現代組織薪酬管理演化的歷史脈絡及前沿走勢——基于歷史與邏輯相統一的文獻梳理及理論透視＊

李寶元

(北京師范大學 經濟與工商管理學院人力資源管理系，北京 100875)

一、基于傳統勞動市場運作機制的經典工資理論

在工業化初期，企業處于自由競爭和供大于求的非均衡勞動市場態勢和環境中，整個組織運營管理總的來說是一種本能的、粗放的、非規范甚至有些野蠻的勞工監控型管理模式。這時，所謂薪酬管理，其實就是企業管理者圍繞市場競爭形成的價格波動來相機決定和調整工資率，以最大限度地降低人工成本、提高利潤水平。對此，古典經濟學和新古典經濟學基于勞動市場競爭機制提出的工資決定理論，具有很大的指引和影響作用。

古典政治經濟學從17世紀中葉開始到19世紀初結束，經歷了約兩百年的歷史，其著名代表人物有配第(1623—1687年)、斯密(1723—1790年)和李嘉圖(1772—1823年)等，其中以斯密最為集大成，乃后世公認的經濟學開山鼻祖。古典經濟學家們基于勞動價值論，認為產業組織中的工人所得報酬，應該等于或略高于維持個人及其家庭基本生活的水平，同時受勞動力市場供求關系決定，也受國民財富增長情況等因素影響;就是說，工人的勞動報酬具有“自然價格”與“市場價格”雙重屬性，自然價格即維持勞動力簡單再生產所必需的費用支出，市場價格即基于勞動力市場供求狀況實際支付的勞動報酬，自然價格決定了勞動報酬的基線，市場價格可能偏離(高于或低于)自然價格，但長期來看，由于勞動供求雙方競爭的壓力，二者在波動中總的來說是趨于均衡一致的。這里值得提及的是，經濟學鼻祖斯密在《國富論》(1776年)中，不僅對勞動工資的市場形成機制和相關影響因素做了系統完整的論述，而且特別注意到了勞動力市場供求雙方存在天然的非對等性，以及勞動工資起因于職業本身性質的非均等性，并對此做了詳盡的論述，這構成了工資集體談判決定、工資職位差別設計和工資人力資本投資決定，乃至今天人力資源管理中廣義薪酬概念形成的經典理論基礎[1]。

從19世紀初直到60年代末，隨著工業化和市場經濟發展，古典經濟學出現危機，這個時期，按照馬克思說法，經濟學走向“庸俗化”，其中最具有代表性的兩位經濟學家:一是法國的薩伊(1767—1832年)，一是英國的穆勒(1806—1873年)。薩伊被認為是斯密學說的繼承者和在西歐大陸的傳播者，有人稱他為實證經濟學的創始人，其主要代表作是于1803年發表的《政治經濟學概論》，在西方經濟學說史上被尊為古典名著。穆勒于1848年發表的《政治經濟學原理》，集19世紀上半期政治經濟學“庸俗”成果之大成，是當時廣泛接受、長期被采用的正統教科書，其理論體系在經濟學史上被看做是第一次折中性的大綜合。

穆勒在《政治經濟學原理》中辟專章論述了“工資”問題。他認為“工資主要是由對勞動的需求和供給決定的，正像人們常說的，是由(勞動)人口與(流動)資本的比例決定的?！钡貏e強調了工資率與工資基金總額的關系，即工資(率)的變化受工資基金總額和雇傭勞動人數增減的影響，也就是說，工資水平不是由生存資料多少決定的，而主要取決于雇傭勞動人數與雇傭勞動資本數額之間的比例關系。穆勒還用大量篇幅論述到“由法律或習慣決定工資的最低限額，并保障就業”，但“這種最低工資限額及就業保證，其必要的條件是用法律限制人口”;此外，他還講到“用以補足工資的各種津貼”、“租地分配制度”等補償低工資的一般方法，以及“改善勞動人民習慣的兩種相互有關的方法”即教育和移民對工資的影響。在斯密學說的基礎上，穆勒論述并歸納了影響工資職業差別的因素，包括“職業引誘力”和“自然壟斷性”，以及“接受補助金者”和“有獨立生活來源者”加入競爭，“限制性法律和社團組織”影響，以及性別和習慣，等等[2]。這些論述為工資額度預算、最低工資法律干預和工資差別設計等薪酬管理工作提供了經典理論指導。

