外資物流公司在華并購(gòu)的動(dòng)因

符振東（上海知行智融供應(yīng)鏈科技公司）

伴隨著中國(guó)的物流市場(chǎng)的開放，部分國(guó)外物流巨頭選擇在華并購(gòu)本土物流公司，有代表性的包括美國(guó)耶路并購(gòu)上海佳宇物流、世能達(dá)并購(gòu)天津?qū)氝\(yùn)物流、萬(wàn)絡(luò)環(huán)球并購(gòu)熙可物流，中東Agility并購(gòu)百歲物流，澳大利亞Toll全盤接手新科安達(dá)。傳統(tǒng)的FDI理論為物流公司跨國(guó)并購(gòu)提供了理論基礎(chǔ)研究框架，但物流企業(yè)跨國(guó)投資有不同選擇，主要包括新建海外分公司 （或代表處），依靠現(xiàn)有國(guó)外分公司發(fā)展，合資和跨國(guó)兼并。由于中國(guó)大陸2005年底才完全開放物流市場(chǎng)，很多跨國(guó)物流公司為開展業(yè)務(wù)在此之前已經(jīng)在華設(shè)立了代表處或合資企業(yè)。2006年開始，外資物流公司為了更好的實(shí)現(xiàn)在華業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，需要比較選取選擇不同海外投資方式。在目前中國(guó)物流市場(chǎng)情況下，外資物流企業(yè)可選擇的不同戰(zhàn)略的利弊 （見表1）。

表1 外資物流在華實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略選擇

具體到外資物流公司在華跨國(guó)并購(gòu)，基于并購(gòu)和跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因理論基礎(chǔ)，結(jié)合PEST工具對(duì)中國(guó)物流服務(wù)行業(yè)的分析和外資物流企業(yè)自身的企業(yè)戰(zhàn)略部署，筆者對(duì)外資物流企業(yè)在華并購(gòu)的主要?jiǎng)右驈耐獠亢蛢?nèi)部?jī)蓚€(gè)層面進(jìn)行分析 （見圖1）。

1 并購(gòu)的內(nèi)部動(dòng)因分析

從企業(yè)的戰(zhàn)略、管理等角度出發(fā)，物流企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)在追求協(xié)同效應(yīng)、時(shí)間節(jié)省、市場(chǎng)份額的快速增加，以及獲取物流行業(yè)特殊營(yíng)業(yè)許可等因素的驅(qū)使下選擇跨國(guó)并購(gòu)。

1.1 追求協(xié)同效應(yīng)

物流企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指，在一定范圍內(nèi)，隨著物流企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大 （網(wǎng)絡(luò)分支機(jī)構(gòu)增加、人員增?加、資產(chǎn)規(guī)模增加和業(yè)務(wù)拓展覆蓋范圍等），物流的單位運(yùn)營(yíng)成本會(huì)降低，單位收益會(huì)逐漸上升。企業(yè)物流外包，成本的節(jié)省是非常重要的考量因素。為快速獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，外資物流企業(yè)在華展開了橫向并購(gòu)。考察一發(fā)生的外資物流在華的并購(gòu)案例，基本都屬于橫向并購(gòu)。外資物流公司在華的橫向并購(gòu)行為在四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)。

管理協(xié)同效應(yīng)：通過輸出先進(jìn)的管理方法和理念，并裁員或轉(zhuǎn)崗雙方重復(fù)部門和職位來(lái)實(shí)現(xiàn)整合后的高效的管理。

運(yùn)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)：重新整合優(yōu)化雙方的運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)并降低采購(gòu)成本，包括倉(cāng)庫(kù)、自有車輛和外包采購(gòu)運(yùn)輸資源、信息系統(tǒng)應(yīng)用等方面，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)新的運(yùn)作體系進(jìn)一步降低單位運(yùn)營(yíng)成本。

