雙元性組織的實現路徑研究

天津財經大學 馬洪麗

隨著技術的進步和經濟的全球化，快速和不可預測的環境變化已經成為當今競爭的主要背景。外部環境的日益復雜和動蕩，使越來越多的學者意識到識別高度競爭環境對企業的影響，是保持一個企業核心競爭能力的關鍵。環境變化的影響，不僅體現在環境創造的需求與企業所擁有的能力不匹配，還體現在管理者不能意識和理解這種變化。雖然大多數學者已經認識到環境變化的節拍和不可預測性，但是隱藏在環境變化中的潛在悖論，常被忽略。逐漸的學者們開始關注組織中各種悖論(如效率與創新、漸進與突變、探索與開發等)的平衡及融合問題。二元組織模式可以說是對這些悖論進行融合的一種有效途徑。學者們發現，在日益動態復雜的環境下，成功的組織體現出既能有效運作當前的事業，又能主動適應明天需求的特征。

1 雙元性組織理論概述

雙元性理論是一種新興的管理學理論，這一理論由于其內容的新穎和獨特性受到國內外學者的廣泛關注，有學者指出雙元性理論將會成為未來管理學領域的主要研究方式之一。但是，目前有關雙元性的研究還存在不少問題，因此有必要從理論淵源著手，對雙元性概念進行準確界定。本文通過對現有雙元性文獻的研究和整理，對雙元性理論的整體脈絡進行了梳理。

雙元性的直接理論來源是組織進化理論。該理論認為，組織如同一個有生命的機體，要想生存，必須能夠適應外部環境所發生的各種變化，概括起來主要包括漸進式和突變式這兩種變化。由于這些變化的特征不同，所以對組織有不同的要求，一般而言，適應漸進式變化的組織通常不能適應突變式變化。因此，Duncan在前人研究的基礎上提出組織在面對以上兩種不同的環境變化時，必須調整組織結構以適應環境的變化，提高自己的適應能力。他認為組織可以通過構建二元結構來解決這一悖論，即在組織中一些部門專門從事開發性活動，另一些部門專門從事探索性活動，兩者盡量互不干擾。這種想法后來被組織理論學者們接受，形成了雙元性理論的第一個研究范式——結構范式[1]。但是，在此之后很長的一段時間，雙元性理論并沒有受到太多的關注，直到1991年March發表了一個題為《組織學習中的探索與開發》的論文，指出了學習在組織生存中的重要性，并提出了開發性與探索性兩種學習的概念，至此，才重新激發了該理論的活力。因此，組織學習理論是雙元性理論的復興。

針對雙元性的內在悖論，一些學者認為雙元性實質上是一種辯證的思維方式，企業的管理者尤其是高層管理者應具備這種矛盾思維的能力。于是，他們把管理者行為和矛盾沖突理論引進雙元性研究領域。在此基礎上，產生了強調管理者雙元性的矛盾思維理論。2004年，Gibson和Birkinshaw提出了情景型雙元的概念，產生了組織情境理論，實現了對結構型雙元的突破，開拓了雙元性研究的新領域。他們認為，除二元結構以外，組織還可以通過情景來培育員工的雙元性思維能力。它更加注重組織文化和員工思維方式的轉變，更加注重高管的影響。

動態能力理論把雙元性理論推到一個新的發展階段。隨著對雙元性理論研究的增加，學者們日漸發現雙元性能力與動態能力之間有很多的相似之處。最初，學者們只是通過文獻來謹慎的驗證兩者之間的關系，并認為他們相互影響。后來隨著研究的深入，學者們明確地指出，雙元性能力與動態能力之間存在一定的同一性，雙元性屬于動態能力的一種。把雙元性能力看作一種動態能力，豐富了雙元性理論，推動了雙元性理論的快速發展[2]。目前，隨著全球經濟一體化的迅速發展，使組織間競爭變得更加激烈，組織間關系也變得日益重要，于是雙元性理論開始向組織間層面擴展，主要包括戰略聯盟和社會網絡這兩種視角。

總體而言，通過不同學術背景的學者們的長期努力，雙元性的概念和理論呈現出日漸豐富的態勢。

2 雙元性組織的實現路徑

在理清了雙元性的理論脈絡之后，如何構建雙元性組織，構建什么樣的雙元性組織，成為學術界關注的焦點，學者們先后提出了結構型、情景型和領導型三種類型的雙元性。下面我們將對這三種類型的雙元性進行詳細的闡述。

2.1 結構型雙元

結構型雙元最早由Duncan于1976年提出，認為組織要想獲得長期成功，必須考慮用于探索性活動和開發性活動的雙重結構。探索性活動以新奇、試驗和風險為特征，要求創新、變革，探索新機會、新知識和新技術；開發性活動以提煉、效率和選擇為特征，要求有效性、生產率和利潤。這些相異的特征決定了它們需要不同的組織結構。Duncan提出組織必須根據創新過程所處的階段來調整組織結構。在探索性活動中采用有機式結構，開發性活動中采用機械式結構。這實際上是一種“時間上分離”的方案，也被稱為“間斷平衡模式”。1996年 Tushman和O’Reilly提出了“空間分離型”的雙重結構，認為在組織內部，不同的空間中同時設立功能相異的組織結構，以此來滿足不同元素對組織結構的要求。

