加強建筑施工企業財務成本管理研究

范 靜

建筑施工企業的產品是工程項目，企業成本管理的中心就是施工項目的成本管理，因此，將工程項目的施工消耗控制好，是工程量清單計價條件下做好施工項目成本管理的必由之路。

一、我國建筑施工企業財務成本管理存在的問題

1.施工企業對成本管理環節的意識太過薄弱，重視程度不夠

由于目前建筑行業的某些環節不夠規范，成本管理的法規和制度不夠健全，以及建筑產品價格制度上的問題等，造成企業對成本控制管理的意識太薄弱。并且施工單位的各項目及相關部門的職責不明確，認為成本管理就是單純的資金管理，屬于企業財務部門的職責，各部門及管理人員對成本管理工作的重視程度不夠，沒有積極參與到成本管理工作中來。

2.施工企業的成本管理體制不夠完善，缺乏考核依據

目前在大多數的施工企業中，都是以一個項目工程為一個管理單位，會指派其中的單個人負責項目造價和成本管理，而不是制定相關體制，將成本管理的工作分別落實到各個施工環節或負責人身上，造成在施工過程中有的為了保證工程進度，有的為了保證工程質量，會選用一些不經濟的施工方案。并且，很多施工企業在制定成本管理考核制度的時候，只罰不獎，或者獎罰不到位，挫傷相關人員的積極性。

3.項目成本預測上的滯后性

按照國際通行做法，建筑施工企業應當在投標報價階段前完成前先完成投標項目的成本測算。但許多建筑企業在投標階段仍是按照政府規定的預算定額，跳過項目成本預測，直接計算項目投標價格。對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率。

4.考核機制不完善性

相當部分企業考核機制落后，成本目標管理不到位，責、權、利并不真正對稱。有的企業雖然建立了目標考核制度，但在項目實施過程或結束后，不依據考核標準進行考核，或進行了考核，但不依據考核結果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。

5.成本控制水平低，控制效果差，控制手段落后

缺乏采用現代化的管理方法進行成本分析，不能及時找出影響成本的主要問題，采取相應的對策。受控時間的不準確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應包括項目的前期市場調查、項目信息的跟蹤和投標的成本，以及質量保修成本等。受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經理部，未能充分發揮其他相關部門在成本控制中應有的作用。成本控制動態管理差。成本控制沒有跟上成本發生的時期，往往在成本發生以后才控制，不能對成本目標實施動態管理，不能充分發揮成本控制的作用，控制效果差。

二、加強建筑施工企業財務成本管理對策

1.加強投標階段的成本管理

由于建筑市場的不規范，施工企業為了能夠中標，往往把標價越壓越低。這樣對企業的管理提出了更高的要求，管理稍一放松則要發生虧損。因此，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。投標要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規定。投標費用大約相當于每年完成產值的0.5%～1%，其中未中標工程的費用占三分之一。因此，提高中標率、節約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內容。建筑施工企業應當建立專門的投標機構，提高投標人員素質和責任心。一方面通過認真的分析研究，提高中標的把握，另一方面對投標費用要進行與標價相關聯的總額控制，規范開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質進行核算，期終，按費用性質轉入管理費用有關科目。

2.加強人工費用管理

人工費用大約占工程總造價17%～22%，人工費的降低主要由量和價的降低來確定。建立與責權利相統一的物質激勵機制，將項目部全體職工的工作績效與其切身利益緊密聯系在一起，建立獎罰嚴明的考核約束機制，使項目部的命運與職工利益融為一體，是提高勞動生產率降低人工費用的基本保障。如實行固定＋浮動工資制，可以根據不同專業、不同崗位的性質和特點，按不同職工的技術熟練程度與經驗、勞動態度、勞動積極性等，給職工規定不同等級的基本系數和浮動系數，然后再按照項目部完成目標利潤的情況，按對應的分配值發放職工工作的全部報酬。

3.加強材料費的成本管理

材料費占工程總造價的60%～70%左右，是生產成本控制的關鍵內容。①材料量、價的確定。建安工程概預算定額計取的成本，反映的是建筑企業的平均成本水平。預算定額中材料的量按下式計算:定額量=凈用量×（1+損耗率），而單位在編制材料期的價格如下:預算價格=供銷部門手續費+包裝費+采購保管費。由于工程成本總量分解到材料這一塊的成本和材料預算相比較，分析其差額，再根據市場的情況和工程量具體情況來對材料進行采購。可以看出，在量上的控制主要是節約和減少損耗。②加強材料成本的管理。材料采購價的控制首先應建立一支愛企敬業，經營意識強的采購隊伍，這是成本控制的組織保障。在采購前必須先掌握需采購材料量的預算價格、結算價格與現行市場價格之間的差異，并在調查分析該材料市場供應關系的基礎上，確定目標采購價格。原則上，目標采購價格應在預測結算價格與現行價格之下，然后貨比三家，考慮質量、運輸服務等因素來確定采購地點、采購方式。對于需要中長期供貨的材料應在調查分析市場行情的基礎上，確定一次性訂貨還是分階段訂貨的方式，還應考慮資金的時間價值以作全面的衡量。

4.加強財務管理，控制非生產性支出項目

除人工、材料、機械使用費等直接成本以外，間接費用——即非生產性成本所占比例也非常可觀。企業內部還應當在一定范圍內定期公布各項目的非生產性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。

5.加強質量管理，控制質量成本

所謂的質量成本，包括兩方面內容:一是企業為了保證項目質量而支出的費用；二是因沒有達到質量標準而產生的損失。作為施工企業來講，應該樹立以質取勝，以精品工程占領市場的觀念。但是，盲目追求工程質量，可能會增加企業額外投入，降低企業利潤。所以，在質量管理上，應當以滿足合同要求條件下的高質量、低成本作為項目管理的目標，消除質量通病，杜絕返修、重建現象發生。

6.加強安全管理，控制事故成本

安全是企業最大的效益，事故是最大的浪費。任何一次安全事故的發生，給施工企業造成的損失都會是非常慘重的。因此，項目部要提前做好安全預案措施，建立健全安全管理網絡，落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責。項目施工前，應組織施工人員進行安全培訓和安全技術交底。在項目管理過程中，要加強對重點領域、重點部位、關鍵工序的質量監管，及時發現事故隱患，積極做好防范措施，把安全事故消滅在萌芽狀態，控制事故成本。