在經濟學說史上，所謂新古典學派，廣義地指自19世紀70年代邊際革命以后，到20世紀初葉，在繼承古典經濟學傳統的基礎上，利用邊際主義經濟學說和分析方法解析市場經濟運行機制的各種學派，包括以馬歇爾為代表的(英國)劍橋學派(狹義新古典學派)，以瓦爾拉斯為代表的(瑞士)洛桑學派，及以門格爾為代表的奧地利學派。1890年，馬歇爾在《經濟學原理》中，進一步引入邊際生產力和勞動生產成本的概念，從勞動供給與需求兩個方面著手，系統分析了市場供求均衡決定工資水平的基本原理，成為經濟學關于工資市場形成機制的經典理論[3]。1899年，美國經濟學會創始人克拉克(1847—1938年)在《財富的分配》一書中，進一步根據企業生產要素(勞動和資本)之間的替代關系以及邊際生產力遞減規律，提出廠商可以根據邊際生產力大小來確定工資水平的理論觀點[4]。這是從企業管理角度研究市場工資決定機制的理論開端。

二、基于產業民主運動的勞資集體談判工資決定理論

19世紀末20世紀初，自由競爭的市場經濟逐漸被壟斷競爭的市場經濟所取代，規模化、資本密集型和官僚機構式的經濟組織大量涌現，加之周期性的經濟危機頻繁發生(1870—1900年大約有一半時間處在蕭條中)和不對稱的勞動力市場矛盾長期累積，其結果自然是令人沮喪的:一方面是龐大的失業大軍，工資下調的巨大壓力和工作條件的日益惡化;另一方面是面對日益覺醒的工人反抗行為，資方管理人員“外強中干”的焦慮和無奈，特別是基層工頭們“粗暴強硬”中表現出來的虛弱和無能。由此導致的后果是，勞資糾紛頻繁發生，勞資矛盾日益突出，暴力事件層出不窮，罷工浪潮風起云涌。于是，產業關系特別是企業生產經營中的人際關系，就成為社會各界普遍關注的焦點問題;諸如員工錄用、職前教育、人事檔案、郊游計劃和增加福利等一系列產業民主手法，也紛紛被廣大管理者們效仿采納，一時間竟成了解救企業管理危機的救命稻草[5]。

20世紀二三十年代，以哈佛商學院教授梅奧(1880—1949年)等在芝加哥西方電器公司進行的著名“霍桑實驗”為學術契機，在美國企業界和管理學界逐漸形成了所謂人事管理學派，如同漫漫黑夜里點亮了一盞明燈，照亮了被工業機器隆隆聲震暈了的企業經理和工人們的心田?；羯嶒炇状卧诶碚撋险嫘?影響生產效率的關鍵因素不是外在條件，而是員工的心理;工人們追求的不僅是金錢，他們還同樣看重工作本身，以及安全、地位和晉升等非物質獎賞?；耍耸鹿芾韺W派認為，管理者的眼里應該有“人”，惟有好的管理才能有效解決勞資問題，因而主張通過改善日常管理策略，以及人性化、民主化的方式和方法，來整合雇主雇員利益關系，化解企業生產經營中的勞資矛盾和沖突。但是，人事管理學派主要著眼于勞資雙方的短期合作，而不是利益相關者矛盾的根本解決，因而在政策層面往往反對工會組織及集體談判。

20世紀30—40年代，在世界大戰、經濟大蕭條和社會主義革命的重壓下，歐美企業迎來了大規模的軍事化生產運動，于是人間親情在戰火紛紛和熱血澎湃中迅速“燃燒”起來。同時，由于政府的積極干預，以及工業民主化運動的大力推動，基于集體談判的勞資問題三方協調解決機制逐漸形成。在這樣的宏觀背景下，企業勞資薪酬管理逐漸走上制度化、法制化的軌道。但是，對于勞工薪酬管理法規化建設起到最直接、最重要理論推動作用的，還是勞動經濟學制度學派的學者們。他們認為，所謂“勞工問題”根源于這樣一個基本事實，即相對于其他市場，勞動力市場的特殊性在于其供求雙方處于不對等地位，在沒有外在制度保障的情況下，勞動者個人經濟地位無保障，在具有“獨裁主義”行為的管理者面前，他們沒有對等的談判能力。因此，要根本解決勞資薪酬管理中的問題，就要在制度安排上發揮政府主導作用，使勞動者聯合起來，通過成立工會等勞動者權益組織，以便與企業或企業組織進行集體談判[6]。

