提升內控體系執行力構建內控運行長效機制

□ 文/張興良 李承春 趙楨 陳斌

近年來，圍繞2015年實現油氣當量5000萬噸、建設西部大慶的戰略發展目標，長慶油田公司將內控體系與生產經營管理緊密結合，創新內控管理全新模式，建立內控運行長效機制，建立良好風險管理文化，使內控體系由最初滿足資本市場監管需要，發展成為在圍繞內部管理需要，解決管理薄弱環節，提升企業管理效率和效益中，發揮著越來越重要的作用，為公司的又好又快發展奠定了基礎。

融入企業文化，營造良好控制環境

內部控制體系作用的有效發揮，根本原因在于它已根植于長慶油田公司良好的內控與風險管理文化之中。經過多年的實踐和運行，兩級機關領導已對內控體系在企業管理中的巨大作用有了切切實實的體會，徹底改變了內控“束縛了手腳、限制了權限”的認識，因此在實際工作中理解內控、支持內控，主動履行責任，加強組織領導。長慶油田公司作為股份公司第一個成立內控專業管理部門的單位，目前有7個二級單位成立了獨立的內控與風險管理科，15個單位成立了企管法規科（內控與風險管理科），其余單位都設有內控專兼職崗位，每個機關部門及附屬單位有一名業務主管領導和1-2名內控工作聯系人，形成了從上到下運行有效、相互配合、各司其責的內控工作體系，有力地推動了內控在兩級機關和基層崗位的有效執行。

長慶油田公司示范點—蘇里格第二處理廠全景。

全員風險管理意識的形成，還得益于長慶油田多年來形式多樣、堅持不懈的宣傳和培訓。針對內控專兼職隊伍新老交替、水平參差不齊的狀況，采取集中培訓、送外培訓、“借力”培訓、崗位培訓等多種方式，形成了專兼職人員近400人的人才隊伍，連續五年承擔了集團公司的評價測試任務，為提高內控管理水平打下了較好的基礎。為了提高業務崗位人員對內控與風險管理工作的認知和執行力，長慶油田以相關業務為主線，突出基礎和務實操作，利用視頻講座等方式，定期開展稅收價格、資金計劃、工程造價等業務培訓，公司相關部門及所屬單位4200余人次參加了培訓。

創新監督模式，建立長效運行機制

為了確保內部控制體系持續有效運行，長慶油田在強化內部控制監督、建立有效的監督評價機制上下功夫，并取得了成功的管理成果，探索形成的“月檢查、季測試、年評價”的監督管理模式在集團公司得到了推廣，實現了內控測試、考核評價的規范化、制度化，保證了內控體系執行監督到位。

“月檢查”即根據生產季節、管理需要，確定檢查內容和方法，按月組織二級單位進行專項檢查，檢查結果上報公司主管部門。近三年，公司所屬各單位共開展專項測試194批次，發現問題500多個，均在不同層面進行了管理改進。

“季測試”，即公司按季度組織安排、二級單位自行實施的自我測試。測試內容覆蓋了公司層面適用的8個主題，業務活動層面261個流程的202個關鍵控制點，通過季度自我測試，例外事項比例明顯下降。

“年評價”即每年公司組織對所屬單位的內控體系建設和運行情況進行綜合評價，納入各單位的業績考核中，并公開通報。2011年，為了徹底摸清公司各單位的內控執行情況，達到科學公正評價的目的，長慶油田歷時9個月，組成了19個測試小組，共抽調287人次，對公司所屬54個有財務建制的上市、未上市單位及參、控股企業全部開展了評價測試，單位覆蓋面達到100%。

為了促進內控與風險管理工作與生產經營管理的深度融合，突出為提高管理水平服務、為提高經濟效益服務、為領導決策服務的思想，長慶油田從去年起改進“月檢查”的方式，變過去由各單位自行組織月度檢查為公司統一安排專項測試，并鼓勵所屬單位針對領導關心的重點、經營管理的要點、生產建設的難點、風險控制的弱點、管理環節的盲點等問題，如事后合同、低值易耗品管理、工程甲供料管理、交通費管理、費用結算及時率等內容開展專項檢查和改進工作。

