試論提升基層車間執行力的方法

艾 昊

（武漢大學 信息管理學院 湖北 武漢：430072）

0 引 言

2012年以來，由于經濟危機的影響，整個鋼鐵行業受到了巨大的沖擊。成本上升，價格下降，各家鋼企都在通過努力挖掘自身潛力來度過市場的寒冬。在這種背景下，作為企業整體實力最直接體現的車間，特別是生產車間的執行力建設，就自然成為了當前迫在眉睫需要討論的問題。

1 執行力的概念和提升的難點

作為目標與結果之間“不可缺失的一環”，每個人對于執行力的概念都會有不同的感受和理解。相同的目標交給不同的人，在實現過程中，可能會有很多不同的方法。具有深厚專業背景的管理者可能會選擇事必躬親，善于溝通的管理者可能會選擇發揮團隊的力量，有號召力的管理者可能會像軍隊一樣帶領職工。但總的來說，對于整個組織而言，執行力都應該是一個系統的概念。它既反映了組織的整體素質，也反映出管理者的管理能力。簡單說，執行力指的就是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。

執行力的提升是一件復雜的系統工程，包括組織管理機制、人力資源和領導力。如果放在一個理想的環境中，執行力的提升可能僅僅只需要一個強有力的領導，以及一個明確的目標。但是放入一個現實的環境中，事情就會變得復雜很多，不僅要打破很多舊的工作習慣，可能還會損害到一小部分人的利益。因此，雖然很多時候執行力表面看上去僅僅只是“職工需要按照自己的想法去做事”，但是要真的實現這一目標，單純的行政命令或者僅是強硬的態度都是遠遠不夠的，在這背后還有大量的工作要做。

2 管理效率和車間組織結構的聯系

一個典型的車間組織，通常是一個包含了領導者、技術人員以及操作人員的樹狀結構圖（如圖1）。從組織關系上來看，這種結構很好的體現了車間實際生產工作的需要。但是，我們會有這樣的困惑：在同樣的組織結構下，面對相同的職工，不同的領導者會帶來截然不同的管理效果。似乎在不同的管理方法下，相同命令傳遞到執行末端是存在損耗并有效率區別的。那么這種區別從何而來？既然執行力是一個系統的問題，就不能只是片面的將注意力集中在某一點，而是應該整體的去反省系統各方面所可能存在的問題。在這個過程中，為了便于分析問題，就必須要從管理的角度將現有的組織結構依據其功能分層，只有理清各層次間的關系和作用，才有可能充分的發揮組織結構的力量，并取得進步。

圖1 典型的車間組織樹狀結構圖

在這里，針對基層車間組織，我們將之劃分為三個相互聯系的層，從管理作用上依次將之命名為管理層、控制層和執行層。區別于組織結構圖的樹狀結構，管理圖是一個倒金字塔結構，不過這里將之再反過來，如圖2所示。其目的在于，一方面，它需要體現各層次在執行力構成中所承擔責任的大小；而更重要的，另一方面，它還應該反映出作為管理者在管理各個層次中所應有的服務意識。

圖2 倒金字塔式車間組織結構圖

3 車間各層次的工作重點

在現實的車間管理中，提高車間執行力的重點是明確車間各層級的工作重點。由于管理者專業背景及對管理理解的不同，雖然各個車間都有著相同的組織結構，但是在執行效率上，卻會有很大的不同。歸根結底，這種差異來源于在具體的管理工作中，各層次間工作的不協調導致執行過程中存在矛盾。要解決這些矛盾，就必須對各層次的組成、工作內容及重要性有著明確的認識，并且以此去解決各個層次的問題。

3.1 層次的劃分

車間作為一個組織，在運轉過程中，其工作總是由醞釀并發出命令、傳遞并執行、實際創造價值這樣三個環節構成。而這種邏輯順序也構成了我們從管理角度對各崗位工作劃分層次的依據。