圖1 工資水平集體談判決定

在現實中，一個企業工資薪酬水平的高低，往往不是資方自己就能說了算的，它通常是法律約束(如最低工資法等)、勞動力市場競爭和集體談判等外部力量互動博弈的結果。例如，僅就薪酬中的“工資”來說，其“集體談判”博弈機制可以圖1來描述和說明。圖1中，橫軸表示工資水平，縱軸表示利潤水平。企業總收入水平由XX給出，其分配比例由工會與雇主討價還價、集體談判決定。假定工會從工人利益出發，要求的分配比例由(R1，W2)決定，而雇主從利潤最大化目標要求按(R2，W1)來分配收入。這樣，在這兩點之間就形成了一個談判區間。工資水平或利潤水平究竟應該多高，這要看雙方的討價還價能力。如果雇主力量較大些，最終的結果可能定在(r，w)上，其中w為最終確定的工資率。

二戰結束后，隨著國家福利政策的實施以及社會保障制度的進一步完善，市場經濟秩序在全球范圍內的快速擴展，勞資集體談判逐漸走向經?；?、制度化和正規化，成為一種得到普遍認可、有廣泛適用性的國際慣例。

三、基于現代人力資源管理戰略性激勵的薪酬管理理論

20世紀50年代被稱作“產品至上”、“顧客至上”的時代。這個時期，由于享有二戰結束后難得的相對和平環境，西方各國經濟迅速擴張，市場需求異常旺盛，老百姓收入也增加很快，大規模工業化生產方式普遍形成，全球市場呈現出一種如火如荼的繁榮昌盛景象。在市場競爭中，各廠商逐漸形成一種很趨同的經營管理套路，即:把合乎人們意向的產品生產出來，然后通過相應的廣告推廣策略，向需要消費者提出“購買建議”，請人們挑選。1954年，著名管理學家德魯克出版《管理的實踐》[7－8]。在這本被稱作管理圣經的著作中，德氏說出了老板們的心聲:關于企業的目的，只有一個有效定義，那就是“創造消費者”;市場不是由上帝、自然或經濟力量創造的，而是由商人創造的。后來，密西根州立大學麥考塞提出的所謂4P(Product，Price，Place，Promotion)理論，也很好地映射和描述了此時期聚焦于市場營銷的經營管理模式。

在這種時代背景下，企業組織管理中人的問題，再一次被淹沒在大生產運動的熱潮之中?；蛘哒f，在大干快上的競爭熱潮中，關于人的問題以扭曲的形式表現為這樣一個學術問題，即:在充分就業的情況下，企業不能用饑餓恐懼來逼迫人們勞動，那又能用什么來激勵人們好好工作呢?于是，在20世紀50年代末60年代初，一些心理學家、組織行為學家異軍突起，紛紛提出各自有關組織激勵的理論學說。其主要代表人物及理論有:馬斯洛(1908—1970年)，他于1954年提出“需要層次論”;麥格雷戈(1906—1964年)，他于1957年提出“X－Y理論”;赫茨伯格(1923—)，他于1959年提出“激勵—保健雙因素論”。一時間，組織激勵理論大行其道、影響深遠，并且成為后來人力資源管理中廣義薪酬概念及其管理理念的一個重要思想支點。

20世紀50年代末60年代初，一些經濟學家在解釋增長剩余的學術和實踐背景下，提出并發展完善了一套關于人力資本的新理論。當時，關于人力資本理論的形成，還有另一個來自發展中國家和發展經濟學的背景。一些發展經濟學家以人口普查及有關統計資料為經驗基礎，對發展中國家收入的個人分配性質及收益增長的決定因素，特別是貧困問題及反貧困對策給予極大關注并進行了深入的考察研究，結果發現:教育和培訓等人力資本方面的投資是發展中國家個人財富、收入及其分配的主要決定因素，教育和個人經濟成功之間存在著某種緊密而有規則的聯系。著名經濟學家舒爾茨(1902—1998年)、貝克爾(1930—)，被公認為人力資本理論的兩位開創者和主要代表人物，二人都部分地因為對人力資本理論的開拓性研究而分別獲得1979年和1992年的諾貝爾經濟學獎[9]。人力資本理論為企業人力資源管理、包括薪酬管理提供了重要的經濟理論支持。