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：整合后的在華分支機(jī)構(gòu)在貸款利息和稅收方面有降低支出的可能。但財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)并不是外資物流公司在華收購(gòu)的主要?jiǎng)右颉?/p>

1.2 時(shí)間節(jié)省

外資物流公司如果僅僅跟隨現(xiàn)有的海外客戶在華業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，只能亦步亦趨的建立經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)并招募訓(xùn)練人員。 由于中國(guó)幅員遼闊，基礎(chǔ)設(shè)施和經(jīng)濟(jì)區(qū)域差異很大，要實(shí)現(xiàn)基本覆蓋全國(guó)的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，需要很長(zhǎng)的時(shí)間。此外，物流行業(yè)在中國(guó) （尤其現(xiàn)代物流行業(yè)）是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，缺少既有理論基礎(chǔ)又有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才，尤其外資物流公司普遍對(duì)員工的英語(yǔ)水平有一定要求，所以人才因素也是外資快速自建網(wǎng)絡(luò)的限制。此外，自身滾動(dòng)發(fā)展的投資也有風(fēng)險(xiǎn)。可見時(shí)間節(jié)省是并購(gòu)非常重要的動(dòng)因，外資物流公司通過收購(gòu)現(xiàn)有的本土物流企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)：

·中國(guó)市場(chǎng)的快速布局

·縮短投入產(chǎn)出時(shí)間

·降低進(jìn)入新物流細(xì)分市場(chǎng)的障礙

·利用收購(gòu)目標(biāo)公司的人才和經(jīng)驗(yàn)

例如：1998年開始嘉里物流 （Kerry）就開始進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)。用了4年多時(shí)間，才在中國(guó)沿海建設(shè)了7個(gè)站點(diǎn)。而2004年收購(gòu)20多年的歷史大通后，獲得了遍布全國(guó)的120個(gè)站點(diǎn)，如按照嘉里物流原來(lái)站點(diǎn)的速度，至少需要60年才能建全120個(gè)站點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)。另外一個(gè)收購(gòu)案例是澳大利亞拓領(lǐng)集團(tuán)從招商局集團(tuán)收購(gòu)其合資企業(yè)新科安達(dá)剩余49%的股權(quán)公司，在中國(guó)獲得了擁有23個(gè)物流設(shè)施、超過20個(gè)配送中心，送貨地區(qū)超過1 600個(gè)城市。其合資企業(yè)的客戶主要在快速消費(fèi)品、零售業(yè)、醫(yī)藥、高科技和工業(yè)等方面。TNT公司2005年收購(gòu)民營(yíng)前三的國(guó)內(nèi)陸運(yùn)物流公司以后，迅速獲得了其苦心經(jīng)營(yíng)10年的在華1 100多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，3 000臺(tái)車輛，12 000多名員工和17萬(wàn)名客戶資源。

1.3 市場(chǎng)份額快速增長(zhǎng)

實(shí)現(xiàn)在華市場(chǎng)份額的快速增加是外資物流公司在華并購(gòu)的重要?jiǎng)右蛑弧Ｓ捎谠谥袊?guó)物流市場(chǎng)完全放開前，外資物流公司受限于網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)業(yè)許可以及缺乏成本優(yōu)勢(shì)，很多其國(guó)外的客戶在華分支機(jī)構(gòu)的物流外包業(yè)務(wù)最終被本土的物流公司獲得。通過并購(gòu)行業(yè)中大型的物流公司，外資物流公司不僅可以獲得運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，并且也把目標(biāo)公司的客戶收入懷中。除此之外，目標(biāo)公司的品牌影響力和本土高效的銷售人員在整合后更有利于實(shí)現(xiàn)更快業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