首先是管理層，作為車間工作的起點，它不僅需要準確地對現場提出工作要求和指導意見，同時還需要對反饋回來的問題及時進行處理。通常，車間主任來承擔這項工作和責任。但是，作為一個個體，由于精力和能力限制，在工作上總會存在這樣或者那樣的不足：一是作為車間主任所能掌握的現場信息往往不夠完整，相對管理對象來說，總會存在片面或者不足，因此依據所掌握信息所下達的指令難以精確；二是在龐雜的車間管理中，由于陷入大量的事務性工作，對很多矛盾可能來不及處理或者考慮難以周全。而長期來看，這樣的問題必然會影響到車間的權威并進而影響執行力。所以為了彌補這些問題，就有必要將車間主任和技術組都歸入管理層，其目的在于由個人管理變為團隊管理，將管理者個人變為個人風格的管理團隊，從而保證車間管理決定的準確和穩定。

其次機長、工段長及作業長構成了控制層。之所以將他們單獨劃分開來，是因為他們的工作在管理過程中有著較為特殊的地位。一方面，他們要負責接受車間的領導，將車間的命令和要求落實到機組中；另一方面，他們每天要具體的管理一線職工，帶領他們生產，同時也要將機組的訴求比如設備問題、人員問題反饋到車間，必要時甚至還需要去做職工的思想工作。他們是工作最繁雜，同時也是在工作上存在角色轉換的一群人。

最后是執行層，這里將所有一線職工都劃入其中，但是班組應該是這個層次最典型的代表。

3.2 管理層的工作重點

對于管理層來說，存在兩個方面的管理重點，一方面是形式上的，另一方面是工作上的。

從形式上來說，以筆者的經驗，就是建議要盡可能的根據分層原則堅持團隊管理，即將管理工作的發起者看成是一個層次、一個團體，而不是某一個或者兩個人。這就要求我們的車間管理者要將技術組的工作有效地融入到車間管理工作中去，而不能讓其變成一個單純的由車間主任管理下的“計算分析”小組。如筆者所在的車間是一個軋鋼車間，在原料的管理上，過去一直都是車間主任通過中間庫和機組進行直接管理，技術組在很多時候都是在做著事后的統計分析工作。這樣的管理模式就導致了三個方面的尷尬局面：車間主任由于精力有限有管的能力但是管不周全；現場中間庫由于缺乏和部門間的協調溝通能力和足夠的技術判斷能力管不到位；而技術組又因為沒有具體的管理責任而總在做事后諸葛亮，雖然總能看到問題，但又總難以解決問題。后來車間改變了管理方法，讓技術組直接管理中間庫負責原料工作，車間主任負責提出具體的原料管理原則和日常監督，具體的工作方法和實際的工作讓技術組自行制訂并協調中間庫實施。在改進了工作方法后，這樣的狀況得到了極大的改善：現場異常原料的判斷和退料工作加快了，銹蝕原料減少了，而且由于原料管理的加強，如高牌號等難軋品種的原料能夠根據原料批次特點在工藝上做到預先判斷，生產缺陷率大幅度得到降低，產品質量也上來了。

其次是工作內容，管理層的主要工作內容是命令編制和問題處理。對于命令編制而言，站在車間整體被管理對象的角度，其最重要的是能夠保持命令的連續性和可行性。而要想體現這一點，就應該重視車間計劃的編制和編制前的討論。這里的計劃可以是大的，也可以是小的，但無論大小都應該是某種有“套路”的工作方式的體現。這樣的計劃一方面能體現車間管理人員對上級會議、文件及各項決定意見的理解，另一方面，也將具體的工作用更嚴謹的方式規定了出來。具體的計劃編制可以參考一些項目管理的方法，要將時間、目標、責任、方法和對象盡可能的講清楚。對于問題處理而言，這里著重要談的就是會議制度。無論是大會也好小會也好，作為相互溝通和收集反饋信息的最重要途徑，一個車間會議的效率直接決定了問題處理的效率。好的會議制度應該區分大小會討論問題的差別，形成完整的會議紀要和反饋制度。包含機長的大會主要收集問題和布置任務，車間管理人員的小會主要討論問題解決方案和修正計劃。

