骨干高職項目組織結構的實證研究

□卜曉苑

骨干高職項目組織結構的實證研究

□卜曉苑

骨干高職項目是一項復雜的系統工程，立項院校面臨著運行多個項目時產生的資源（人力、資金、時間等）配置和部門協調困難。采取何種組織結構，如何進行組織管理，某種程度上決定了項目建設的成敗。因此，對骨干高職項目組織結構進行研究具有重要的意義。應用項目管理理論和方法，以寧夏工商職業技術學院骨干高職項目管理實踐為例，提出骨干高職項目組織結構模型、闡述項目組織結構的核心——項目管理辦公室（PMO）職責及項目組織運行機制等。

骨干高職；項目管理；組織結構

2010年6月教育部、財政部繼續實施“國家示范性高等職業院校建設計劃”，新增100所骨干高職院校，以專業建設為核心，深化教育教學改革，提高人才培養質量，創新校企合作體制機制，增強辦學活力和服務區域經濟社會發展的能力。骨干高職項目是一項復雜的系統工程，立項院校面臨著運行多個項目時產生的資源（人力、資金、時間等）配置和部門協調困難。采取何種組織結構，如何進行組織管理，某種程度上決定了項目建設的成敗。因此，對骨干高職項目組織結構進行研究具有重要的意義。

一、項目管理理論

項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求[1]。

項目組織是為完成某個特定的項目任務由不同部門、不同專業的人員組成的一個工作組織，通過計劃、組織、領導、控制等過程，對項目的各種資源進行合理配置，以保證項目目標的成功實現。項目的組織結構一般有以下三種類型：

（一）職能型組織

職能型組織是按職能來劃分部門，在進行項目工作時，各個組成部門由各職能部門承擔，負責完成其分管的項目內容，對項目起主導作用的職能部門負責項目協調。職能型組織是一種層次型的組織結構，高層領導者位于金字塔的頂部，中層和基層的管理者沿著塔尖向下分布。職能型組織按照活動劃分職能部門，按職能標準來設計部門，其優點是有利于組織的控制、有利于提升組織技術水平，但由于組織成員身受職能部門領導和項目負責人的雙重領導，有時不可避免地產生矛盾沖突，從而降低管理效率。

（二）項目型組織

項目型組織是按項目來劃分資源，即每個項目擁有完成項目任務所必需的所有資源，每個項目有明確的項目負責人，對上接受項目組織領導，對下負責本項目資源的調配以完成項目任務。項目型組織是一種單目標的垂直組織方式，各個項目組之間相對獨立。這種組織是由專職的項目經理、項目管理人員、項目工作人員和少量臨時抽調的兼職項目工作人員構成的，其優點是責任目標明確，決策迅速，溝通簡捷，管理效果明顯，但各項目組織之間的溝通聯系不夠，資源不能共享，造成資源浪費。

（三）矩陣型組織

矩陣型組織是將按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結合起來，以構成類似矩陣的管理系統，較好地彌補了職能型組織和項目型組織的不足。矩陣型組織中，可以隨時從不同的職能部門中抽調不同的專業人員組成一個項目團隊，而當團隊完成任務后，這些人員又可以回到原來的職能部門，在充分加強溝通與協作、系統化管理、實現資源共享、最大限度利用資源等方面具有優勢，但各個項目可能在同一個職能部門中爭奪資源，一個成員有兩個上級，難以管理。

二、骨干高職項目組織結構

項目組織結構通常受項目目標、項目任務、項目所能獲得的資源多少、項目所處的環境等各種條件影響和限制[2]。項目組織結構的設計要實現項目目標，也要與現有內部組織有效結合。

（一）確定項目組織層次結構

寧夏工商職業技術學院根據教育部文件要求，進行清真烹飪工藝與營養、物流管理等4個重點專業及專業群項目建設及校企合作機制體制、教學質量保障體系等4個綜合項目建設。8個建設項目細化為110個二級項目、1522個任務點。學院首先根據骨干高職項目建設目標、工作任務、管理者素質和能力以及外部環境，確定管理幅度和管理層次，其次通過對任務活動的歸類，設定部門和角色，構建了項目組織的三個層次，一個核心。

自治區項目領導小組。全面負責項目領導、監督、管理、組織和協調，按照預定目標指導和監控項目執行，落實地方政府承諾，考核項目建設效益，組織項目驗收。學院項目領導小組。根據國家有關政策和要求，全面領導骨干高職項目建設工作，研究議定項目建設中的重大事項，爭取各級政府部門支持，落實建設資金和相關政策，征求專家咨詢指導意見和建議，審定有關文件和材料。重點專業項目團隊和綜合項目團隊。實施項目負責制，負責本項目的目標確定、任務落實、資金控制、有效實施和總結評價，全力推進項目建設，確保項目目標實現。