例如：2007年9月萬(wàn)絡(luò) （Menlo）收購(gòu)上海熙可控股公司 （以下簡(jiǎn)稱 “熙可”）及其全資子公司上海熙可物流有限公司和上海熙可送供應(yīng)鏈管理有限公司后，除了獲得了其在78個(gè)城市設(shè)有130多個(gè)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)和近1 500名員工，熙可在快速消費(fèi)品和化工領(lǐng)域的客戶也是萬(wàn)絡(luò)看中的。2007年熙可全年?duì)I業(yè)收入是6 000萬(wàn)美金，不僅增強(qiáng)了萬(wàn)絡(luò)的本土市場(chǎng)實(shí)力，也為萬(wàn)絡(luò)集團(tuán)帶來(lái)了亞洲營(yíng)業(yè)收入的快速增長(zhǎng) （見圖2）。萬(wàn)絡(luò)在中國(guó)和南亞的收購(gòu)使2008年其海外的營(yíng)業(yè)收入比2007年?duì)I業(yè)收入增加了近13%。

1.4 獲取物流行業(yè)特殊營(yíng)業(yè)許可，取得范圍經(jīng)濟(jì)

雖然中國(guó)于2005年開始全面開放了物流市場(chǎng)，但針對(duì)特殊行業(yè)的物流服務(wù)還需要相關(guān)部門的審批，并且有的很難拿到許可。例如，化學(xué)危險(xiǎn)品的國(guó)內(nèi)運(yùn)輸許可，需要得到當(dāng)?shù)仃懝芴幍脑S可，對(duì)于外資物流公司來(lái)說(shuō)在上海基本沒有機(jī)會(huì)獲得運(yùn)營(yíng)許可，所以就不能以合法的身份為化工行業(yè)客戶經(jīng)營(yíng)危險(xiǎn)品運(yùn)輸服務(wù)。并購(gòu)本土有相關(guān)的運(yùn)營(yíng)許可的物流公司，可以使外資物流公司在華增加物流服務(wù)產(chǎn)品，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。例如，萬(wàn)絡(luò)（Menlo）收購(gòu)上海熙可和Agility收購(gòu)百歲物流都獲得了國(guó)內(nèi)危險(xiǎn)品道路運(yùn)輸資格，開拓了相關(guān)業(yè)務(wù)。

2 并購(gòu)的外部動(dòng)因分析

2.1 中國(guó)大陸物流市場(chǎng)開放

根據(jù)中國(guó)加入WTO的承諾，中國(guó)要逐步放開物流市場(chǎng)。中國(guó)大陸在公路貨運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、海上班輪運(yùn)輸、船舶代理速遞服務(wù)等方面進(jìn)一步放開，包括貨物運(yùn)輸、貨物租賃、一般貨物批發(fā)、零售及其物流配送等取消在地域、股權(quán)比例等方面對(duì)外資的限制。2005年12月11日開始實(shí)施的新的 《外商投資國(guó)際貨物運(yùn)輸代理企業(yè)管理辦法》，該辦法規(guī)定，外商可以在中國(guó)設(shè)立獨(dú)資國(guó)際貨運(yùn)代理企業(yè)；外商設(shè)立經(jīng)營(yíng)國(guó)際快遞業(yè)務(wù)的國(guó)際貨代企業(yè)由商務(wù)部負(fù)責(zé)審批和管理；從事信件和信件性質(zhì)物品的 （不含私人信函和縣級(jí)以上黨政軍機(jī)關(guān)公文）的寄遞業(yè)務(wù)國(guó)際快遞企業(yè)經(jīng)商務(wù)主管部門批準(zhǔn)后應(yīng)向郵政部門辦理郵政委托手續(xù)。此外一系列相關(guān)的針對(duì)企業(yè)并購(gòu)的法律出臺(tái)，為外資物流公司在華并購(gòu)掃清了法律障礙，解決了外資物流公司并收購(gòu)國(guó)內(nèi)物流公司的法律擔(dān)心。

