客戶創新需求、金融企業知識轉化與整合與金融創新

李斌紅

（廣東東莞理工學校，廣東 東莞 523000）

客戶創新需求、金融企業知識轉化與整合與金融創新

李斌紅

（廣東東莞理工學校，廣東 東莞 523000）

隨著金融行業的結構變化，客戶創新需求導向的金融創新日益成為金融企業的核心競爭力。本文通過對廣州地區金融企業產品和服務創新的現實調查與分析，研究了客戶創新需求與企業發現、識別、獲取、利用以及滿足這些需求的關系，以及對金融企業產品與服務創新的作用。最后，從戰略規劃、組織架構、權力配置、崗位和部門規范以及企業文化等方面，為金融企業產品和服務創新提供了有意義的管理建議。

客戶創新需求；金融知識轉化整合；金融創新

一、引言

金融創新是金融發展的根本推動力，同時對經濟的發展也做出了重要的貢獻。以銀行業為例，在WTO 5年過渡期以后，隨著我國銀行業股份制改革的加速、中小銀行的崛起和外資銀行的進入，我國商業銀行紛紛加大了金融創新的力度，貿易融資創新、供應鏈融資創新、理財產品創新、網上銀行創新、票據業務創新等不斷涌現，金融創新在商業銀行的各個經營領域逐漸展開。銀行金融創新能力的強弱，直接決定了銀行根本競爭力的大小（馮毅，2011）。

從行業特性來看，金融行業是知識密集型行業，在金融業務向客戶提供的過程中，蘊含著知識轉移這一潛在過程（Dawson，2000）。從知識的視角來看，金融創新的內核是知識的流動和知識的再創造。金融企業的業務協同創新過程，可以理解為知識在金融集團與客戶之間的流動和整合過程（韓剛，2011）。

金融業務創新的成果可以看作是由產品、創新服務和知識轉移構成的（陶顏等，2007）。金融業務創新的邏輯起點是客戶的創新需求。本文從客戶的創新需求出發，以金融企業發現、識別、獲取、利用以及滿足客戶創新需求的過程為核心機制，探討金融企業金融創新的路徑，從而深入研究客戶知識向金融企業流動的邏輯鏈條。

二、研究假設的提出

本文主要探討的問題是：金融企業如何準確而有效的發現、識別、獲取、利用以及滿足客戶創新需求，進而進行有針對性的金融創新。本文將金融企業發現、識別、獲取、轉化、利用以及滿足客戶創新需求的過程看做是金融企業學習的過程。

1958年，March&Simon首先提出了組織學習的相關概念，認為組織在有限理性的限制下，感知到環境的不確定性和風險，而使得決策規則發生變動，而這種選擇行為的概念又直接反映在信息處理方式上的改變，整個循環過程即為組織學習。金融企業學習的過程基本上可以劃分為四個步驟：一是鑒別與學習和金融創新似乎有關的信息；二是金融創新知識交流和擴散，從個人層面到集體層面，或在集體層面本身；三是在集體層面或個人層面，或兩者兼而有之，將金融創新知識組合進現存的金融創新知識系統，或組合進金融企業的規程性規則，這樣就可以整合或修改采納系統；四是新金融創新知識轉化為實際的金融創新產品，并將金融創新知識應用于組織常規，這樣就可以影響組織行為。

Garud和Nayyar（1994）提出了知識轉化的概念。他們認為，相對于組織外知識而言，知識轉化是持續地重新定義以技術機會為基礎的企業產品組合，這些技術機會源于組織內部。知識轉化的目的在于，組織除了積極吸收外界信息外，還要有效地將技術知識轉化應用于新產品的創造上，這種轉化主要取決于組織是否有效搜集信息與是否有效地在組織內各部門間擴散信息。Polanyi（1958）進而把知識按“隱性”和“顯性”兩個維度進行劃分，他認為“顯性”或編碼知識是指“用書面文字、圖標和數學公式表示的知識”，是能夠通過正式的、系統化的語言進行傳播的知識。金融企業的規章制度、創新指導以及營銷手冊等都是金融企業的線性知識。而隱性知識則指“尚未被言語或者其他形式表述的知識，具有個人特性，難以正式化和溝通。顯性知識有明確的表述，因而有確定的邊界和范圍。隱性知則缺乏明確的表述，大都沒有明確的邊界和范圍。金融企業的金融產品營銷人員擁有了大量的個人層次的隱性金融知識。

