構建商業銀行經營管理的“CRM”

倪東明

構建商業銀行經營管理的“CRM”

倪東明

商業銀行經營管理不僅要面對宏觀環境，更要正視微觀市場經濟實體的沖擊，尤其是來自外資銀行的挑戰。整合資源優勢、創新管理模式是商業銀行的首要任務，從內外實行“CRM”是迎接挑戰的法寶，也是增強核心競爭力的關鍵力量。

商業銀行；“CRM”；顧客；盈利

在經濟全球化、金融一體化、社會分工日趨明細的今天，從供應、生產、營銷到勞動、技術、資本等不斷在國際間往來，形成了國際市場的基本格局。作為微觀主體的企業，要頻繁與市場發生系統效應，應變“競爭日益激烈（compete）、顧客日益挑剔（customer）、變化日益頻繁（change），即‘3C’原則”，必然要從自身效益出發，精心分析市場、劃分市場，以趨利避害、增收節支，通過最大化盈利來達到強勢生存與發展。

一、“CRM”內涵

顧客關系管理 （Customer Relationship Management,CRM），是指為了完成組織的戰略規劃，根據環境變化的特定要求，系統地將組織所面對的顧客進行供應鏈式的統籌，以實施相關的計劃、組織、領導、控制，從而有效地實現組織的目標。

“CRM”的核心是顧客滿意（Customer Satisfactory, CS），這是企業的根本主題，也是企業贏利的基礎。通過企業形象識別系統（Corporate Identity System，CIS)，達到顧客滿意(Customer Satisfaction，CS)，進一步追求顧客完全滿意（Total Customer Satisfaction，TCS），以實現以下循環：

圖1 CS循環系統

要實現CS上述循環，企業需要在觀念上下功夫，徹底轉變到以市場為導向并超越顧客導向上來。樹立顧客永遠是上帝的思想，樹立顧客意識，形成探究市場的沖動力、創新產品和服務的指南針，塑造品牌、維護品牌的推動力，贏得顧客的保證。通過一系列努力，使顧客能夠愿意繼續購買、愿意主動介紹、自覺抵制別的品牌、愿意發現缺陷和諒解并提出。因此，企業同顧客進行真誠、友好地溝通是實現“CRM”的基礎。

二、商業銀行內部的“CRM”

商業銀行作為經營貨幣的特殊企業，首先在戰略及組織結構上給予更多的思考。高層在做出決策時，如何考慮職工的各種需求，充分將他們視為內部顧客來加強引導和管理，并從體制上加以保障，樹立“內部顧客”的理念。

圖2 樹立“內部顧客”理念示意

從圖2可以看出，在商業銀行經營管理理念轉換前后的狀況是截然不同的：轉換前銀行決策層盡管只占少數比例，但卻居于高高在上的位置，形同“居高臨下”、“一覽眾山小”的局面，屬于典型的下行溝通形式；而執行層（基層）所占比例最大，然而其所處位置只是最底層，只能接受上級的各種指令，缺少信息反饋的機會和權力。理念轉換后則出現了另一種情景，即顧客和決策層（非一線員工）的位置進行了相互轉換，大大提高了顧客（商業銀行內部員工）的發言權和建議權，而決策層此時既要統籌全局，又要更多地關注基層員工的需求，并將有效建議納入銀行決策中。因此，非一線員工有責任善待一線員工，從而決定一線員工如何對待顧客。

更具體地說，商業銀行內部各部門及員工之間是以“CRM”形式來運作的，即上一個環節是本環節的供應商，本環節既是上一環節的顧客，同時又構成下一環節的供應商。以此類推，環環相扣，形成一個供應鏈結構，進而將所有部門和員工凝結在一起并鍛造一個系統。 、

圖3 商業銀行內部供應鏈結構

圖3表明，信貸部作為會計部的下一節點 （顧客），需要會計部為其提供該行損益狀況、資產負債比例及現金收支等數據，以備信貸部權衡貸款管理；同時，信貸部又作為會計部的上一節點（供方），向會計部提供貸款發放、收回及貸款的正常、逾期、呆滯和呆賬等情況，以供會計部正確核算損益及資金的其他相關運用工作。

商業銀行內部實行“CRM”，大大加強自身的競爭實力，進一步減少內部管理缺陷、降低各種成本，實現資源的最優組合和無邊界合作，形成健康核心的商業銀行文化，提升內部經營管理的思維定式，為參與外部環境的競爭做好自身的充足準備。

三、商業銀行外部的“CRM”

商業銀行作為金融中介機構，主要從事資金的融通業務，充當債權人和債務人的“橋梁”。然而，商業銀行對外部的環境適應度大小，將直接關系到其生存、盈利和發展。如何贏得顧客？如何戰勝競爭對手？這就要滿足顧客需要、使顧客滿意，此項工作基于以顧客為中心，向目標顧客提供優質的價值。