2.2 競(jìng)爭(zhēng)加劇

作為新興的綜合性服務(wù)產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)代物流在中國(guó)尚處于起步階段，雖然發(fā)展迅速但物流市場(chǎng)發(fā)展還不夠成熟。中國(guó)的物流市場(chǎng)是一個(gè)極為分散的市場(chǎng)，物流服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)集中在低端。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在工商管理部門登記的各類與物流相關(guān)的企業(yè)目前已達(dá)73萬(wàn)余家，筆者將物流企業(yè)分成4類物流企業(yè) （見表2）。其中包括由大型運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)貨代轉(zhuǎn)型的企業(yè)，如中遠(yuǎn)、中海、中外運(yùn)、中郵等，也有新興的第三方物流企業(yè)，如廣州寶供、天津大田等，這些企業(yè)業(yè)務(wù)功能齊全，集成化運(yùn)作水平高，服務(wù)能力強(qiáng)，管理技術(shù)及水平的國(guó)際化程度高，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，應(yīng)該指出的是，在市場(chǎng)占有率、優(yōu)化客戶資源、打造品牌等方面，這些企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。外資物流公司在網(wǎng)絡(luò)和成本方面處于劣勢(shì)，兼并是中國(guó)物流市場(chǎng)放開的一個(gè)戰(zhàn)略選擇。由于進(jìn)入門坎較低，民營(yíng)的中小物流公司主要提供倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)然A(chǔ)的物流服務(wù)，主要通過價(jià)格手段和回傭獲取業(yè)務(wù)。造成毛利率過低，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序。 而在高端的物流市場(chǎng)，客戶的需求又沒有很好的滿足，實(shí)際物流服務(wù)水準(zhǔn)不理想。

國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng) （尤其在低端服務(wù)方面）往往超出了外資物流企業(yè)的預(yù)期判斷。例如，2009年中外運(yùn)和DHL通過合資的中外運(yùn)—敦豪，收購(gòu)了國(guó)內(nèi)全一快遞100%的股權(quán)，收購(gòu)價(jià)約3億元。全一快遞創(chuàng)建于2000年，總部設(shè)在上海，主要提供資料、包裹、大宗貨物的國(guó)內(nèi)、國(guó)際特快專遞，已在中國(guó)內(nèi)地、香港、臺(tái)灣及英、美、韓等地?fù)碛?00多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，建有7個(gè)分撥中心，30個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)。但正式接受不到兩年DHL已決定將其持有的中外運(yùn)全一快遞 （APEX）的100%股份，低價(jià)轉(zhuǎn)讓給深圳友和道通實(shí)業(yè)有限公司。

2.3 中國(guó)物流市場(chǎng)

中國(guó)的物流市場(chǎng)無(wú)疑對(duì)外資物流公司來(lái)說(shuō)有著巨大的吸引力。盡管2009年全球發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但中國(guó)大陸全年的社會(huì)物流費(fèi)用為60 800億 （人民幣），同2008年相比增加了6.7個(gè)百分點(diǎn)，占國(guó)民生產(chǎn)總值的18.1。根據(jù)IMF的預(yù)測(cè) （見圖3），到2015年中國(guó)的GDP將接近美國(guó)的GDP，占全球比重為17%。

但中國(guó)的物流市場(chǎng)存在亟待解決的問題是物流費(fèi)用占GDP的比重過高。以2009年為例，我國(guó)的物流費(fèi)用占GDP的比重和歐美發(fā)達(dá)國(guó)家相比過高，即使和新興的發(fā)展中國(guó)家如巴西相比，我國(guó)的物流費(fèi)用占GDP的比重也明顯處于劣勢(shì) （表3）。這說(shuō)明我國(guó)物流運(yùn)行效率過低，需要物流服務(wù)企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提升運(yùn)營(yíng)績(jī)效，從戰(zhàn)略層面幫助企業(yè)優(yōu)化物流體系，降低渠道庫(kù)存。和本土的大多物流公司來(lái)比較，國(guó)外跨國(guó)物流公司在網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模、運(yùn)營(yíng)管理和物流優(yōu)化方面有明顯的優(yōu)勢(shì)。伴隨著人民幣在可預(yù)見的將來(lái)會(huì)逐步升值，通過兼并快速地占領(lǐng)中國(guó)物流市場(chǎng)有著舉足輕重的戰(zhàn)略意義。

