民營企業內部控制體系的建立

趙詠梅

一、當前民營企業內部控制存在的問題

1.現金管理不嚴

有些民營企業主奉行“現金為王”的理念，認為現金越多越好，造成現金閑置，未參加生產周轉，從而導致現金的管理成本和機會成本上升,而且大多數民營企業沒有編制現金計劃，對閑置資金沒有充分利用；有些企業的資金使用缺少計劃安排，貸款投資所占的比例較高，所面臨的風險也更大，而且投資盲目，一旦無法應付經營急需的資金,立刻就陷入財務困境中。

2.信用制度不夠重視

很多企業應收賬款周轉緩慢，造成資金回收困難。原因是絕大多數民營企業的賒銷是靠老板的經驗和感覺進行的，沒有建立與之相適應的信用制度和嚴格的賒銷政策。在賒銷已經發生，應收賬款存在于賬冊上時，企業沒有進行相應的事后跟蹤，而且沒有相應的收賬政策，缺乏有力的催收措施，在大額的應收賬款的催收上有時采用不合法的手段，反而使企業面臨法律訴訟，由原告變成被告，給企業帶來不必要的損失。

3.存貨控制薄弱

大多數民營企業憑經驗進行管理，而不是采用經濟批量法，造成資金呆滯。很多民營企業月末存貨占用資金往往超過其營業額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉失靈。有不少的民營企業的管理還處于生產型管理中，不對市場進行預測，只顧眼前產品還能銷售就埋頭生產，然后將產成品堆放在庫房，使得存貨所占資金與實現銷售不匹配。而且加大了存貨的儲存成本和資金的機會成本，使得資金在存貨上呆滯。

二、基于現金管理的民營企業內部控制體系的建立

1.強化資金管理

資金的使用效率和周轉期的長短牽涉到企業管理的方方面面。企業經營者應轉變觀念，樹立提高資金的使用效率，降低企業成本。其次，要準確預測資金收回和支付的時間。

2.加強存貨管理

建立健全存貨管理的各項規章制度，在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規范的操作程序，堵住漏洞，維護安全。對存貨的管理和記錄必須分開，以形成有力的內部牽制，決不能把資產管理、記錄、檢查、核對等交由一個人來做。結合企業的特點，采取定期盤點和輪番盤存的方法，清查財產物資的實有數量，妥善處理盤盈盤虧，確保賬實相符。盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。同時當前存貨是很多企業中占用流動資金較大的部分，并且也是造成企業經營風險中的存貨風險的原因。價值鏈管理原理告訴我們，減少存貨的資金的占用量和占用時間，可以從完善企業的價值鏈過程中解決。比如對于因購買出口商品形成的存貨，是供應商不能按照定單時間生產，早送貨而形成，因此管理供應商的交貨時間，讓供應商能夠在適當的時間把貨物運送到指定地點，井馬上裝運，可以減少倉租費用，降低資金占用成本。

3.強化應收賬款的管理

建立健全企業賒銷制度，加強應收賬款管理，制訂賒銷業務的信用標準，對客戶的信用進行調研評定，與企業的賒銷信用標準進行比對，確定該客戶是否能夠享受企業的賒銷待遇。定期核對應收賬款，每月應該進行至少一次與客戶對賬的工作。制定完善的收款管理辦法，確定相應的收款政策。嚴格控制賬齡，每月進行賬齡分析。對掛賬已久的死賬、呆賬，要在取得確鑿證據后，按照財務制度的規定進行妥善的會計處理。與應付帳款協同管理。應收應與應付款協同管理，根據應收款時間確定應付款的時間，避免財務風險的發生。結合存貨管理的辦法對應收款和應付款進行協調管理。

三、案例分析

某某公司成立于2000年，現有員工500余人，是經營玻璃陶瓷器皿的一家民營企業。公司目前已發展成為一家廠、工、貿、商等為一體的綜合型企業。

1.存在的問題

（1）現金收入預算缺乏科學性

由于現金收入預算是以當年的銷售收入預算為基礎的，當銷售收入預算出現問題時其現金收入預算也在劫難逃。某某公司每年的銷售收入在原則上要求比上年增長10%或者10%以上是不科學的。競爭均衡理論認為，一個企業不可能永遠以高于宏觀經濟增長的速度發展下去。如果是這樣，它遲早會超過宏觀經濟總規模。這里的“宏觀經濟”是指該企業所處的宏觀經濟環境。如果一個企業的業務范圍僅限于國內市場，宏觀經濟增長率是指國內的預期經濟增長率；如果一個企業的業務范圍是世界性的，宏觀經濟增長率是指世界的經濟增長速度。對于某某公司而言，雖然其有國際業務，但是國際業務的銷售額在整個公司的銷售額中所占的比例不到15%，所以其銷售增長率不可能長期高于國內的宏觀經濟增長率。

（2）缺乏科學合理的應付賬款管理

由于某某公司的銷售網絡在西部地區覆蓋面廣，所以公司對絕大多數商品進行的是代理銷售。對應付賬款是放任自流，自生自滅。只有當供貨商要求付款時，才去查賬冊。這樣在供貨商中的聲譽降低，一旦公司發生小小的財務問題就可能轉變為財務危機。

2. 改進措施

（1）完善資金預算制度

現金預算主要是要做好現金收入、現金多余或者不足的計算，以及不足部分的籌資方案和多余部分的利用方案。在某某公司的現金預算管理主要需要在現金收入預算管理和多余現金部分的利用管理這兩方面進行改善，同時增加銷售費用預算管理。企業的銷售預算應以季度為單位，由銷售部門分解到每個月。然后，分品種、分銷售區域、分銷售業務員編制。建立健全完整的銷售預算層次體系。現金預算是以銷售預算的數據為根據的，所以銷售預算的質量直接影響到現金預算的質量。根據競爭均衡理論判斷，某某公司已經進入穩定狀態，其銷售增長率大約等于宏觀經濟的增長率。所以，每年根據宏觀經濟增長率來確定銷售增長率，然后編制銷售預算和現金預算。由于某某公司是一家以貿易為主業的公司，所以銷售費用在現金的支出中所占份額較大，為確保運營資金的良性運行，應該引起重視。銷售費用預算，是指為了實現銷售預算所需支付的費用預算。它是以銷售預算為基礎，分析銷售收入、銷售利潤和銷售費用的關系，力求實現銷售費用的最有效使用。

（2）嚴肅認真對待應付賬款

應付賬款是企業從賣方取得的信用貸款，一般還是無息的。從我國現在的整體而言，尚未建立行之有效的信用制度，能從賣方獲得信用企業應該珍惜，好好利用。公司應該建立一套實用的應收賬款管理制度。從采購環節開始就嚴格選擇供應商，對符合公司發展和條件的供應商，公司應與其簽訂代銷協議或者銷售協議。在銷售協議中應該有要求供應商鋪底的金額。在日常管理中應該建立相應的供應商付款檔案，按時足額付款。這樣既可以提升公司的聲譽又可以使公司合理安排資金。在今后公司面臨困難時，可能還會得到供應商的理解與支持。

總之，隨著我國市場經濟的發展，經濟全球化的形成，我國的民營企業將面對更加激烈的市場競爭環境。只有通過積極扶持民營企業，加強現金管理，才能強化內部控制體系，促進我國民營企業的改革與發展。