對話“農超對接接”苦與樂

文/本刊記者 李冰漪 劉光琦

吳郁芃

李金

盧代盛

日常生活中，人們每天關心的莫過于衣食住行等事情，而菜價便是其中最為關注的事。國家為了平抑物價，宏觀調控農產品價格，減少農產品流通環節，在2007年由國家商務部和農業部提出“農超對接”，在2008年年末，商務部、農業部首次聯合下發了《關于開展“農超對接”試點工作的通知》。按照“農超對接”試點工作的整體部署，到2012年，國內試點企業鮮活農產品產地直接采購比例達到50%以上，建立從產地到零售終端的鮮活農產品冷鏈系統。如今，四年過去了，各超市農超對接開展的情況如何？在農超對接過程中，有哪些新方法、新模式？本期話題圍繞“農超對接”問題，記者走訪了一些超市，請超市有關負責人對“農超對接”現狀與問題進行剖析，提出看法。

李海濱

本期嘉賓：

吳郁芃——家樂福天津區商品部采購總監

李 金——華潤萬家華北區行政部助理總監

盧代盛——津工超市總經理

李海濱——山西美特好連鎖超市有限公司執行總裁

《中國儲運》：貴超市開展農超對接項目進展如何？請具體介紹一下，開展多長時間了？對接的對象是誰？采取何種操作模式？

吳郁芃：“農超對接”是在2007年由國家商務部和農業部提倡的，農超對接是指超市直接到農產品產區采購農產品。家樂福是在中國市場較早開展“農超對接”的零售企業之一，2007年就開始在部分城市試點推出“農民直供”的采購模式。2008年，中國商務部把家樂福列為首批“農超對接”試點企業。

目前，家樂福已經與300多家農民專業合作社開展了合作，累計采購了12萬噸的蔬菜和水果，金額達到5億多元人民幣。為了能夠更好地推動“農超對接”，家樂福與農民專業合作社加強了交流，相互增加了解，相互適應。比如，家樂福與普通供應商的結款賬期通常為60個工作日，而為了適應農村地區的實際情況，家樂福特別加快了與農民專業合作社的結賬時間，已經縮短為5個工作日。同時，支付方式也更具有靈活性。

本土化一直是家樂福在中國市場發展的主要特點，從2007年至今，家樂福通過“農超對接”項目，把歐洲較為成熟的“農民直供”模式搬到中國試驗成功，這個創新不僅給中國的消費者帶來新鮮感，更重要的是讓家樂福與中國的廣大農村建立了密切聯系，使得農民合作社的產品直接擺上大超市的柜臺。

“農民直采”是由家樂福超市首創的一種新型的超市采購農產品的模式，“農民直采”屬于“農超對接”的模式之一，家樂福也是在天津最早展開“農超對接”的超市。

李金：一直以來，華潤萬家都是農超對接工作的排頭兵，2009年成為商務部和農業部選中的首批9家試點企業之一后，華潤萬家扎根天津，強化區域管理與采購中心職能，積極開展農超對接工作，截至2011年7月，已分別與天津華明蔬菜種植基地、天津市天林蔬果產銷專業合作社、天津市山旮旯紅果種植專業合作社、天津薊縣蔬菜種植基地等農民專業合作社及包頭市陰山寶馬鈴薯專業合作社、河北衡水饒陽蔬菜種植基地、河北省文安縣德順園農業種植基地合作，并已與其中3家直接簽訂合作協議，累計銷售產品70余種，涉及蔬菜、水果、肉類等各種城市居民生活必需鮮活農產品，平均銷售價格低于普通菜市場10%以上。通過農超對接工作，不但增加了農戶的銷售渠道和收入，還節省了中間環節，降低了商品價格，使廣大消費者成為直接受益者，豐富了菜籃子，改善了生活。

盧代盛：現在津工超市已經有20多個供應基地，從海南、江西、河北到內蒙古。

目前我們的農超對接還在培育投入階段。第一步，是要把農民引進來，第二步讓農民接受超市的管理標準，按照標箱供貨，第三步才是在品質上要求他們，比如黃瓜要進行分類，長短一致的放進一個標箱，另外的一些放入另外的標箱，這里面涉及農民的利益問題，混著賣是一個價，分揀好了賣就得優質優價，這些東西只能慢慢來。

農超對接已經進行了六年了，前五年我們在蔬果上一直是在賠錢，2011年賣了一個億，基本上持平。我們門店蔬果銷售的分配機制，員工與津工是毛利分成，目的是把傷損減掉，員工也有積極性。以前我們每個月給員工發福利券，員工可以每天把店里品相不好的菜買走，等于發給員工。

