從人性假設和激勵的角度探析高校人力資源管理

梅 磊

（西華師范大學 教育學院，四川 南充 637009）

管理的核心在于對人的管理，而要管理好人就必須對人性有充分的了解。然而，傳統的思想認為：只要學好科學的管理知識 （如管理學，組織學等）就能夠成為一名很好的管理者。筆者認為這種思想是不科學的，這種純理論性的知識是不可能使一個從來沒有管理經驗的人成為一個優秀的管理者的。管理是和人打交道的，必須充分了解人性并且順應人性的客觀需要才有可能成為一名優秀的管理者[1]。高校是一個知識分子集中的地方，使用簡單粗暴的或者是單一的科層管理體制，而不去充分考慮員工的情感、思想，則很難將這些員工組織起來進行科學合理的教學活動和科學研究。因此，高校人力資源管理首先應該從激勵入手，而對人性的假設設定的正確與否則是激勵成功與否的關鍵所在。所以，從人性假設入手來研討高校人力資源管理中的激勵是科學的、合理的、至關重要的。

一 管理中人性假設的發展歷程

（一）“受雇人”假設和道格拉·斯麥格雷戈（Douglas Mcgregor， 1906-1964）的 “X” 理論

受雇人的假設來源于資本主義發展的初級階段，在這個階段資本家為了獲得原始資本積累而最大限度地榨取勞動者的勞動剩余價值。然而，勞動者大部分是奴隸，沒有人身自由，他們被迫勞動，奴隸主除了給他們提供最基本的生活需要外，他們得不到任何的報酬。奴隸主對他們所作出的人性假設是：不喜歡工作；甘愿受強迫、控制、懲罰；寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切。受雇人假設和道格拉·斯麥格雷戈的X理論相似。其理論觀點是：人的本性是壞的，大多數人盡可能地逃避工作，并且認為他們是好逸惡勞，所以說用獎賞的方法不足于戰勝他們厭惡工作的情緒，必須對他們進行強制、監督、指揮、并懲罰進行威脅，他們才能努力工作。一般人都是胸無大志，不喜歡創造性的完成具有挑戰性的工作。這種假設完全抹殺了工人積極性、創造性，并且造成勞資關系緊張[2]。

（二）管理中的 “經濟人”假設

1776年，美國經濟學家亞當·斯密在其 《國民財富的性質和原因的研究》中第一個對經濟人現象作了闡釋，19世紀末期意大利經濟學家帕累托提出了 “經濟人”概念。由于亞當·斯密是始作俑者，所以后人習慣于把 “經濟人”與他聯系起來。“經濟人假設”也稱 “自利人假設”或 “理性人假設”。這種理論的核心內容是以最少的投入獲得最大的產出；追求經濟利益最大化這種假設將人的利己本性當作經濟學研究的一般前提，將經濟活動視為人類利己行為的客觀表現，將人類經濟社會的變遷發展看做人們逐利的結果。這種理論在一定的歷史時期是具有先進性的——利用人的經濟動機來引導和管理人的行為是一大創新，開創了對人的管理從內存動機出發而不是一味壓迫、規制的方式。但其缺點是忽視了人其他情感和需求。

（三）管理中的 “社會人”假設

“社會人”假設的理論是建立在人際關系學說的基礎上的，這一學說是由霍桑實驗的主持者梅奧提出來的。社會人假設認為在社會上活動的員工不是各自孤立存在的，而是作為某一個群體的一員有所歸屬的 “社會人”，是社會存在。人具有社會性的需求，人與人之間的關系和組織的歸屬感要大于經濟利益，從而更能激勵人的行為。這種管理方式要求：管理者需要良好的人際關系處理技能；職工參與決策；上下溝通；提案制度；面談制度。“社會人”不僅有追求經濟利益的動機和需求，他們在社會生活工作中更需要得到友誼、安全、尊重和歸屬感等。因此，“社會人”的假定為管理實踐開辟了新的研究方向。這種理論的核心是：人不是孤立存在的，而是作為社會某一組織或群體中的一員；既有追求經濟利益的需要，也有人際交往、友誼、歸屬、受尊重的需要。它進步之處在于更多地關注人內心需求，而不僅僅是物質需求。

（四）管理中的 “管理人”假設

“管理人”假設是由美國卡內基—梅隆大學教授赫伯特·西蒙提出的。他認為管理就是決策，管理的一切活動歸結于決策活動，企業員工都在做決策，每個人都是管理者。決策分為程序性決策和非程序性決策。“管理人”的假設是對人的認識和人的價值的一種更為全面的認識。企業的成功有賴于全體成員一致的決策和努力，員工既是被管理者又是管理者；企業應適當分權；企業是使用人、培養人的場所。

（五）管理中 “自我實現的人”的人性假設

“自我實現的人”源自馬斯洛需求層次理論的最高層次的需要，其核心意思是指其他所有需要都基本得到滿足而只追求自我實現需要的人。對這種人的管理方式是給予一個可以施展其才能的領域。授權時應注意：工作崗位特性、決策范圍大小、決策頻度。

