滴漏”嚴重。

2010年下半年，中集車輛開始著手給這個銷售體系做“大手術”，而李貴平對此的說法比較溫和，叫“改良”。“改良”的一個關鍵動作是，中集車輛管理重心下沉，成立了5個中心店，管理下轄5個區域市場的經銷商，同時著手建立真正獨立的直營店。為保證整個銷售團隊的積極性，明明白白賺錢，中集車輛總部痛下決心——“讓利”！允許每個中心店的經營骨干用10%的保證金換中心店經營分紅權，最大可換得25%的利益，即“委托經營”。目前，五大中心店的骨干均參與了“保證金換分紅權”。

以中集廣州店為例，以前，這個店批發半掛車，直銷水泥攪拌車，并管理下轄區域的經銷商，兩套體系混在一起。華南中心店成立以后，經銷商管理權由華南中心店接管，廣州店轉型為一個真正的銷售終端，成為一個直營店。2011年，中集車輛銷售體系分網管理的模式初步建成，形成了一個以中心店為管理和經銷商管理中心，以社會經銷商和若干直營店為支撐的銷售體系。

成立5大中心店后，1 000多員工中，繼續做經銷商管理工作的人員不需要那么多人了，其他大部分人員的出路在哪里？“改良”的方案是，多出來的這部分人轉崗進入銷售終端直營店，充實一線銷售隊伍。在2011年專用車市場下滑嚴重的情況下，中集車輛采用這種原銷售體系員工重新分工的辦法，做到了除自然淘汰之外沒有裁員。李貴平是非常認真、嚴肅地對記者說起此事，他說：“中集歷來是一個感性大于理性的、帶有國資成分的企業，我們是在市場中拼出來的，但中集絕對是一個值得托付一生的企業。”

“改良”的結果如何？還以廣州店為例。2011年，廣州店30名員工共完成銷售收入2.3億元，實現利潤500萬元，轉崗的直銷業務員賣車很有激情。可以說，直銷、經銷分離管理實現了“改良”的初衷。據測算，2011年，中集車輛銷售體系通過“改良”，效率大幅提高，人均費用下降15%。

在中集車輛新的銷售體系中，有一個角色比較有爭議，這就是直營店。數據顯示，2010年，中集車輛93%～95%的車是由經銷商銷售出去的。隨著直營店數量的增加，有經銷商擔心，直營店是中集車輛自己的“親兒子”，中集車輛會不會逐步削弱經銷商的渠道銷售能力。當筆者將此疑問拋給李貴平時，他哈哈笑著說，“我知道你會問這個問題，這也是業界都想知道的一個問題。如果分析全球規模化產品的企業經營模式，你會發現，分銷渠道是保證規模經營的不二選擇，中集車輛同樣不能例外。中集車輛剛剛制定未來5年競爭戰略，未來5年，中集車輛的直營店所占銷售比例不得超過公司銷售總量的20%，也就是說，今后，至少80%的中集專用車還要靠經銷商來銷售。我們不僅要大力發展經銷商，而且要讓他們賺更多的錢！只有這樣，中集車輛的銷量才能上去，經銷商有錢了，其管理效率才有可能大幅提升，中集車輛才能建立中國一流的營銷網絡。希望你能將我的這番話帶給關心這些問題的中集車輛經銷商們。這是我李貴平的鄭重承諾。”

對于中心店、經銷商和直營店的分工，李貴平的解釋是，中心店通過對經銷商的管理，提升經銷商的檔次、工作效率和盈利能力；直營店主要是通過全產品銷售模式，實現差異化經營，求利潤不求規模。也就是說，中心店負責管理，是裁判員；經銷商和直營店是運動員，其中經銷商側重銷量，直營店側重差異化。

直營店的差異化經營主要體現在“全產品”銷售模式上。“全產品”不是物理產品，而是物理產品+服務方案。這也是中集車輛在專用車營銷上的一個創新，像銷售轎車和卡車一樣，把產品和服務一起提供給用戶。