李海濱：山西美特好連鎖超市從2009年開始實施農超對接項目，到2011年底已開展2年。現在主要的合作方式是與產地的一些蔬菜專業合作社建立采購合作關系，例如：山東青州的蔬菜合作社以及一些水果生產基地的專業合作社。合作對象主要為合作社的社長，合作方式主要為我公司派遣駐地采購人員在當地進行采購，合作模式主要由合作社組織合作社成員供貨。

《中國儲運》：開展農超對接，想達到哪些目標？這些目標是否實現？目前來看，農超對接取得了哪些成果？

吳郁芃：實踐證明，通過“農超對接”，供需直接見面，減少了中間流通環節的成本。

節約的部分成本一部分用于提高對農戶的收購價，另一部分還能以降價形式返還給消費者，超市也因此能增加客流量，提高銷售額，從而實現農戶、超市、消費者三方共贏。

家樂福開展“農超對接”的目的是希望產生多方共贏的效果。對于農民來說，與超市長期合作，就擁有穩定的農產品市場。而且擁有更加優惠的價格，降低生產成本，不用親自將農產品送往批發市場，減少運輸費用。同時，與超市對接之后，有利于提高專業化程度。對于合作社來說，“農超對接”穩定農產品市場，吸引農民群眾，從而擴大生產規模，同時，掌握現代化管理技術。對于超市來說，減少中間流通環節，能夠降低成本。由于采用“農民直采”的方式，提高了農產品的安全性和農產品的品質，吸引了超市人氣，因此光臨家樂福的顧客增多了。

對于消費者來說，“農超對接”可以讓顧客購買到新鮮并且安全的農產品，同時，農產品價格低廉，甚至某些果蔬比市場上還便宜。

那么，在“農超對接”的操作上，家樂福超市面對市民大批量需求的農產品甚至采取零利潤的原則，比如，對于百姓需求量很大的白菜，家樂福零售0.22元，超市進價也只是0.22元，超市也不收取進場費、租賃費等任何費用，真正做到讓利消費者。其他農產品的利潤也很微薄，之所以這樣，家樂福希望吸引更多顧客，使“農超對接”的產品銷售額大幅度提升，目前來看，還存在差距，需要進一步提高。

最近國務院出臺的《國務院辦公廳關于加強鮮活農產品流通體系建設的意見》，讓我們又看到希望，意見提出完善農產品流通稅收政策，免征蔬菜流通環節增值稅。我們也企盼具體細則的出臺，比如從什么時間開始實施，具體怎樣操作，超市農產品增值稅是否減免等，如何得以執行，那么，估計農產品價格還能再降低10%左右。

李金：通過開展“農超對接”工作使之成為供應鏈優化的動力源，如果農業實現訂單化，按需生產，減少中間環節，快速響應市場，同時，產品保證標準化、保障品質及鮮度，節約供應商資源，就能降低總成本。

通過開展“農超對接”工作使之成為價值鏈擴張的重要途徑，將農超基地深化提升為可持續發展的合作聯盟；形成獨特供應鏈體系，打造成產供銷一體化的全程產品鏈；塑造品牌產品，構建形成核心競爭優勢。

通過開展“農超對接”工作使之成為企業社會責任的體現，“田頭到餐桌”全程有安全質量保證，發展菜園子、保障菜籃子，實現農村、消費者、企業三贏的模式。

盧代盛：現在基本上實現了當初的目標，我們的設想有這么幾點效果：第一是品種上穩定的供應渠道，第二個是品質的保證，第三就是成本的控制，今年我們給政府做的儲備白菜1500多噸，在產地采購價9分錢，這個價格很公道。因此，我覺得我們這三個目標基本都達到了。

李海濱：開展農超對接，主要的目的是想從根本上解決農產品銷售環節多、無法保證農產品的可追溯性的問題。通過農超對接，可以有效對接商品銷售渠道，明確所采購商品的產地，從而有效地把握農產品產地信息，保障超市銷售農產品的安全性，進而有效地縮短農產品的配送環節、縮短配送時間，確保銷售商品的新鮮品質，保障公司所需農產品的質量和數量，從而提高市場競爭力。

《中國儲運》：在操作農超對接過程中，超市遇到了哪些問題？是如何解決的？還有哪些難題解決不了？

吳郁芃：家樂福在“農超對接”方式中采用“農民直采”的目的是為了支持和幫助農民專業合作社發展。家樂福通過農民專業合作社采購社員農戶自己生產的農產品，充分保證產品的新鮮，同時減少中間流通環節，從而降低了農產品的零售價格。

家樂福不向農民專業合作社收取進場費、貨架費和其他的費用，從而降低了農產品的生產成本。同時，家樂福采購農民專業合作社的農產品價格高于平均市場價格，讓農民愿意與超市合作，提高了他們的積極性，也同時提高了超市的農產品產量。