基于知識轉化的思想，Nonaka（1994）提了的顯性知識和隱性知識、個人知識和組織知識相互轉化的知識創造的螺旋模型（SECI）。社會化（Socialization）是通過分享經驗把隱性知識匯聚在一起的過程。獲得隱性知識的關鍵是通過共同活動來體驗相同的經驗。這種金融知識的社會化過程發生在客戶與金融企業營銷人員之間，金融企業內部創新團隊與營銷人員之間以及金融企業內部不同部門的個人之間等多個交互關系中。外部化（Externalization）是將隱性知識清晰地表述為顯性知識的過程。組合化（Combination）是將顯性知識的孤立成分組合成顯性知識系統，這個系統比其組合成分更復雜，更具體系性。金融企業可以通過組合化將已經外部化的營銷人員、研發人員以及客戶的零散的金融知識通過外部化進行系統組合。內部化是個人吸收顯性知識使其個人化為隱性知識的過程。內部化（Internalization）的知識可用來拓寬、延伸和重構組織成員的隱性知識。個人不斷積累的這種隱性知識通過社會化與他人分享，便會引發知識創新的新一輪螺旋上升。

根據知識基礎觀（KBV），企業的基本角色就是對專門的知識進行整合（Demsetz，1991）。如Grant（1996）所說，公司可以創造許多個人整合他們知識的環境。金融企業產品創新經理的主要職責是建立金融知識整合所需的協調機制——共享、利用和積累。Zahra（2000）則進一步將正式的知識整合分整理、吸收和運用三個環節，整理是金融創新人員系統地確定學過了哪些知識并評價這些知識的重要性；吸收是指金融創新人員理解所學的知識，并將知識轉化為自己的知識；運用是指金融創新人員設計出方法來有效地利用這些知識，創造出新的金融產品。

創新作為一種實踐性活動,針對的是具體事物和問題,并且有特定目的和方向，尤其它是知識應用的具體過程。這些特征無論是對新知識和現有知識的整合，還是隱性知識與顯性知識的整合，或個人學習與組織學習的整合，都有直接的重要性。根據資源學派的觀點，創新是企業形成差異性資源和超額利潤的重要基礎。在這個過程中，金融創新存量知識是為了實現已有知識應用價值的最大化，金融創新則是為了擴大金融知識增量。從這個意義上講，金融知識管理（包括金融知識獲取、轉化與整合、常規化等）的目的是支持和促進金融創新。

在上述理論的基礎上，我們提出本文的假設：

H1：金融企業對客戶創新需求發現與識別的越清晰，企業的金融創新知識轉化越多

H2：金融企業對客戶創新需求發現與識別的越清晰，企業的金融創新知識整合越多

H3：金融企業的創新知識轉化越多，企業的金融創新越多

H4：金融企業的創新知識整合越多，企業的金融創新越多

三、調查結果與分析

本文選擇廣州為代表性地區進行調查研究。廣州地區聚集著大量規模以上的證券、銀行、保險、基金、信托等門類齊全的金融機構，因此以此地區為例進行金融創新的調查與研究具有一定的典型性。本文利用成熟的調查問卷，主要包括基本的人口統計特征問卷、客戶創新需求感知問卷、金融知識轉化問卷、金融知識整合問卷以及上企業金融創新調查問卷，針對銀行、保險、證券這三大金融行業的客戶經理與產品創新經理進行問卷調查，根據統計信息進行相應的分析研究。總共發放問卷400份，收回174份（回收率為68.5%），除去53份無效問卷，共計有效問卷121份（有效回收率為30.25%）。