20世紀六七十年代，世界市場基本上被商業列強分割占據完畢，企業在市場上的競爭態勢發生了很大變化，從以前的非零和博弈走向零和博弈。在這種情況下，企業要在市場上求生存、謀發展，僅有營銷上的策略和技巧已遠遠不夠，還必須有長期的大戰略眼界和定位，以及實實在在的核心競爭力。于是，戰略管理就成為這個時期企業管理界和學術界的熱門話題。其主要代表人物和著作有:錢德勒于1962年出版《戰略與結構》;德魯克于1964年出版《基于結果的管理》;安索夫于1965年出版《公司戰略》，魯梅爾特于1974年出版《戰略、結構與經濟績效》;邁耳斯和斯諾于1978年創辦《組織戰略、結構和過程》。到70年代末、80年代初，關于戰略管理的完整理論體系在總體上已經基本形成[10]。

20世紀80年代以后特別是90年代以來，由于以互聯網為核心的新技術革命突飛猛進地推動，以美國為代表的西方發達國家后工業化社會特征日益明顯，所謂知識經濟、虛擬經濟和體驗經濟等新經濟形態層出不窮，以全球化為新時代大背景的戰略競爭已是大勢所趨。在這種情勢下，企業家和管理者們共同認識到:人力資源、特別是知識工人和專業化的人力資本，越來越成為決定企業市場競爭成敗的戰略性要素;而有效開發和整合管理更加復雜化、普遍跨文化的戰略性人力資源要素，對于現代企業成功實現國際化經營目標、獲取全球化市場戰略競爭優勢具有決定性意義。于是，一種管理新范式，即所謂人力資源管理，逐漸形成并得到廣泛認可、追捧和傳播。與傳統人事管理不同，人力資源管理不是僅著眼于勞資矛盾，以及由個別人事雇員從事一些經驗性、簡單低檔次的人際關系處理工作，而是強調管理戰略性、資本運營性、全員民主性和專業技術性。其核心思想簡單地說就是“以人為本，戰略性激勵”，即將人(企業員工及其身上的知識技能)看做是一種能夠為組織創造價值的戰略性資源、資產和資本，并要求管理者有長期戰略性投資眼界和人性化主體性激勵理念[11]。

在以戰略性激勵為核心理念的人力資源管理體系中，薪酬管理成為實現企業戰略目標、推動組織績效水平不斷提升的核心管理職能之一。具體說來，有如下幾個方面的表征:首先，在薪酬管理范圍上，已從過去以外在直接薪酬為重心，逐漸擴展到重視外在間接薪酬乃至內在薪酬方面來。其次，在薪酬管理時限上，已從過去以短期勞資談判為主進行實務性干預，逐漸轉到長期股權激勵乃至內在的精神激勵方面來。再次，在薪酬管理職能上，與績效管理的內在聯動關系日益加強，基于效率工資理論[12－13]的績效薪酬設計和操作系統，真正成為整個組織戰略性激勵管理的基礎平臺和重要支撐點。最后，在薪酬管理層次上，已從注重個體性、事務性、隨機性和零散性的日常行政監控工作，逐漸將工作重心轉到以團隊性、戰略性、規范性和制度性的規劃設計調控工作方面來。其中，特別值得一提的是，隨著現代企業利益相關者契約理論的廣泛傳播及深刻影響，以及現代組織面臨在全球化競爭格局中進行學習型變革的嚴峻挑戰，薪酬管理在企業所有權制度安排和收益分配體制層面也發生了一系列根本性變化，從傳統雇傭勞動工資制走向要素所有者合作契約制或利益相關者平等分享制，以年薪制、員工持股制和期股權計劃為主要內容的長期激勵機制及一系列相應的制度安排，在薪酬管理制度體系中處于愈益關鍵的地位并發揮著越來越重要的作用。

在當今社會，說到薪酬管理，其實已經不僅僅限于企業組織范圍，政府組織中公務員(在西方又稱政府雇員，與企業雇員對稱)薪酬管理，也是人們關注和研究的前沿焦點問題之一，甚至對于非營利性組織中的專職人員乃至志愿者來說，亦都有一個在廣義薪酬框架內進行戰略性薪酬規劃、設計和管理的問題。簡言之，薪酬管理已成為當今社會所有組織的一項核心職能型戰略管理工作。