項目管理辦公室。項目組織的核心，負責項目總體協調，在各參與主體之間起到橋梁作用。組織制定項目建設方案和建設任務書，進行項目管理、組織與協調，控制項目進度，進行項目績效考核，總結、交流和推廣項目建設經驗（圖1）。

圖1 骨干高職項目組織層次結構

（二）選擇項目組織類型結構

任何一種組織結構都有它的局限性，沒有一種形式適用于一切場合，應根據項目管理實際情況選擇合適的組織結構。寧夏工商職業技術學院在設計骨干高職項目組織結構時，充分考慮各種組織結構的特點和項目范圍后，選擇了混合式項目組織結構，其中4個重點專業項目采用項目式組織結構，4個綜合項目采用強矩陣式組織結構。

1.重點專業項目組織結構——項目式組織結構。重點專業項目采用項目式組織結構，項目負責人是專業所在系主任，項目團隊成員是專業所在系教師，項目負責人和團隊成員從事的既是項目工作也是日常職能工作。這種組織結構具有一般項目式組織目標明確及指揮統一、有利于項目控制等優點，沒有一般項目式組織機構重復、資源閑置、項目成員不穩定等缺點。但是項目負責人和團隊成員都不能脫離他們日常職能工作，項目實施過程中多屬于“兼職”，需要不斷地在日常職能工作和項目工作兩者中尋求平衡，一定程度上影響項目進度與質量（圖2）。

圖2 骨干高職項目——重點專業項目組織結構

2.綜合項目組織結構——強矩陣式組織結構。綜合項目采用了強矩陣項目組織結構。校企合作體制機制創新項目由院長任項目負責人，其它3個項目由主管副院長任項目負責人，同時指定一個主責部門致力于項目實施，相關部門參與。這種組織結構，最大限度地利用學院資源，減少人員的浪費。項目負責人位于學院決策層高位，在資源分配和項目協調時，可以快速對問題與沖突做出反應，提高了項目管理效率。但是，對于參與綜合項目的部門來說，具有雙重身份，甚至是多重身份（如教務處參與多個項目），不可避免地存在日常職能工作和項目（多個項目）工作爭奪資源的問題，導致這些部門在項目建設期內不堪重負（圖3）。

3.項目整體組織結構——混合式組織結構。項目整體采用混合式組織結構突出了項目管理協調職能，實現項目之間、項目與部門之間的積極配合，有效溝通，及時反饋，促進項目建設的順利實施；突出了項目管理的組織職能，實現各項目團隊、職能部門職責的清晰、準確，保障了項目建設質量。但是，在同一個組織（學院）里，不同項目采取不同的組織結構，項目績效考核、利益分配的方式也會有所不同，容易造成一定的矛盾。另外，項目負責人位于學院決策層高位，使項目管理辦公室在履行職責時，難免受到傳統組織文化的影響而遇到許多障礙，削弱執行力。

三、骨干高職項目組織核心——項目管理辦公室（PMO）

（一）項目管理辦公室（PMO）

項目管理辦公室（PMO）是組織內部項目管理最優實踐的中心，作用主要體現在確保通過項目實施，實現組織戰略目標，讓組織有限的資源發揮最大的價值，提高組織成功實施項目的整體能力[3]。寧夏工商職業技術學院骨干高職PMO由主任 （副院長兼任）、副主任（科研處處長兼任）、項目建設涉及的核心部門負責人等組成。PMO是骨干高職項目管理的核心，既是項目管理的支持者，為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢和技術服務等支持性服務；又是項目的控制者，代表學院項目領導小組對項目進行整體管理和控制，解決項目間、項目與部門間協調困難問題，優化配置和有效利用資源，實現骨干高職項目建設目標。項目管理辦公室（PMO）在骨干高職項目生命周期的不同階段有著不同的職責。

（二）項目管理辦公室（PMO）職責

1.項目申報階段：骨干高職項目申報階段目標是獲得立項，以教育部公布立項骨干高職院校文件為結點。PMO主要職責是編寫、審核國家骨干高職院校項目推薦書、可行性研究報告、建設方案等主要申報材料；籌備學院國家骨干高職院校申報工作專家論證會；按照教高【2010】8號通知要求，報送9項申報材料至教育部；研討、撰寫院長申報陳述報告，制作PPT，準備答辯案例和相關問題，協助院長完成申報陳述與答辯。

2.項目啟動和規劃階段：骨干高職項目啟動和規劃階段目標是確定項目范圍，優化項目建設目標，以獲準教育部對學院建設方案和建設任務書的批復為結點。PMO主要職責是制定學院國家骨干高職項目管理辦法及項目管理流程，開發項目管理所需要的各種模版、表格和文檔，制定與發布項目任務年度計劃；籌備學院國家骨干高職項目啟動大會，明確項目團隊責任與目標；按照教育部專家審議意見，組織項目建設方案和建設任務書的修改與完善。