然后，利用統計軟件SPSS 13.0對數據進行處理，分別檢驗了所用調查問卷量表的信度和效度等指標，均達到或超過了統計檢驗標準。最后，利用回歸分析對本文的假設進行檢驗，結果如表1。

表1 ：客戶創新需求與金融創新關系回歸結果

從表1可以看出，控制變量中金融企業的規模和研發強度對企業的知識轉化與整合以及金融產品創新都具有顯著作用。企業的規模越大，企業的金融知識轉化與整合知識越多，金融產品創新的也越多。企業的研發強度越強，企業的金融知識轉化與整合的知識越多，企業的金融產品創新也越多。

本文的假設1得到了支持，即金融企業對客戶創新需求發現與識別的越清晰，企業的金融知識轉化的越多（回歸系數為.34）。假設2也得到了支持，即金融企業對客戶創新需求發現與識別的越清晰，企業的金融知識整合的越多 （回歸系數為.23）。也就是說，在其他條件不變的情況下，金融企業對客戶創新需求發現與識別的清晰度每提升1%，金融企業知識轉化度提升0.34%，而知識整合度提升0.23%。

假設3和4說明的是企業的金融知識轉化和整合的程度越高，企業的金融創新越多，這兩個假設也得到了支持。金融創新對金融知識轉化的回歸系數為.29，而對金融知識整合的回歸系數為.43，即在其他條件不變的情況下，企業金融知識轉化和整合的程度每提高1%，企業的金融創新便分別可以提高0.29%和0.43%。可以看出，金融知識整合對金融創新的作用效果要顯著強于金融知識轉化的作用。但因為兩者又是密不可分的兩個過程，本文不對這個結論做進一步的延伸。

四、結論和建議

通過對廣州地區金融企業產品和服務創新的現實調查與分析，本文得出了以下主要結論：客戶創新需求是金融企業創新的起點，能夠顯著促進企業的金融知識轉化與整合，而金融知識的轉化與整合又進一步促進了金融企業的產品與服務創新。

從管理實踐上，本文帶給致力于在金融創新中獲取競爭優勢的企業的啟示是：首先，從戰略規劃方面，致力于在創新中獲取競爭優勢的金融企業，應該制定中長期組織學習規劃，平衡在組織學習、金融創新與現有業務開展上的投入，在平臺構筑、平臺利用和平臺升級等平臺策略的引導下，漸進地提升企業金融知識庫和創新潛力；其次，從組織架構方面，增設或完善金融創新知識管理（或信息管理）部門，結合企業資源計劃（ERP）的實施，形成金融創新知識資源廣泛共享、有機整合、合理利用和適時再造的良性運作格局；第三，從權力配置方面，應該逐步實現從以行政等級為核心的權力配置方式向金融創新知識為中心的權力配置方式轉變，提高金融創新知識管理者以及金融創新知識工作者在企業中的話語權；第四，金融企業應該完善崗位工作及部門工作流程，完善各種金融營銷、研發等活動的規則規范，尤其是對研發項目團隊來講，應該完善的研發項目日志，目的是實現個人金融創新知識向組織金融創新知識的轉變；第五，從企業文化方面，應該培育和建立開放的、包容的企業文化，形成良好的人際溝通氛圍，促進員工之間的交流與知識共享；最后，打破常規的思考模式，變被動地等待客戶發問、征詢、投訴、建議，為主動地發現和識別客戶創新需求，積極吸納和利用客戶貢獻出的創新元素，提高對金融創新機會的識別能力和精準的把握能力，從而實現更好更多的金融產品和服務創新。

[1]馮毅.我國商業銀行金融創新動因分析[J].經濟體制改革，2011，（2）：134-137.

[2]韓剛.基于知識整合的金融集團業務協同創新邏輯與機制[J].金融理論與實踐，2011，（3）：16-18.

[3]Dawson R.Developing Knowledge-based Client Relationships：the Future ofProfessionalServices [M].Burlington： Butterworth Heinemann，2000.25.

[4]陶顏，魏江，王甜.金融服務創新過程中的知識轉移分析[J].大連理工大學學報（社會科學版），2007，（3）：11-16.