四、基于戰略性廣義薪酬整合激勵的薪酬管理前沿走勢及理論架構

現如今，在整個人力資源管理學科體系中，薪酬管理已發展演變成為一門相對獨立的核心學科。但就目前中國管理學界的情況來看，要建立一門名副其實的薪酬管理學，無論是在中外學術文獻檢索、案例分析研究及相關經驗材料總結方面，還是在理論框架構建和內容體系整合完善方面，都還有很多工作要做。本文試圖就此做一些初步的試探性工作，其設定的努力目標是:在充分汲取現代西方各類組織薪酬管理經驗精髓要義，立足中國轉型期的特殊國情和本土實踐，廣納中外組織薪酬管理學文獻經典思想和方法的基礎上，緊緊圍繞戰略性廣義薪酬整合激勵這個核心線索，努力把握最新實踐和理論前沿走勢，全面系統地論述、介紹和全景式展現了包括工商企業組織、政府公共組織和非營利組織等在薪酬管理領域的精要思想方法、典型運作案例和精煉操作技術[14]。

戰略性激勵是現代人力資源管理的核心理念。薪酬管理作為人力資源管理一個重要子系統，自然要很好地體現和貫徹此核心理念，總的來說，現代薪酬管理就是一種戰略性廣義薪酬整合激勵管理，簡稱薪酬戰略管理?，F代組織薪酬管理研究的主題就是:針對特定組織的內外部環境和總體戰略目標，緊緊圍繞戰略性廣義薪酬整合激勵這條基準主線，將戰略性激勵核心理念層層貫徹到組織薪酬規劃、設計和管理的具體行動中，進而搭建起一整套獨具特色、富有競爭力的薪酬戰略管理框架。具體表現在如下幾個方面:

在項目內容上，現代薪酬戰略管理已從過去以外在直接薪酬為重心，逐漸擴展到更加寬廣的領域，越來越重視外在間接薪酬乃至內在薪酬的戰略性激勵意義。

在時代主題上，現代薪酬戰略管理已從過去以短期勞資談判為主進行事務性干預，逐漸轉到長期股權激勵乃至內在的精神激勵方面來。

在焦點職能上，現代薪酬戰略管理在職能模塊上與績效管理的內在聯動關系日益加強，績效薪酬設計和操作系統已成為整個組織戰略性激勵管理的基礎平臺或主支撐點，廣義薪酬內外在有機整合對于組織績效的戰略性提升作用越來越突現。

在管理層次上，現代薪酬戰略管理已從注重個體性、事務性、隨機性和零散性的日常行政監控，逐漸將工作重心轉到以團隊性、戰略性、規范性和制度性的規劃設計調控方面來。

在組織范圍上，現代薪酬戰略管理其實已經不限于企業組織范圍，非營利性事業單位和政府公共部門薪酬管理也成為人們關注和研究的前沿焦點問題之一。

以上五個方面也是現代薪酬管理領域的最新實踐和前沿課題。基于組織HR戰略管理系統定位，薪酬戰略管理框架有三個基本支點:一是薪酬政策目標錨定;二是薪酬體系整合設計;三是薪酬體制模式選擇。

薪酬并不僅僅是對員工貢獻的簡單承認或回報，更重要的是作為一種戰略性激勵因子，在組織戰略管理的諸多方面都發揮著主導性驅動功能。實施薪酬戰略管理，首先要依據“公平、合法、有效”的基本原則要求，將薪酬管理納入組織總體經營戰略和人力資源戰略框架中，進行戰略目標定位，明確薪酬政策導向。