最后再談一下管理層自身的定位。對于管理層人員來講，他們不直接參與生產創造價值，但是其工作的好壞又會決定生產的效率。所以，在心態上管理人員應具有兩方面的態度，一方面在責任和作用上要將自己的工作看重，管理者考慮的問題越多，一線職工考慮的問題才會越少，才能專心工作；而另一方面，在管理地位上要將自己看低，要有服務意識，只有管理人員的態度正了，能夠看到車間管理中的需求和矛盾，整個車間才能有一個好的基礎往前走。

3.3 控制層的工作重點

對于大多數車間主任來講，在開展工作時一個很重要的問題就是如何讓機長充分地配合自己開展工作。有的會動之以情，有的會采取很嚴厲的考核措施，再或者有一些會讓機長等參與到車間工作的決定上來。對于執行層來講，如何把握好這一層次的特點，使得其能夠充分承接上一層次的工作，就是一個很重要的問題。

對于控制層來說，由于這個層次工作內容的特點，決定了它理論上應該站在管理者一方，但是同時作為被管理者的代表，又需要代表被管理者進行利益訴求。而這種較為矛盾的特點，就決定了這個層次很多時候在立場上是較為不確定的。比如幾年前信息化產銷系統在基層車間的推廣，對于車間管理者來講，信息化系統的推進能夠極大的改善傳統手工報表的不足，使得生產信息得到快速傳遞，便于生產組織和問題分析，在企業管理中是一項很大的進步。但是這項工作在現場的執行中，卻遇到較大的困難，特別是機長這一層在執行上是比較消極的，必須要依靠車間使用考核手段來進行推動。原因是機長作為基層管理者，他們是能夠明白信息化產銷系統所能帶來的好處，但是由于產銷系統的部署對于習慣于手工報表的一線職工而言，其推廣的過程意味著要重新花時間去學習新的系統，而他們又很難從自己的工作中享受到信息化產銷系統所帶來的便利。那么作為機組的代表，機長在態度上出現消極也就可以理解了。

與上述問題類似的例子還有很多。但總的來說，要加強控制層的工作，就必須要加強機長對于自身職責的定位，同時創造條件幫助他們面對一線職工開展工作。就筆者而言，有以下建議：一是車間對于機長要加強層次管理，推行區域負責概念，在工作中無論是對人對事，盡可能少越級，要讓機長承擔起管理的責任和壓力，不要越俎代庖；二是要有針對性的結合現場的情況，建立機長的績效考評體系，將車間對于機長的要求通過制度固定和明確下來，例如以生產五要素中的人、機、環三個重點來評價機組的工作；三是要盡可能給機長減負，將管理上的問題盡可能留在車間這個層面，讓機長的工作盡可能單純出來，能將有限的精力主要用在管人上，同時還要暢通溝通渠道，尊重機長在管理上的困難，給予應有的支持。

比如某機組，其現場的管理情況一直都不太好，之前車間曾經就這個問題在內部會議上，以及平日的現場工作中與機長多次的溝通，同時也曾多次的對現場發現的問題對機組進行考核。但是雖然采取了很多措施，但是效果一直都不太好。后來，車間換了另一種辦法，就是采取針對機長的日常檢查和考評制度，包括每周一次的正式檢查和每日的巡檢，檢查內容一律拍照并對機組打分，最終的打分結果作為評價機長工作優劣的主要依據和月度績效掛鉤。在采取了這個措施之后的兩周內，包括該機組內各個機組的現場狀況都有很大的提高，現場水平得到了很大的改善。因此，從這個例子可以看出，要想提高控制層的執行力水平，一方面要有重點，要將注意力集中在真正需要車間去管的人身上；另一方面要有道理，要說清規矩，找準問題，通過檢查和評價工作來推動機長工作的提高。