（六）管理中的 “復雜人”人性假設

“復雜人”（Complex man）是60年代末至70年代初提出的假設。其核心意思是：人性是具有多樣性的并且隨著環境的變化也可能會變，所以說具體的某個人性假設理論是不能符合大多數人的實際情況的。 “復雜人”主要包含以下兩個方面：第一，就個人而言，其需要和潛力會隨著年齡的增長、地位的改變、知識的增加、環境的改變以及人與人之間關系的改變而各不相同。第二，就群體的人而言，人和人是不同的。因此，無論是 “經濟人”、“社會人”，還是 “自我實現人”的假設，雖然各有其合理性的一面，但并不能適用于所有人。

二 現有激勵理論的論述及運用

（一）內容型激勵理論及其在管理中的應用

內容型激勵理論包括馬斯洛的需要層次理論、阿爾德弗的ERG理論、麥克利蘭的成就動機理論以及赫茲伯格的雙因素理論等。馬斯洛把人的需要分為五個層次 （如圖1），其提出了四個假設：第一，當一種需要滿足后其激勵作用變小，被另一種激勵取代；第二，對大部分人來說需求結構是復雜的可能在同一時間存在幾種需求影響其行為，但是只有一種是主要需求；第三，只有低層次的需求滿足后高層次的需求才會有效驅動行為；第四，高層次的實現方式、方法要多于低層次[3]。了解這種激勵方法我們可以在高校人力資源管理中針對員工的最主要的需求實施激勵。心理學家阿爾德弗 （C.Alderfer）于1965年在馬斯洛的需要層次理論的基礎上提出了ERG理論，其假設前提為：人的需要是多層次的，這些需要有高低之分且有互動關系，其核心為：第一，生存的需要，可以通過食物、水、工資待遇等來滿足；第二，關系的需要，指同事、上司、下屬、朋友和家人建立并保持的和諧關系；第三，成長的需要，是指個體在工作中發展自己，完善自己。這個理論告訴我們在高校人力資源管理中管理者應該尋找并明確工作者的主要需求是生存、關系和成長中的那個，以便有針對性地制定激勵政策。美國心理學家戴維·麥克利蘭 （David McCellamd）提出了成就動機理論，其認為：每個人都有三個重要的動機——成就動機、社交動機和權力動機。權力動機有強烈控制他人和影響他人的需要；社交動機強的個體有保持和諧人際關系的強烈愿望；成就動機強的人在他們心里只有成功二字。美國管理學者、心理學家弗雷德里克·赫茲伯格 （Frederick Herzberg）提出了雙因素理論[4]。他認為人們對工作滿意的是激勵因素，防止不滿意的是保健因素。激勵因素主要包括工作本身、他人認可、晉升和個人發展等；保健因素包括工資、工作環境等。這個理論告訴管理者激勵因素才是能夠調動員工積極性的根本原因。有了好的保健因素員工可能很滿意，但是沒有好的保健因素員工可能不滿意或者沒有不滿意[5]。

圖1 馬斯洛的需要層次理論

（二）過程型激勵理論及在管理中的應用

過程型激勵理論包括期望理論、公平理論等。期望理論是弗魯姆提出來的，該理論認為：只有人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個體才會采取某種特定的行為。根據此理論，人們對待工作的態度取決于三種關系：努力和績效的關系 （付出多大努力才能達到這一績效水平，概率是多少）；績效和獎賞的關系 （當達到目標后會得到什么獎賞）；獎賞和目標的關系 （獎賞是否能滿足個人目標，吸引力有多大）。該理論的應用思想是：其核心是雙向期望，管理者期望員工努力工作行為，員工期望管理者的獎賞，其假設是管理者知道什么對員工最有吸引力。公平理論是美國心理學家亞當斯 （J.S.Adams）在19世紀60年代提出來的，該理論主要討論公平對員工積極性的影響，通過縱向和橫向對其所得報酬進行比較。橫向比較是指將自己與別人進行比較來判斷自己所獲得報酬的公平性。自己對報酬的感覺與自己對投入量的感覺的百分比如果等于自己對別人所獲報酬的感覺與自己對別人所投入量的感覺的百分比，則此人會感覺是公平的其很可能會保持積極性和增加努力程度；如果是大于，則說明員工得到了較高的報酬或者是付出的努力很少。在這種情況下則不會要求減少報酬而自覺的增加投入量，但是過一段時間則會高估自己的投入量對獲得的報酬會心安理得；如果是小于，則此人會感覺到不公平，則很可能會要求增加報酬或者是減少投入量。縱向比較，如果自己目前所獲報酬與目前投入量的百分比等于過去所獲報酬與過去投入量的百分比，則此人會認為基本公平積極性和努力可能會保持不變；如果大于，則此人不會感覺報酬過高，他們可能會認為由于他們的經驗豐富所致，其積極性不會有太大的提高；如果小于，此人則會感覺非常的不公平，工作的積極性下降，要求增加報酬。這種情況多發生在老員工身上，要求管理要特別注意。