在“農超對接”過程中，也暴露出一些問題。比如，技術方面，農產品的易腐性、農產品植物生理變化難以控制、運輸過程中溫度變化等。農產品本身的品質、品種問題都有待改善。在合作社方面，沒有掌控超市的質量要求，缺乏農產品質量控制經驗，缺乏農產品配送經驗，管理人才不足。超市方面，到農產品產地采購經驗不足，農產品收購標準存在缺陷需要改進。超市內部存在體制問題，個別人員存在意識問題。

李金：當然，在“農超對接”過程中也遇到一些問題。比如：

問題一：商店生鮮經營面積、倉儲條件、商品結構不能滿足農超對接的需要。

解決方法：我們在經營結構上進行摸索和調整，擴大了生鮮農產品經營面積，截至目前，華潤萬家在天津地區門店的生鮮商品銷售總面積達3萬平方米，鮮活農產品銷售額占比大幅提高。不僅如此，我們還立足現有資源，突破常規模式，采取多種形式，為市民開辟了生鮮商品綠色通道——建立生鮮樣板店，2009年以王頂堤店為試點建立了生鮮樣板店，隨即天環店、泰興路店相繼完成升級改造，熟食、面包房新增相應設備進行新產品的自制開發，此項工作已投入資金約72萬元，今后天津18家商店將陸續完成改造，最終投資將達500萬元左右。

2010年以部分商店為試點，設立專柜式銷售模式，以集中陳列的形式搭建品牌農產品展示平臺，提高高端農產品知名度，方便顧客認知及選擇。為此，我們將在原有銷售模式基礎上對原有屬具、標識進行大量改造及更新。

問題二：蔬菜從田間直接上貨價，存在農殘檢測問題。

解決方法：商店配備農藥檢測儀，2009年始天津紫金山路等商店內配備農藥檢測儀，用以即時檢測蔬菜的農藥殘留等情況，以及對蔬菜從種植到銷售過程中的各項指標進行跟蹤記錄，提升了生鮮商品的透明度。

問題三：生鮮商品倉儲、配送問題。

解決方法：繼續加大配送中心的投入力度，我們在天津市北辰區大張莊鎮萬發開發區開發路與津圍公路交口建立了農產品配送中心項目，建設投資12456萬元，占地4.6萬平米，倉庫面積3.8萬平米，配送能力可達10萬箱/天，配送金額可達46億元/年。該配送中心擁有完善的物流管理系統，擁有現代化的倉儲設施，36臺林德叉車，使用標準托盤操作。

為保證生鮮商品自進貨、配送直至銷售的全程保鮮，商店投入了全套冷藏設備，包括商店配有冷庫、冷柜，物流配送中心配有冷藏庫。為進一步提升果蔬經營檔次，滿足高端消費者需求，我們計劃為商店配備保鮮柜，為高端果蔬的陳列銷售提供支持，配送中心累計投入預計將達一億五千萬元。

另外，還遇到一些棘手的問題。一、隨著近幾年經濟的穩定發展，人民生活水平的不斷提高，人們對農產品需求不斷擴大，對農產品的安全及農產品質量的要求也越來越高。安全、健康、營養、綠色、環保成為人們對農產品消費的基本需求。希望能夠通過農超對接工作對農產品生產環節進行監督。保障農產品食品的安全，滿足居民日益增長的農產品消費需求。

二、農產品售賣難一直是困擾農村發展的重大難題。特別是鮮活農產品的“售賣難”的現象尤為突出，成為了影響農村社會穩定、經濟持續增長的一大問題。希望通過農超對接基地的建立使得農產品經營規模化發展，在與農產品基地建立長期穩定的合作機制基礎上形成可靠的農產品供求體系，帶動農戶的種植方向、時間、品種、技術等，從而推動農業產業化的進程。

盧代盛：從津工超市來看，未來農超對接的形勢還是很不錯的，明年我們的蔬果銷售額要增長50%，達到1億5千萬，我的信心來自于規模和穩定的顧客群，現在都已經形成了，每天店里1萬多人買肉，1萬多人買蔬果。可以說，我們摸索了5年，現在可以解決的問題都已經解決了，兩個生鮮配送中心基本上可以滿足物流的需要，固定的貨源地、穩定的客戶群、暢通的渠道都已經形成。如果說還有什么沒有解決的問題，我覺得就是成本還能進一步降低，而這關系到稅收，同樣是經營農產品，我們連鎖超市和菜市場在稅收上是不一樣的，這一點我覺得是發展農超對接的一個瓶頸。

李海濱：農超對接中，主要存在的問題是：1.由于我國的農產品種植比較分散、農民種植農產品的意識還比較原始、產銷信息不能得到有效地溝通，造成部分產地的農產品有量賣不出去，導致零售商有需求買不到商品。2.分散的種植，給集約化的統一收購帶來了比較高的難度。我建議政府成立專門的部門，負責協調產銷信息的發布，有效地將零散的種植農產品組織起來，形成統一的經濟組織，實現真正意義上的有規模的農超對接。