構建薪酬戰略框架，第二項支柱性建設工作就是薪酬體系整合設計，具體涉及三個關鍵問題，即:依據什么基準來構建基本薪酬體系?基于什么原則來確定薪酬總體結構和水平?以什么樣的組合方式來構筑薪酬項目體系?顯而易見，無論薪酬戰略定位和政策取向，還是薪酬體系整合設計，都直接涉及組織中每個員工的切身利益，攸關整個組織戰略性激勵管理的得失成敗。為此，在組織制度安排和管理程式設置上，須遵循“公平合理，公開透明，公正合法”的基本原則和要求，選擇并保持適當的薪酬體制模式。此外，薪酬制度的公開性、公正性和規范性，也是選擇和設計薪酬體制模式時需要特別注意的重要方面。實際上，任何組織的薪酬制度，都應該有公開的、正式的和明文的規則，使員工在涉及自身利益的薪酬待遇方面能夠有法所依、有規可循、有怨可訴;與此同時，也需要有適度變通性、特殊例外性和穩定運作彈性，以彌合日常薪酬管理中的制度性空隙，應變各種不測風云。在這二者之間，究竟怎么拿捏權衡?如何掌握平衡點、把握協調度?是機械式規正，還是混合式匹配或有機式契合?此乃組織薪酬戰略管理者需要學習掌握的一門高超藝術。

薪酬管理運作流程由薪酬規劃、薪酬設計和薪酬調控三個基本環節組成。首先，要從戰略規劃著手，進行薪酬市場調查和財務預算，并在此基礎上正式確定薪酬方針政策和基本路線。其次，根據既定薪酬政策，設計具體的薪酬體系，包括薪酬結構與薪酬水平兩個層面，構成一套周全系統、科學合理的薪酬方案，這可以說是薪酬管理工作最為核心的內容。最后，在貫徹執行中因應情勢進行薪酬調控，諸如有關薪酬政策和信息的有效溝通，薪酬實際支付方式的選擇，以及薪酬執行過程中的變通調整，等等，這樣一系列工作也是決定薪酬管理成敗的關鍵環節。

現代薪酬管理學體系中的專項設計操作技術大致包括如下四大模塊:

模塊一:基本薪酬設計。在整個薪酬項目體系中，基本薪酬是根據員工人力資本要素及其所任工作職位權重程度等因素設計確定的一種相對固定性貨幣報酬?；拘匠暝O計的總體思路是:堅持內部相對公平性和外部競爭優勢性兩大原則，通過工作職位評價和薪酬市場調查，分別確定基本薪酬結構和水平，最后經過綜合平衡、反復調整和不斷完善，形成一套結構合理、水平適當的基本薪酬體系?；诠ぷ髀毼幌鄬r值進行基本薪酬設計，是工業化傳統遺留下來的主流模式。在西方市場經濟國家，職位本位薪酬制在戰后得到普遍推廣，并于20世紀50—60年代達到鼎盛時期，70—80年代以后，在計算機網絡化技術平臺上得到進一步變革完善，形成了一整套相當完備的標準化設計技術體系。由于中國歷史長期缺失工業化傳統和專業化分工基礎，各工商企業、政府機關和事業單位大都沒能建立起一套科學完善的工資分析和職位評價方法體系，以及相應的職位本位型基本薪酬制度體系。近年來，在政府主管部門的積極推動下，引進學習國外先進工作分析和職位評價方法，建立以職位薪酬為主體和多種薪酬方式并存的基本薪酬制度，已經成為當今中國各類社會經濟組織薪酬管理的共同努力方向。按能付酬，其實是一種具有古老文化底蘊及悠久歷史傳統的薪酬設計思路。如果說，職位薪酬是一種與現代工業化企業組織形成和發展需要相聯系的薪酬設計思路，那么相對來說，按能付酬是一種起源于前現代社會而更適應于后現代組織變革需要的薪酬設計思路。這種以人為中心的基本薪酬設計，不但順應現代組織學習型變革大趨勢，而且有現代前沿的人本理念和人力資本理論基礎作支撐，因而在現代組織薪酬管理框架體系中有著越來越大的權重及影響?；拘匠暝O計，除了要考慮職位和能力兩個基本要素外，還須通盤考慮員工年功序列、特殊崗位和區域差異等輔助性因素。相應地，在職位薪酬和能力薪酬兩個主要項目之外，年資和津貼也是基本薪酬兩個重要組成部分。