3.4 執行層的工作重點

執行層所需要的是一個穩定單純能夠專注于工作的外在環境。這個環境的優劣，不僅包含工作的現場環境、原料環境，還包含了班組本身的人際環境。曾經有不止一次現場的老師傅對筆者說：“在現場工作，臟一點累一點都沒什么，最害怕的就是心累。”如果說現場環境和原料環境都可以依靠車間和機長的力量來克服，那么人際環境的改善則必須要依靠挖掘班組自身的潛力來實現，因為在大多數情況下，我們無法期望所有的員工都是溫和及服從的。

作為班組的領頭人及代表，班長的狀態直接決定了班組的人際環境和工作氛圍。我們有很多很優秀的班長，在短期內他們能夠帶領整個班組做出很卓越的成績，但是時間一久，很多人不可避免的都會沉寂下來。同時，面對變革，不少班長也會呈現出較為消極的態度。在選人用人上，我們很多的車間都會傾向于用年輕人做班長，這也是對這一問題的直接反映。其實認真分析，有資歷有經驗的老班長，應該是我們企業的一筆寶貴財富，我們沒有理由不讓他們發光發熱。但另一方面，班長既要管人又要顧生產，就如皮筋一般，長期繃緊的后果必然會出現疲沓或者斷掉的現象。那么要解決這個問題，就需要將這種壓力減下來或者分散掉。

其中一個辦法，是建立核心班組的概念。現場工作有這樣的一種說法，一個班組如果能有兩三名班員能“抬”班長的工作，那么整個班組的工作就能很好做，反之，則班長的工作就很難做下去。在實際情形中，也能夠觀察到類似的情況，班組人員調整越少，班長直接帶起來的徒弟越多的班組，其班組和班長狀態就會越好。而核心班組的概念，就是設法讓班長、副班長和安全員共同承擔起原來班長承擔的管理責任，將對人員的管理工作由過去的個人管理個人擔責變成團體管理團體擔責，從而有效的化解管理壓力，保證班組工作的穩定。

4 提升執行力的方法

如前所述，對于管理者而言，提升執行力的實質應該就是從上到下的實現各個層次間的“步調一致”。而實現步調一致的基礎，又在于針對各個層次間不同的管理責任，有目的的去制定工作標準、檢查工作內容以及評定工作業績。只有從管理者到車間、從車間到機長、從機長到班組，逐層的將管理的責任沉下去，同時在每一個環節之間，通過合適的方法讓其兩兩相扣，這樣，才有可能真正做到迅速反應、迅速行動，從而真正的實現執行力的提升。

那么如何才能循著管理的重點，真正將管理工作落到實處，就筆者認為有如下幾個要點：

（1）足夠的認識，一定要對其所管理的車間有足夠的認識，即要循著各個層次的管理重點，明確自己所需要解決的問題。

（2）清晰的思路，管理者個人在管理工作上一定要有明確的目標和清晰的思路。一個管理者在實施管理的工程中，其本質也是讓大家逐漸認識并且認可以管理者為代表的規則，而規則一旦制訂就不應該輕易變動。

（3）充沛的精力，人們往往僅會去做上級去檢查的事情，所以管理者在推動工作的過程中，需要有充沛的精力去檢查其所部署的工作。

（4）適當的民主，對于一個企業，特別是國有企業而言，由于其較長的歷史，在管理推進過程中，固有的人員習慣會對管理工作起著相當的反作用。在這個時候，我們不應該一味的去強硬的推動自己的工作，而應該適當的讓被管理者參與到規則的制訂中來，從而建立合適的溝通平臺，減少管理的壓力。

總之，作為車間而言，加強執行力是一項系統而復雜的工作，也是一項永遠都能有內容可以做的工作。要做好這項工作，想將整個車間更好的捏合在一起，使大家都能各盡所能，齊心合力的向同樣的方向努力，不僅需要車間管理者的決心，還必須正視車間各個管理層次上所存在的問題和矛盾，并逐一的去化解。要像搭積木一樣，逐層用最合適的結構和搭配，將車間的基礎打牢打好。

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