表2 中國(guó)物流企業(yè)的分類

圖3 IMF2015年經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)

表3 中國(guó)物流支出與其他代表國(guó)家 (地區(qū))對(duì)比

聯(lián)邦快遞支付4億美元現(xiàn)金擁有了大田集團(tuán)目前在從事國(guó)際快遞業(yè)務(wù)的合資企業(yè)中占有50%股份，從而成為聯(lián)邦快遞在中國(guó)的獨(dú)資公司。同時(shí)，大田集團(tuán)目前用于開展國(guó)際快遞業(yè)務(wù)的資產(chǎn)以及大田集團(tuán)位于國(guó)內(nèi)89個(gè)地區(qū)的經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的資產(chǎn)也將劃歸聯(lián)邦快遞名下。而該協(xié)議達(dá)成后，聯(lián)邦快遞將在中國(guó)擁有超過6 000名員工。聯(lián)邦快遞亞太區(qū)總裁簡(jiǎn)力行表示： “此次收購(gòu)加深了我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的參與度。我們的客戶，包括那些位于中國(guó)的二三級(jí)城市的客戶，將會(huì)因?yàn)榭梢愿禹樌剡M(jìn)入世界上的主要地區(qū)而受益匪淺。此外，位于中國(guó)東部沿海地區(qū)以外的諸如武漢這樣的城市是中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵組成部分，它們對(duì)于聯(lián)邦快遞在本地區(qū)的長(zhǎng)期發(fā)展也至關(guān)重要。”

根據(jù)Mercer公司的調(diào)查，中國(guó)物流服務(wù)供應(yīng)商基本上都屬于小型企業(yè) （按中國(guó)現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，年?duì)I業(yè)額在5 000萬(wàn)元人民幣以下）。在其調(diào)查的在中國(guó)具有代表性的物流企業(yè)中，沒有一家的市場(chǎng)占有率超過2%，而在美國(guó)有的物流公司市場(chǎng)占有率最高可達(dá)5%以上。可見，物流產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)集中度低已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，中國(guó)的物流市場(chǎng)正處于快速增長(zhǎng)期，在將來(lái)的10年左右將實(shí)現(xiàn)從分散到集中整合的行業(yè)發(fā)展演變。伴隨著企業(yè) （尤其是國(guó)企）對(duì)物流外包意愿的增強(qiáng)，對(duì)高端物流需求 （物流增值加工、物流一體化解決方案等）的增加，中國(guó)的物流市場(chǎng)將進(jìn)入服務(wù)提升和規(guī)模整合階段。

2.4 需求變化

由于基礎(chǔ)設(shè)施、相關(guān)政策和物流企業(yè)的自身能力等多方面問題，中國(guó)的物流服務(wù)的水準(zhǔn)普遍達(dá)不到客戶的要求。根據(jù)第五次中國(guó)物流供需狀況調(diào)查結(jié)果，生產(chǎn)制造企業(yè)對(duì)物流外包服務(wù)的不滿意比例高達(dá)50%以上。物流服務(wù)低下的主要運(yùn)行指標(biāo)是運(yùn)作成本高、信息不能及時(shí)反饋、作業(yè)速度慢和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)或產(chǎn)品有限 （見表4）