《中國儲運》：您認為從超市的角度來看，做好農超對接是否符合你們的利益？

盧代盛：在超市這個行業有一個專業叫品類管理，為不同的品類確定不同的角色，有的品類是高盈利項目，有的品類就是為了吸引客流，大賣場的蔬果生鮮本身的作用就是吸引客流。我們跟他們不一樣，津工超市的定位就是為了滿足社區居民家庭的需求，肉蛋蔬果是基本的家庭生活需要，未來我們的目標是成為農產品流通的主渠道，現在鮮豬肉已經實現了這一目標，成為主渠道了。老百姓買菜買肉希望在家門口解決，而不愿意跑很遠的路，這些東西能在身邊解決是最好的。

李海濱：農超對接符合我們的利益。一方面，保證了農產品的質量，農業推向市場之后，消費者是農產品品質是否優質、性價比是否是最好的評估師。產品好，消費者滿意，你就有競爭力。競爭力便保證了質量，提高了質量。另一方面，這也保障了我們有充足的符合我們要求的優質的農產品貨源。

作為美特好，隨著在山西、內蒙二三線城市拓展步伐的加大，截止目前，已有店址達130余家，預計未來3年內將增至300家。所以，根據農產品的鮮度對運輸距離的要求，我們將在山西的部分地級市建立二級物流配送中心，這樣的話，就會使得我們對現有的農產品的需求量翻兩番。

《中國儲運》：作為農超對接操作中的一方，您認為農超對接該由誰來組織？如何開展？

吳郁芃：關于“農超對接”，如果由合作社來做物流配送、運輸等環節還具有局限性，合作社不可能滿足幾十家門店的配送，但是如果這時有規模大、集約度高的物流配送公司的協助，這些問題便迎刃而解。比如北京、上海的家樂福都有集中的倉庫配送中心往各門店送貨，今后農超對接的趨勢是也許家樂福自己做中間的農產品流通環節，也有可能由第三方來做，這樣更專業化。

李金：農超對接工作離不開政府的支持，政策的支持。在政府的正確領導下，用足各級政府農業產業化政策，農超對接各環節才能建立深度合作模式，締造多贏局面，最終惠及基層農戶和千萬市民。

盧代盛：津工超市“農超對接”最早是在大沙窩村，當時給13戶農民開會，承諾收菜比市場上高2～5分錢，現在13戶農民已經變成30多戶了。可是超市總這么做，農村沒有一個組織系統，并不能把農超對接發展好。我認為農超對接應該是由農民專業合作社來組織，這是農民自發的專業組織，而不能成為一家公司，因為作為一家公司必定要盈利。

李海濱：建議由當地政府牽頭，培育當地特色農產品基地，實現農產品的產業化、規模化、信息化。比如：第一、將產業量化。政府牽頭統一規劃當地農業土地種植面積，調整農產品種植結構。這樣，基地的產量和連鎖超市的需求形成有效的對接，構成：超市+基地+農業格局，提升農超對接的效率。第二，借助政府搭建對接平臺。采取洽談會、展銷會等各種形式，創建供需雙方溝通機會。第三，借助政府搭建農超對接信息服務平臺，提升對接水平。

《中國儲運》：您認為國家要大面積開展農超對接項目，難點在哪里？

李金：在肯定成績的同時，不可否認超市也有難處。比如，農民和農業合作社受技術所限，標準化水平低，產品品相和質量上參差不齊，難以達到價格低、品相好的超市上架標準。

農業合作社可供的數量和品種有限，難保長期穩定供應。農業合作社組織化程度較低，供應的農產品數量少、品種單一，難以滿足超市日常采購所需。

農業合作社缺乏配送能力，信息不充足，渠道欠暢通。產銷對接信息不充足，不能及時充分地掌握市場資訊，提供的采購信息平臺和渠道存在欠缺。

盧代盛：政府一方面在抓菜市場建設，一方面在抓農超對接，兩者之間是有矛盾的，菜場是不同投資者建設的，菜販也是個體經營的，他們沒有直接收購農產品的能力，只能依賴批發市場，不可能從地頭直接采購，因此，如果要抓菜市場建設，各地的批發市場作為為菜市場服務的，還是要存在著，而農超對接是要繞過批發市場，農超對接的結果必然是讓批發市場萎縮，同時做這兩件事情，就自相矛盾了。所以說重點發展菜市場，必定使這個城市的農超對接發展困難重重。不是說所有的城市都不能發展菜市場，像天津這樣的大城市應該以規范的連鎖超市為主，三四線城市以菜市場為主。