據記者了解，雖然中集車輛提出了“全產品”的理念，但截止目前真正符合要求的直營店只有5家，據說今年年底前會再增加8家，這些理念是否真實管用，筆者將追蹤報道。針對直營店建設，中集車輛有一個“百店計劃”，但是據李貴平估計，如果按每年增加5到8家直營店的速度，未來5年，中集車輛的直營店將增加到40～50家，基本可以完成銷售體系“改良”。

結構轉變

在專用車行業人士的記憶里，2010年我國專用車行業的關鍵詞之一是擴張，當年的重卡銷量達到歷史高峰，也很有可能是未來5年不可觸及的高峰，這在中國汽車行業的歷史上從未有過。當年，我國新建和在建的專用車新項目、新基地到處都是，新擴產能遠遠超過我國專用車市場的容量，基于對未來國內專用車市場的美好憧憬，專用車企業個個摩拳擦掌。

也是在這一年，4月份上任的李貴平出人意料地宣布，中集車輛停止簡單產能擴張投資，集中精力整合現有資源。當時，他的這個舉動遭到很多下屬企業的不理解，很多下屬私下發牢騷：新的總經理是不是不懂專用車啊？然而轉眼到了2011年，中國專用車市場整體下滑，大量產能放空，很多企業陷入困境。但是，得益于提前一年進行的內部調整和由注重規模向注重發展質量的轉變，仍然在調整中的中集車輛在2011年表現搶眼，成為行業內少有的幾家賺錢的企業。

據李貴平介紹，2010年，中集車輛剝離了新會復合材料公司、天津廂式車公司、揚州麥斯通等下屬企業。2011年，中集車輛繼續推進對非活躍資產的處置，完成了南通罐車股權轉讓。中集車輛希望通過優化經營、“關停并轉”等綜合性策略，提高低效資產的收益水平。李貴平表示，此類工作將成為未來2～3年內中集車輛的常態工作之一。

李貴平給記者算了一筆賬，2010年以前，中集車輛每年進行產能擴張要花掉3億元，按此計算，2010、2011兩年，中集車輛停止產能擴張，就節省了6億元；由于中集車輛負債率較高，固定資產投資大多來自借債所得，在這兩年財務費用高企的大環境下，投資的壓縮極大地緩解了利息支出壓力。這也是中集車輛能夠在2011年表現不俗的重要原因之一。

據介紹，今年，中集車輛單純擴大產能的投資全線停止，對現有非活躍資產的優化重組工作仍將繼續，同時根據修訂后的公司5年競爭戰略要求，擴大視野，多角度多層次組合資產。

李貴平表示，在可預見的未來，在第三代半掛車產品取得成功以前，中集車輛不再進行產能擴張。

第三代產品技術

就在其他企業把大筆的資金用于產能擴張上時，中集車輛卻轉變了投資的方向——把錢投在研發下一代技術和產品上。

在中集車輛的競爭戰略中，有一個很神秘的名字——黑炫風。黑旋風就是李貴平所說的中集車輛第三代半掛車產品的前身，是中集車輛最新研發的半掛車產品平臺，也是中集車輛在中國市場推廣標準化掛車體系的嘗試。預計黑炫風今年下半年在國內量產上市。黑炫風的核心特點是“設計模塊化、生產節拍化、銷售店鋪化”，李貴平認為這些特點代表著我國未來半掛車的發展方向。

設計模塊化是全球專用車技術的發展方向，簡單地說就像兒童的拼插玩具，用最少的零部件“拼”出各種不同的車。黑炫風的所有零部件都是全新設計的，模塊化同時也是生產節拍化、銷售店鋪化的基礎。可以說，設計模塊化是全球專用車技術的發展方向。

生產節拍化是在模塊化的基礎上，實現流水線生產，每個工位都要在規定的時間內完成規定的裝配任務，真正實現運輸類專用車的規模化生產。李貴平講到此處，特別提到了歐洲的Schmitz公司（據稱是當今半掛車最高水平制造公司），三年前他獲邀參觀了Schmitz的生產線，對其7分鐘節拍化生產能力印象十分深刻，也認定這代表世界半掛車生產的未來。