表4 中國(guó)物流外包不滿意調(diào)查結(jié)果

外資物流公司意識(shí)到中國(guó)這種高增長(zhǎng)和低服務(wù)水準(zhǔn)并存的現(xiàn)象。如果依靠自身的滾動(dòng)發(fā)展并不能很好地解決服務(wù)水準(zhǔn)偏低的問題，在華企業(yè)尤其是跨國(guó)生產(chǎn)和商貿(mào)公司對(duì)物流服務(wù)又提出了更高的要求，并且越來(lái)越希望物流服務(wù)企業(yè)能夠提供一站式的物流服務(wù)，那么外資物流公司為了能夠短時(shí)間內(nèi)滿足在華的海外客戶和國(guó)內(nèi)的潛在客戶的物流服務(wù)要求，并購(gòu)整合國(guó)內(nèi)的大型的物流企業(yè)就成了戰(zhàn)略選擇。

例如，YRC Logistics首期先斥資4 470萬(wàn)美元收購(gòu)佳宇65%的股權(quán)，佳宇擁有30 000多位客戶、1 800名員工、200多家分公司，以及一個(gè)包含3 000多輛汽車的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。按照YRC Worldwide董事長(zhǎng)、總裁兼首席執(zhí)行官Bill Zollars的說(shuō)法： “依靠佳宇物流成熟的網(wǎng)絡(luò)和發(fā)展完善的運(yùn)營(yíng)資源，YRC能夠幫助客戶改善在中國(guó)運(yùn)輸?shù)目煽啃浴⒑弦?guī)性、數(shù)據(jù)整合和運(yùn)況的可視性。上海佳宇物流是打造終端到終端供應(yīng)鏈能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。”可見YRC對(duì)佳宇的收購(gòu)，借助了佳宇在華的網(wǎng)絡(luò)和資源來(lái)提升物流服務(wù)水平是重要的考量因素。同樣TNT自從2007年完成收購(gòu)對(duì)華宇收購(gòu)，花了2年時(shí)間維穩(wěn)，之后于2009年2月16日推出公路運(yùn)輸高端產(chǎn)品 “定日達(dá)”產(chǎn)品，這是一種嚴(yán)格承諾“某日某點(diǎn)”送到的定點(diǎn)產(chǎn)品。TNT將為2007年收購(gòu)的在華全資子公司——天地華宇追加15億元投資，主要用于網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張、IT自動(dòng)化升級(jí)、車輛購(gòu)買等方面。這些投資將于接下來(lái)3～5年完成。目前國(guó)內(nèi)公路運(yùn)輸行業(yè)還處在低端、散亂的狀態(tài)，能夠做出定點(diǎn)承諾的企業(yè)不多，這將是天地華宇在行業(yè)內(nèi)迅速占領(lǐng)的一個(gè)制高點(diǎn)。

外資物流公司選擇在華并購(gòu)本土的物流公司是基于戰(zhàn)略的選擇，并購(gòu)的動(dòng)因是并購(gòu)的出發(fā)點(diǎn)。但并購(gòu)?fù)媾R諸多風(fēng)險(xiǎn)，尤其是跨國(guó)并購(gòu)。外資物流公司在華并購(gòu)的成功更要依賴并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管控和整合能力。物流并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)控制和并購(gòu)成功要素值得學(xué)者深入研究，幫助物流公司提升并購(gòu)績(jī)效。

[1]Cannella A A.Jr.&Hambrick,D.C..Effects of Executive Departures on the Performance of Acquired Frims[J].Strategic Management Journal,1993(14):137-153.

[2]Calori,R.,Lubatkin,M.and Very,P..Control mechanisms in cross-boarder acquisition:an international comparison[J].Organization Studies,1994(3):361-380.

[3]Child,J.,Faulkner,D.and Pitkethly,R..The management of international Acquisitions[M].Oxford University Press,2001.

[4]Capron L..The Long-Term Performance of Horizontal Acquisition[J].Strategic Management Jounal,1999(20):987-1018.

[5]Chatterjee S,Lubatkin M,Schweiger D.,et al.Culture Differences and Shareholder Value:Explaining the Variability in the Performance of Related Mergers[J].Strategic Management Jounal,1992(13):319-334.