圖3 骨干高職項目——綜合項目組織結構

3.項目實施與監控階段：骨干高職項目管理實施與監控階段的目標是實現項目建設方案目標，以完成建設任務書中驗收要點為結點。PMO主要職責是進行項目進度管理、項目質量管理及項目監控等。制定項目文檔建檔和管理流程，進行項目文檔同步；審查項目月度績效報告、召開項目月度績效考核會議；制定項目年度績效考核方案，進行項目文檔審查和現場走查，確定問題項目或任務，制定并完成整改計劃；發布項目建設動態，在項目團隊之間進行經驗教訓分享，為項目管理實現更好地溝通和提供服務支持，提高項目組織的整體效率。

4.項目驗收階段：骨干高職項目管理驗收階段的目標是通過教育部、財政部項目建設成果驗收，以獲準教育部驗收文件為結點。PMO主要職責是在學院內部對各建設項目進行檢查評估，總結經驗，完善建設成果；審查各項目建設自評報告，對項目績效進行評價；進行項目建設文檔整理，完成骨干高職項目各項驗收材料，接受教育部、財政部驗收檢查。

四、骨干高職建設項目組織運行機制

搭建好項目組織后，項目組織活動能否有效地進行，組織資源要素能否得到最佳的配置，組織關系能否得到最有效的體現，組織成員的積極性能否得到最大限度地被調動，取決于項目組織運行機制。寧夏工商職業技術學院骨干高職項目組織運行機制是在項目建設總目標的前提下，充分調動各方面積極因素，通過建立、調整有效的組織關系，健全項目管理制度，使影響項目的各部門及組織成員最大限度地協作配合。

（一）權責明晰機制

骨干高職項目組織縱向分為自治區領導小組、學院領導小組、項目團隊三個層次；自治區領導小組和學院領導小組分別在兩個層面上對項目進行領導、監督、管理、組織和協調；項目管理辦公室（PMO）代表學院領導小組對項目進行整體的管理和控制；項目團隊負責人對項目進行具體管理和控制。

（二）協作配合機制

從骨干高職項目整體出發，分析各工作環節之間的協調關系，確定優化目標，進行系統設計，采取有力措施，保證各項目部門、各項目團隊成員之間通力協作配合，使項目能夠有序，協調、高效地發展。

（三）溝通交流機制

通過信息技術如MSN、QQ群、飛信、電子郵件等，加快項目溝通過程，加大信息透明度；通過例會制度如PMO召集項目負責人例會、項目負責人召集團隊例會掌握項目進展情況，協調解決潛在的問題，并以會議紀要記錄跟進事項；通過工作匯報、問題報告等各種信息交換方式，實現溝通渠道的順暢與高效運行。

（四）全員參與機制

充分吸收和借鑒項目管理理念，構建項目團隊成員的共同價值理念。以創新的方式思考問題，以項目授權管理為主要特征，集成項目管理方式。把項目管理活動與成員的心理需求、工作期望和責任考核結合起來，強調項目團隊成員與項目一起成長，推動項目組織的整體發展。

（五）評價激勵機制

建立科學的評價體系。從項目進度與質量、團隊協作與溝通、團隊發展等角度對項目團隊進行績效考評；從團隊目標、團隊負責人評價、成員協作與溝通、成員自身發展等角度對團隊成員進行績效考評。建立有效的激勵體系。加大獎勵性報酬，實施物質激勵；合理定位任務目標并幫助團隊成員實現目標，實施目標激勵；授權團隊成員參與項目管理，實施參與激勵；充分發揮和發展團隊成員個體能力，實施發展激勵。

組織是一切管理活動取得成功的基礎[4]。然而，沒有任何一種組織結構和運行機制可以解決項目組織中的所有問題。骨干高職項目立項院校應樹立創新觀念，結合立項院校實際情況，研究項目組織問題。通過選擇適宜的組織結構和運行機制，整合學校的內部各種資源，實現資源的有效利用；加強人與人、人與部門之間的有效溝通、協調，發揮人的積極性、主動性；明確人、部門的職責，提高項目的運行效率，實現項目建設目標。

[1][美]項目管理協會.項目管理知識體系指南第4版[M].王勇,張斌，譯.北京:電子工業出版社,2009:4-5,22.

[2]菅利榮,劉思峰.項目管理能力體系建設的研究[J].工業技術經濟，2006(09).

[3]張富民,王洪琛,許江林.高效運作項目管理辦公室：工作過程、模板和實踐[M].北京:電子工業出版社,2010:13-14.

[4]吳濤.教育技術項目的矩陣式組織結構及設計原則[J].高校教育管理，2007(06).

責任編輯 殷新紅

卜曉苑（1964-），女，陜西綏德人，寧夏工商職業技術學院教授，研究方向為高職教育管理。

本文為2011年度寧夏高校科學研究項目“項目管理在國家骨干高職院校建設中的應用研究”（寧教高[2011]263號，項目編號：102）的階段性研究成果，項目主持人：卜曉苑。

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