銷售店鋪化也是基于模塊化設計，使用戶購買專用車就像買中藥一樣，根據“藥方”在配置選項欄內勾出選項，選擇完畢后立即生成價格，在店里完成銷售。而不像過去一樣，用戶選擇配置后，銷售人員要把客戶的訂單返回工廠定價，再返回來。

基于模塊化設計的黑炫風不僅在技術上更有效地體現了輕量化、節能、更經濟的優勢，更重要的是改變了半掛車的生產和銷售模式，模塊化為我國半掛車產業開拓出一個全新的發展方向。黑炫風只是小試牛刀，去年，中集在歐洲研發的真正第三代產品的研發已進入工藝細節階段，預計在2012年9月的德國漢諾威商用車展上，中集車輛將發布這款面向歐洲市場的半掛車，四季度在德國工廠投入批量生產。與此同時，在未來幾年，中集車輛將不斷在中國市場推出黑炫風的更新換代產品。

據記者了解，黑炫風的早期產品已于2011年下半年在華北、華東等區域市場推出，效果并不十分理想。許多銷售人員以及客戶對黑炫風單一的顏色和難以超載的特性頗有微詞。記者認為，對待這一新生事物，可能需要長遠的眼光去看待，超載不會永遠持續下去，我國專用車行業長久以來積累形成的不規范業態，確實需要改變了。創新的成果要得到市場的認可需要時間。既然國外都在用這種高效的運輸車輛，為什么中國就不能去嘗試呢？希望中集車輛為中國專用車產品檔次提升做個榜樣。

組織重建

中集車輛目前的生產和銷售規模在我國專用車行業是絕無僅有的。在銷售體系的“改良”取得初步成果后，中集車輛最近又提出了新鮮名詞品牌規劃：在公司內部引導部分企業走集中銷售，部分企業自主銷售；建立品牌梯度，以市場化的方式引導下屬企業走向產品集中和專業化。

今年，公司還將全面推行業務單元管理，在車輛總部層面建立集產供銷為一體的事業本部，推進中集車輛旗下半掛車、改裝車和海外業務。圍繞這一組織重組，將同時調整現有中集車輛總部組織結構。

李貴平認為，隨著中集車輛集團規模的日益龐大，作為一個銷售超過170億元的專用車集團，必須完成從人治向制度、流程管理的轉變。中集車輛也許在適應市場形勢方面表現有點慢，但只要方向正確，組織的發力將是成倍數的效應。企業比拼的不是短期的盈虧，而是能否持續健康地經營下去，能否為中集車輛1.5萬員工提供體面而穩定的收入。

任何一次經營環境的重大變化，實質上都是對企業管理者經營能力和組織適應性的考驗。一個優秀的組織，往往能夠利用行業轉折的機會，再上一個臺階，這一點中集在集裝箱業務曾經多次驗證，中集車輛能否延續中集集團的成功經驗，再創輝煌呢？

后記

在中集集團的高層里，李貴平以喜讀書、善講故事見長，而且一講就是很多年。這個評價的言外之意是，李貴平的想法太過理想化，很難與現實相結合。果真如此嗎？

中集車輛是我國專用車行業的龍頭企業，在李貴平看來，中集車輛有責任把國外先進的技術、理念、模式率先在中國市場推廣和應用；同時推動相關標準法規的制定、完善和落實。自從接任中集車輛總經理以來，李貴平就試圖把他的理想一點一點地搬到現實中來，試圖說服、帶領他的同事和下屬企業一同努力。很多別人認為不太可能或者太超前的想法正在變成現實，并在中集車輛內部生根發芽。

李貴平說，經營企業一定要有理想，如果沒有理想，企業就沒有靈魂和希望，只是一個平庸的賺錢機器。他期待著中國專用車市場能盡快與國外成熟市場接軌，中國的高速公路上再也看不到破爛不堪、超載嚴重、搖擺前行的半掛車。

西方的Fruehauf已經倒下，東方的中集車輛正在崛起，希望中國在這個十分古老而傳統的行業產生世界級的企業巨頭。