[6]Chieh-Yu Lin.Determinants of the adoption of technological innovations by logistics service providers in China[J].International Journal of Technology and Sustainable Development,2008(7):19-38.

[7]G.Colombo,V.Conca,M.Buongiorno and L.Gnan.Integrating Cross-Boarder Acquisitions:A Process-oriented Approach[J].Long Range Planning,2007(40):202-222.

[8]Hawawini,Gabriel,Venkat Subrmannian and Paul Verdin.Is Performance Driven by Industrial or Firm Specific Factors?A New Look at the Evidence[J].Strategic Management Journal,2003(24):1-16.

[9]Haleblian,J.and Finkelstein,S.The influence of organizational acquisition performance:a behavioural learning perspective[J].Administrative Science Quarterly,1999(44):29-56.

[10]Hayward,M.L.A..When do firms learn from their acquisition experience:Evidence from 1990-1995[J].Strategic Management Journal,2002(23):21-39.

[11]Hitt,M.,Harrison,J.,Ireland,D.R.and Best,A.Attributes of successful and unsuccessful acquisitions[J].British Journal of Management,1998(2):91-115.

[12]Henk von Eije,Helene Wiegerinck.Shareholders’reactions to announcements of acquisitions of private firms:Do target and bidder markets make difference[J].International Business Review,2010(19):360-337.

[13]Inga-Lena Darkow,Christoph Kaup and Dirk Schiereck.Determinants of Merger&Acquisition success in global logistics[J].International Journal of Logistics:Research and Application,2008(5):333-345.

[14]Jamie D.Collins,Time R.Holcomb,S.Trevis Certo,Michael A.Hitt,Richard H.Lester.Learning by doing:Cross-border mergers and acquisitions[J].Journal of Business Research,2009(62):1329-1334.

[15]Jane Bryson.Managing HRM risk in a merger[J].Employee Relations,2003(1):14-30.

[16]Jarrod Mc Donald,Max Coulthard and Paul de Lange.Planning for a Successful Merger or Acquisition:Lessons from an Australian Study[J].Journal of Global Business and Technology,2005(1):2.

[17]Jieming Zhu,Han Swee Lean&Seah Kiat Ying.The Third-Party Logistics Services and Globalization of Manufacturing[J].International Planning Studies,2002(1):89-104.

[18]Krishnan H A,Miller A,Judge W Q..Diversification and Top Management Team Complementarity:Is Performance Improved by Merger Similar or Dissimilar Teams[J].Strategic Management Journal,1997(18):361-374.

[19]Marcelo B.Dos Santos,Vihang R.Errunza,Darius P.Miler.Does corporate international diversification destroy value?Evidence from cross-border mergers and acquisitions[J].Journal of Banking&Finance,2008(32):2716-2724.

[20]Penelope Quah,Stephen Young.Post-acquisition Management:A Phases Approach for Cross-boarder M&As[J].European Management Journal,2005(1):65-75.

[21]Porter.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].北京：華夏出版社，1997.

[22]Robert Swaim.The Strategic Drucker[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2010.

[23]（美）彼得·德魯克.管理的前言[M].上海：上海譯文出版社，1999.

[24]（德）馬克思 M.哈貝,等.并購(gòu)整合[M].上海：機(jī)械工業(yè)出版社，2003.

[25]（美）馬克N.克萊門特,等.并購(gòu)制勝戰(zhàn)略[M].上海：機(jī)械工業(yè)出版社，2003.

[26]（美）馬克·L·賽羅沃.協(xié)同效應(yīng)的陷阱[M].上海：上海遠(yuǎn)東出版社，2000.

[27]中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì).2008年中國(guó)物流發(fā)展報(bào)告[M].北京：中國(guó)物流出版社，2008.

[28]中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì).2009年中國(guó)物流發(fā)展報(bào)告[M].北京：中國(guó)物流出版社，2009.