模塊二:績效薪酬設計。績效與薪酬是組織戰略性激勵的兩個聚焦點。因此，基于績效的薪酬設計，對于實現組織薪酬管理戰略性激勵目標具有最直接最關鍵的決定意義。績效薪酬可以針對組織中不同職能部門和業務類別的員工群體特點來設計，大致可以分為生產操作人員、經營管理人員、市場營銷人員和專業技術人員等類別，有針對性地設計和實施各具特色的績效薪酬制度體系，主要有計件工資制、年薪制、傭金分成制和獎金制等幾種。相對于不同類別員工個人績效薪酬設計與管理來說，基于組織群體長期績效提升目標來進行整體績效薪酬設計及整合管理，實際上具有更為宏大而重要的戰略意義，當然也更具操作難度和現實挑戰性。在這方面，西方企業界和管理學家在實踐基礎上做了大量的探索工作，并取得了一系列豐富成熟的研究成果;實際操作中，通常有收益分享計劃、利潤分享計劃、綜合績效薪酬激勵計劃和長期股權激勵計劃等不同運作模式。實踐中，績效薪酬設計與管理在組織層級貫通及時序聯動操作層面，還應特別注意做好一系列策略性整合工作。

模塊三:員工福利計劃。員工福利是組織支付給員工的外在間接薪酬項目，員工福利制度是現代組織薪酬管理制度及社會保障制度的重要組成部分，員工福利計劃是現代薪酬戰略規劃與管理體系中不可或缺而且越來越重要的內容。員工法定福利計劃，即根據國家法律規定必須強制實施的福利項目序列，除法定休假(包括公休假日、法定假日、帶薪休假和病假)和住房公積金類福利項目外，主要是指法定的養老、醫療、工傷和失業等社會保險項目。員工福利計劃，除法定社會保險項目序列外，用人單位往往還根據實際需要和情況自行設置一系列補充福利項目，諸如:以企業年金和團體養老保險為主要內容的員工老年保障計劃;以補充醫療保險及團體人壽、意外傷害和健康保險為主要內容的員工健康保障計劃;以生活服務、心理輔導和家庭援助為主要內容的員工幫助計劃;以住房補助等為主要內容的員工基金補助計劃;以帶薪休假為主要內容的休閑娛樂福利計劃;以教育培訓為主要內容的員工職業發展計劃，等等。在實踐中，成功導入和推行員工福利計劃是一項具有挑戰性的HR管理工作，不僅要在整體設計上有戰略針對性，而且要在實施環節上講究策略藝術性。

模塊四:薪酬體系整合設計。關于內外在薪酬整合規劃設計，在傳統薪酬管理研究領域少有涉及，也是現代薪酬戰略管理一項最為超前性、極具挑戰性的工作。在整個薪酬體系中，相對于內在薪酬項目來說，外在薪酬項目往往具有顯性、可度量性和權重敏感性。因此，根據組織薪酬戰略目標定位和薪酬政策要求，對于各項外在薪酬項目進行整合規劃與管理，具有奠基性和主導性的重要意義。工作對于員工來說，不僅是謀生的手段，而且具有內在價值和直接激勵意義。在赫茨伯格等激勵因素論的基礎上，一些行為科學家提出了一系列關于工作激勵特性的理論描述模型。他們認為，工作的任務特性，如復雜性、挑戰性等，以及人們對這些特性的主觀評價是褒揚還是針砭，對于員工的激勵效應關系極大。所謂內在直接薪酬，就是指基于工作內在激勵性特征而獲得的滿足感，大致說來，工作內在激勵性特征有四個層面的意義:①工作內涵性意義;②工作主體性意義;③工作職業性意義;④工作社會性意義。內在間接薪酬，是指與工作內在激勵性特征關系不大，但與工作潛在隱含性條件密切相關的一系列報償性因素，諸如:組織環境適宜與否，辦公設施及條件好壞，交通與通訊便利程度，作息時間安排是否具有彈性，以及職位及頭銜是否具有吸引力，等等。這些工作潛在隱含性條件方面的因素，與外在間接薪酬(員工福利)極為相似，對于員工來說也具有非常重要的間接激勵性功能。應該看到，基于廣義薪酬概念和戰略性激勵理念，將內在薪酬與外在薪酬統籌起來，進行平衡設計、整合規劃與協同管理，雖然在戰略管理總體思路上具有革命性拓展創新意義，但在實際操作技術層面卻存在著相當大的難度。