結構型雙元是一種自上而下的組織形式，其組織結構，由組織的最高領導根據組成元素的特征來決定。組織的高層領導負責空間上分離機構的資源整合。在這種結構中，一般只需要組織的高層管理者和負責人具有雙元性思考和行為能力，對其員工沒有特定的要求。與其他的跨職能團隊相比，結構型雙元有利于減少新舊元素間的相互干擾，從而快速獲得學習效應的優勢。但是，結構型雙元也有其明顯的缺點，具體表現為：(1)相互獨立和分割的子結構之間，由于缺乏聯系容易形成對立的狀態，從而滋生狹隘的本位主義觀念，導致結構型雙元的失敗。(2)為增強子結構之間的相互聯系，促進相互溝通，組織需要明確共同的愿景，建立基于整體的激勵機制，并設立專門的管理職位，負責協調異質性子結構間沖突。因此，需要較高的協調成本。

2.2 情景型雙元

情景型雙元Gibson和Birkinshaw(2004)正式提出了情景型雙元的概念，他們把雙元性定義為一種能力，一方面既要有實現產品、市場和技術長期發展的能力，稱之為“適應性”；另一方面又要有保持短期盈利和協調的能力稱之為“一致性”。認為情景型雙元是指在整個業務單位范圍內同時展現一致性和適應性。為確保情景型雙元有效實施，首先要求組織的全體成員(包括一線員工)都要具有某種雙元性。其次，為了實現員工的雙元性行為，組織的高層管理者要營造適當的情境，鼓勵員工充分展現其雙元型特征，允許員工在兩種相互沖突的需要之間自由地分配時間。組織情境有以下四個特征：紀律、拓展、支持和信任。紀律是鼓勵員工去完成他們應該完成的目標；拓展是指要有能使員工愿意實現更多相悖目標的情境；支持是指員工之間互相幫助、互相包容的氛圍；信任是創造可靠工作環境的特征之一。前兩個特征被稱作組織情境的硬要素，能夠產生一個有效地組織，后兩個特征被稱作組織情境的軟要素，能夠創造和增強相互支持和協作的組織環境。四種元素之間的平衡從而導致了情境雙元的產生。具體來說，他們根據績效管理和社會支持這兩大維度，區分了雙高、雙低以及一高一低四種類型的組織情境。研究表明當以上提到的維度都處于高水平時，組織的雙元性情境才會加強，員工的雙元型行為才會處于最高水平，從而，業務單位的績效也最高。

情景型雙元有利于激發全體成員的創造性和積極性，鼓勵員工為組織的發展出謀劃策，從而有利于提高組織發現和把握新機會的能力。但是情景型雙元也有其固有的缺點，首先，需要大量的人力資本投資。由于雙元型或有潛力成為雙元型的個體較少，此外，組織還需要對其進行系統的培訓，因此需要大量的成本。其次，建設雙元性情境的周期較長。組織情境，尤其是“社會支持”等軟情境的形成不是一蹴而就的，需要組織全體成員的長期努力。再次，產生機會主義行為的可能性增大。情景型雙元賦予員工較大的自主權，一定程度上降低了任務的規范性和可衡量性，從而易于造成信息不對稱，增加組織成員的機會主義行為。情景型雙元在組織識別機會的情境中特別適用，如在漸進式創新的實施過程中，情景型雙元可以充分發揮其群體協作優勢[3]。

2.3 領導型雙元

高層管理者作為組織的關鍵領導，在塑造雙元性過程中有著重要的作用。組織采取什么樣的途徑適應適應未來變化，與領導者的特質、團隊偏好和戰略決策密切相關，領導型雙元是結構型雙元和情景型雙元的重要補充。要想實現領導型雙元，領導者們必須有以下特質[4]：首先，領導者要有矛盾思維觀念，能夠處理矛盾性問題，并有動力和能力去追求一些看似矛盾的機會和目標。其次，領導者要有充沛的精力，能夠一心多用，在一定時期內履行多重角色，承擔多種不同任務。最后，領導者要不斷地完善和充實自己，更新自己的知識、技能和專長。

3 總結與展望

本文在前人研究的基礎上，對雙元性理論進行了梳理，并詳細闡述了雙元性組織的構建方式，對和領導型雙元三種類型雙元性的內涵進行了界定，詳細描述了結構型雙元和情景型雙元優缺點，為以后的研究奠定了基礎。但是，對于這三種雙元性的適用情境，即在什么樣的環境中，采取何種類型的雙元性沒有進行分析。此外，在同樣的環境下，不同的行業(如制造業和服務業)是否應該采取同種類型的雙元性，這些問題都有待于以后進一步的研究。

[1]R B.Duncan.The Ambidextrous Organization:Designing Dual Structures for Innovation.The Management of Organization Design:Strategies and Implement,New York:North-Holland,1976.

[2]凌鴻,趙付春,鄧少軍.雙元性理論和概念的批判性回歸與未來研究展望[J].外國經濟與管理,2010,32(1).

[3]周俊,薛求和.雙元性組織構建研究前沿探析[J].外國經濟與管理,2009,31(1).

[4]李樺,儲小平,鄭馨.雙元性創新的研究進展和研究框架[J].科學學與科學技術管理,2011,32(4).