“月檢查、季測試、年評價”長效機制的建立，還得益于相關管理制度作保證。長慶油田公司先后制定執行了《內部控制體系運行評價辦法》和《內部控制測試管理辦法》，并經過不斷的修訂和完善，建立起了比較科學完善的監督、考核、評價運行機制，經過幾年的運行，充分調動了各部門、各單位執行內控、監督內控的自覺性，內控專（兼）職工作人員主動融入到經濟業務的事前、事中、事后監督中，及時發現和改進管理薄弱環節，保證了內控體系的有效運行。

通過多年的努力，長慶油田公司不斷完善“月檢查、季測試、年評價”的監督管理模式，形成了內控與風險管理兩級管理監督的長效機制。在公司層面，建立了以評價測試為主、外審和管理層測試為輔的監督評價機制。在所屬單位層面，深入開展月檢查、季測試工作，將各項控制要求落實到具體部門、崗位和個人，建立了日常自查、自我測試、定期通報、考核評價的監督模式，基本達到了源頭、過程和結果的全過程監督的目的，內部執行力全面提升。

結合經營管理，促進企業管理轉型

內控體系向經營管理各領域拓展，在企業管理中發揮更加突出的作用，是近年來內控與風險管理工作的新任務、新要求。在探索內控體系與生產經營緊密結合的過程中，長慶油田針對油田快速發展的新形式，深入分析出現的新情況、新問題，不斷轉變工作思路，努力把握新時期內控與風險管理工作的特點，落實強化“三基”工作對內控與風險管理提出的新要求，進一步加強對經營管理薄弱環節的監督，及時發現和堵塞經營管理中的漏洞，糾正偏差，提高執行力。

近年來，長慶油田進入快速發展時期，每年都有幾百億元的投資，在工程建設和資金安全等方面存在著巨大的風險。傳統的工程建設結算模式已不能適應“大油田管理、大規模建設”的要求，存在著需要進一步理清管理界面、明確管理職責、優化業務流程、簡化結算流程、提高執行力等問題。為了徹底解決上述問題，長慶油田將工程結算這一業務鏈長、涉及部門和單位多且容易出現例外事項的管理“短板”作為突破口，從2007年開始，先后經歷了現場調研、設計流程、執行監督、優化完善等階段，通過不斷完善相關制度、簡化優化流程、明確職責分工、建立監督機制等方法，使工程結算進度全面提升，流程執行力明顯增強，連續三年完鉆井結算比率達到100%，同時，還在轉變思想觀念、豐富標準化體系、支撐公司市場化運作、確保資金安全等方面，取得了顯著的綜合效益。長慶油田在工程結算方面取得的經驗，深化了集團公司“提升工程結算相關業務流程執行力”管理工作，在集團公司得到全面推廣。

為了適應快速發展的內部管理需要，長慶油田大力實施以標準化、模塊化、數字化和市場化為重點的管理創新，標準化管理又為風險與風險管理文化注入了新的內涵。長慶油田以管理標準和流程梳理為突破口，全面實施標準化流程管理和崗位標準作業程序的標準化體系建設，在公司層面建立了3大類、22冊管理標準，基層單位覆蓋面達到95%以上，標準化體系覆蓋了設計、采購、施工、預算等油氣田建設各環節，并向研究、管理和操作崗位延伸，使各種作業和行為按規范、流程和標準運行，確保了大規模建設的質量、效率、生產安全和經濟安全。

標準化體系的建設和推進，特別是標準化流程管理的運行和宣貫，培養了管理人員、技術人員的標準意識、規則意識和流程意識，整合了管理資源，打破了部門壁壘，提高了管理效率，實現了企業管理現代化的轉型。以標準化理念深化、系統優化升級、流程化管理推廣以及標準作業程序的嚴格執行為重點，長慶油田正在推動由職能式管理向流程式管理轉變、由經驗管理向科學管理轉變、由粗放管理向精細管理轉變的管理提升活動向縱深發展。