那么，以顧客為中心的商業銀行經營哲學應該適時關注如下問題：（1）顧客價值和滿意是什么？如何引導商業銀行組織正常業務經營與傳送顧客價值和滿意？（2）商業銀行如何保持顧客和吸引顧客？（3）商業銀行如何決定顧客的盈利率？（4）商業銀行如何實踐全面質量管理？

在一定的搜尋成本、有限的知識、靈活性和收入等因素的限定下，顧客是價值最大化的追求者，他們形成一種價值期望，并據其作出行動反應。這種行動怎樣才能做出呢？顧客讓渡價值決定因素可以得出答案。

顧客讓渡價值是指總顧客價值與總顧客成本之差。而總顧客價值就是顧客從商業銀行某種特定業務或服務中獲得的一系列利益，它包括商業銀行貸款、服務、員工、形象的價值；總顧客成本是在評估、獲得和使用該業務或服務時而引起的顧客預計費用，其涉及貨幣、時間、精力、體力的成本。這里，要實現顧客讓渡價值最大化，若總顧客成本一定的情形下，需提高貸款質量、服務質量、員工質量和銀行自身總體形象，來直接增加總顧客價值。當然，如果總顧客價值提升、總顧客成本下降兩者同時得到體現，那將是最理想的結果。

商業銀行讓顧客滿意的前提首先是做到商業銀行自身感到不滿意，這樣會促使銀行以一種挑戰的姿態創造一種銀行特有的文化，努力通過員工嚴格實踐顧客導向來使顧客愉悅，并拉近顧客與商業銀行之間的距離。針對商業銀行顧客滿意的實施，可以至少采用的方法是：（1）投訴和建議制度；（2）顧客滿意調查；（3）佯裝業務顧客；（4）分析流失顧客；（5）研究現存顧客。

商業銀行要成功實施“CRM”，需要密切關注顧客流失率，并采取以下措施降低這種流失率：首先，商業銀行必須找出顧客流失的各種原因，并進行相應的改進。其次，商業銀行應該估算一下當它失去這些不該失去的顧客時所導致的利潤損失。還有，商業銀行需要計算降低流失率所需要的費用。

保留顧客是至關重要的。如何實現這種保留呢？有兩種方法：第一，設置較高的轉換壁壘；第二，提高顧客滿意程度。對于前者來說，商業銀行是被動的，不具有主動權，因為是否成功保留決定權在顧客一方；而對后者來說，商業銀行則占據很大的主動性，銀行可以主動出擊，通過自身業務經營的完善來爭取顧客的關注。

判斷顧客的盈利率，最關鍵的是找出哪些顧客是商業銀行最有益的顧客，即從長期看來，商業銀行在這些顧客上的收入是否大于成本。通過表1來進一步體會最有益顧客的含義。

表1 顧客/銀行產品盈利水平分析表

假設該行只有四種業務，即存款、貸款、衍生產品和中間業務，分別用D、L、DP和M表示；市場顧客也只有四個，分別用C1、C2、C3和C4表示；“＋”表示顧客與銀行發生此類業務為正常，“－”則表示發生的業務不正常。

通過對表1的觀察與分析可以看出，顧客即C1（以下簡稱C1，其他類同）在商業銀行既有存款（銀行負債），又從該行獲得不同類型的貸款（銀行資產），同時商業銀行進行相關的證券投資，又為該顧客辦理各種中間業務從而使該行贏得傭金。這樣，商業銀行扣除存款利息及其他各種支出后便是較大盈利（假設貸款正常發放與回收本息），這類顧客則是商業銀行的高盈利點，應予以重點關注。然而，C2從商業銀行進行了貸款，到期并未及時償還（如逾期、呆滯或呆賬），使銀行資產發生不良，同時其尚未在銀行存款（銀行的資金來源）、貸款（銀行的收益來源）及其它各種業務，因而構成了商業銀行的虧損顧客。再看C3，該顧客與商業銀行發生了貸款、衍生產品和中間業務，是構建銀行資產增加的基礎，是銀行的直接利潤來源，盡管這類客戶在該行無存款，也應該重點予以關注。對于C4，只在銀行存款而沒有任何銀行資產業務，表面看來銀行無法獲得收入，但這是銀行貸款和投資的基石，是銀行利潤的間接重要源泉。

今天，商業銀行經營管理在注重自身改觀的同時，要加強對“CRM”分析和運用，實行全面質量管理，提高顧客的價值和滿意度，從而促進商業銀行綜合實力整體提升。

[1]菲利普·科特勒.市場營銷管理[M].洪瑞云，梁紹明，等譯.北京：中國人民大學出版社，2005.

[2]劉麗文.生產與運作管理[M].北京：清華大學出版社，2005.

F832.33

A

1673-1999（2012）01-0084-02

倪東明，男，中國政法大學（北京100088）政治與公共管理學院博士研究生，經濟師，研究方向為世界經濟專業國際金融。

2011-10-26