現代組織薪酬管理理論已經涵蓋工商企業、政府組織與非營利組織等多元實踐。

工商企業股權激勵管理實踐。現代企業組織制度的典型形式是“股份有限公司”，即由一定人數以上的股東共同出資設立，并以其出資額為限對公司負責，而公司以獨立法人資格進行自主經營的一種企業組織形式。到19世紀末20世紀初，現代股份公司“兩權分離”的結果，在公司股權逐漸社會化、分散化的同時，公司控制權越來越內部化、集中化，由此造成的一系列制度性矛盾和現實運作難題，成為當代企業理論研究的主要課題。各種股權激勵計劃，就是現代企業理論在探尋公司制兩權分離矛盾解決方案的過程中提出，并逐漸被利益相關者群體認可、改造和完善而普遍推廣開來的。在西方，員工持股計劃(ESOP)最初是由美國企業金融投資律師凱爾薩于20世紀50年代提出來的。70年代，在美國政府的支持下，ESOP很快得到推廣應用，后來流行于西歐和東亞各國。員工持股計劃，實際上是股權激勵的一個基本途徑和實現形式，在中國改革實踐中也得到廣泛推崇和運用。20世紀80年代以來在公司并購浪潮中出現的管理層收購(MBO)，作為一種特殊形式的杠桿收購(LBO)，是由公司管理團隊借助金融杠桿購買本公司股份，實行資產重組、調整公司股權結構，從而達到控制企業所有權的目的。而近年來中國企業出現的MBO浪潮，則有著特殊的實踐背景和制度創新意義。它主要還不是一般性地通過融資收購以解決股份公司代理成本問題，或通常意義上的商業運作策略問題，而針對的是企業產權制度變革或改制層面的特殊問題，是通過制度創新推進企業改革、實現經營者股權激勵的問題。在產權比較清晰和公司治理結構健全的情況下，公司決策機構通過設計和實施適當的經理股票期權計劃(ESO)，使那些掌握企業未來運營控制權命脈的人力資本所有者與企業結成命運共同體，以期達到對專業化人力資本給予長期激勵的目的。

政府公務員薪酬管理實踐。一般所說的國家公務員，是泛指一個國家各級政府機關中，依法行使公共權力，執行國家公共行政管理事務，為國民提供公共服務，并由公共財政支付其報酬的所有人員。公務員薪酬制度是整個國家公務員制度體系的重要組成部分，公務員薪酬管理是現代組織薪酬管理研究的重要內容。公務員基本薪酬體系設計，需要遵循的基本準則簡單地說就是:貫徹按勞分配原則，保持正常增資機制，平衡收入分配關系。按照中國現行法規要求，公務員實行國家統一的職務與級別相結合的工資制度，簡稱職級工資制。相對于其他群體來說，福利待遇與職務晉升是國家公務員群體的兩項最重要、最有特色和最具優越性的間接薪酬項目。世界各國都普遍建立有完善的公務員福利保障和職務晉升制度體系，中國的情況也不例外。公務員激勵約束機制是政府公共組織健康有序運作的動力基礎。所謂激勵機制，其實就是基于功績制原則而對公務員行為建立的各種精神或物質獎勵體系;而所謂約束機制或稱負激勵機制，即調節、規范和規制公務員行為的一整套規章制度體系，這可以看做是對公務員廣義薪酬的一種間接扣減。因此，實施各種獎勵辦法，建立基本行為約束規范，以及違紀懲戒及交流回避制度，也可以看做是公務員廣義薪酬管理的重要內容之一。

事業單位薪酬管理實踐。現代社會經濟組織的宏觀制度框架，是由市場經濟、政府主導和公民社會組成的“三位一體”治理結構支撐起來的。從組織層面來看，市場經濟中的工商企業、公共政治中的政府機構及公民社會中的非營利組織，也是內在聯系和有機統一的“三位一體”分工合作關系。非營利組織在中國的變體即事業單位，其薪酬管理問題也是值得研究探索的重要領域。目前，關于事業單位收入分配(外在直接薪酬)制度改革的目標模式，國家政策已經明確，就是要建立崗位績效工資制，即:以崗位責任為重點，以績效考核為核心，把職工工資收入與其工作崗位和績效相掛鉤，實行分級分類管理。對于知識和專業化人力資本密集型的事業單位來說，設計并實施以廣義薪酬框架為基礎的內外在均衡激勵機制具有特殊重要意義。長期以來，事業單位普遍存在保健與激勵功能倒錯的制度障礙，在外在間接薪酬即福利待遇方面背負著沉重的歷史包袱;面向未來，事業單位人力資源管理應特別注重內在薪酬的主激勵功能以及內外在薪酬整合設計的戰略導向功能。

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