（三）管理中的強化理論

強化理論是由美國心理學家斯金納 （B.F.Skinner）提出來的，其核心理論依據是：如果某種刺激對其有利其某種行為會重復出現；如果對其不利，這種行為會減弱直到消失。其強化手段大致包含四個方面：首先是正強化，是指個體發生期望的行為后他人或者組織給予愉快的結果；其次是負強化，預先告知如果出現不符合要求的行為時會出現不愉快的結果，個體為避免不愉快的事情發生，會主動做出期望行為；第三，懲罰，如果不期望的行為發生后就一定會有不愉快的事情發生；最后是忽略，就是在任何行為發生后都不做任何的強化反應，其目的是為了減少或者消除不期望行為出現的概率。

三 建立和完善科學合理的高校人力資源管理

（一）高校管理者要充分掌握人性假設以便于識人

作為一個優秀的管理者光有管理方面的知識是不行的，還必須精通激勵理論和善于人性假設。管理者只有識人——對一個人有所了解才能分配與之相適應的工作崗位。現在的很多管理者根據科層制度，機械的對自己的員工進行管理，其效果可想而知。簡而言之，就是把員工當做執行者、機器，完全沒有考慮職工的感受。這種管理方式在當今社會是普遍存在的，尤其是在一些家族企業更甚，甚至一些高校、政府機構也是這種管理思路，這種管理必定會出現事倍功半的效果以至于出現管理危機。尤其在高院學校職工大部分都是高級知識分子，所以更需要恰當合理的人性假設作為管理的基礎和前提。所以說，了解人性和精通激勵理論才是一個優秀管理者所必備的素質。而正確的認識一個人、了解一個人則是人性假設的前提。

（二）高校管理者應該根據人性假設選拔人才到相適應的崗位

眾所周知，根據古希臘希波拉克的性格理論把人分為多血質、膽汁質、抑郁質、粘液質四種類型。這四種類型的人分別代表著不同的性格，多血質的人是活潑外向，善于言辭等；膽汁質的人的特點是脾氣暴躁，性格豪爽等；抑郁質性格的人的特點是比較內向等；粘液質的人的性格特點是不善言辭等。所以高校管理者根據人性假設選拔人才到相適應的崗位上是很重要的，其用人是否得當會直接決定其能否成功。比如說，讓一個粘液質性格的人去擔任公關部經理其公司的外部關系可想而知；讓一個膽汁質性格特點的人去做員工的思想工作顯然愛不到理想效果等。這些事例告訴我們工作還沒有展開已經是事倍功半。所以說只有做好科學合理的人性假設才能在選人上達到事半功倍的效果。

（三）在用人過程中建立人性假設和激勵理論相結合的高校激勵體制

管理者對職工作何假設，那么其管理的時候應該使用相應的激勵手段。教師的基本需要是指個體不可缺少的普遍的生理和社會需要[6]，所以管理要根據需要設定激勵手段。比如，某個管理者對他的職工的人性假設是 “經濟人”，那么其使用激勵的最佳手段應該是充分運用 “期望理論”使職工認為通過自己的努力得到更多薪酬的概率很大——也就是通過加薪來調動職工的積極性。以此類推，比如像受雇人、社會人、管理人、復雜人、自我實現的人等都可以應用相關的激勵理論原理科學合理的調動職工的積極性。在人性管理中，人性假設的設立要具有廣泛性，因為即使在同一個部門職工的真實“人性假設”可能不盡相同，因此要求管理者在必要的時候對每一個職工進行詳細的人性假設，只有這樣管理工作才能做到事半功倍的效果。

（四）根據時代環境的變化要與時俱進的做出準確的人性假設

當今時代，信息瞬息萬變。社會經濟也在隨之變化發展，對此，我們必須對人的需求重新定義，因此，人性假設也必須做出相應的變化以適應社會事實的要求。比如，現代人的最基本的需要不再是食物等，因為在當今這個物質高度發達的社會，其需求往往是偏精神層面的。因此，準確的人性假設有利于高校管理者做出正確、合理的激勵措施。

（五）把人性假設和激勵理論融入到薪酬制度和管理制度中

薪酬制度本來就是一個激勵制度，如果薪酬制度設定得比較好會充分調動高校職工的積極性。建立科學的薪酬制度要把握三個原則：首先，對每個崗位要做出科學合理的人性假設，并且根據不同時期有可浮動的空間；其次，要充分利用激勵理論，尤其要科學的使用 “公平理論”；最后，薪酬制度的設定要既體現公平性又具有操作性。管理制度的建立，不但要突出激勵的特殊作用也有體現科學的人性假設。

[1][5]吳志華.人力資源開發與管理[M].北京：高等教育出版社，2010.284-290.

[2]周三多，陳傳明等.管理學——原理與方法[M].上海：復旦大學出版社，2009.74.

[3][美]馬斯洛.動機與人格[M].許金聲等譯.北京：中國人民大學出版社，2007.

[4][美]弗雷德里克·赫茲伯格.赫茨伯格的雙因素理論[M].北京：中國人民大學出版社，2009.

[6]盧秀瓊，向幫華.需要層次理論視野下的教師專業成長探究——基于重慶市農村中小學校教師的調查分析[J].長江師范學院學報，2012，（6）：8.