38面紅旗這樣奪得

○ 文／本刊記者 羅 方 李孫康

38面紅旗這樣奪得

○ 文／本刊記者 羅 方 李孫康

明確企業工作目標，制定科學的管理與營銷辦法，追求銷量和利潤的最大化，讓威海石油公司在“比學趕幫超”活動中“名利雙收”。

走進中國石化山東威海石油分公司的辦公樓，赫然映入記者眼簾的是掛在左邊墻上的一張公示榜。在考評中獲得先進與落后的片區負責人的照片被張貼在公示榜上， 榮辱相形，一目了然。業績差的人倘若工作沒有起色，業績好的人如果能夠保持領先，他們的照片很可能一直張貼于此，供人評頭論足。

“如果不是這樣的一張公示榜，及其背后科學的考核激勵機制，我們的工作干勁和銷售激情很難在短時間內被激發。”曾經在落后一欄“上過相”而今排名居首的石島片區經理湯華波這樣對記者說。

威海石油分公司的工作干勁和銷售激情在“單項工作爭第一，綜合工作創一流”這句話中最能得到體現。這也是在短短不足三天的采訪過程中，記者聽到頻率最高的一句話。所謂綱舉目張，毫無疑問，這句話便是威海石油分公司成品油銷售和實現利潤2011年分列全省考核第一和第二，被山東石油列入先進市公司行列，以及在山東石油2011年“比學趕幫超”活動奪得38面紅旗的關鍵之“綱”。

“紅旗”源于理念

●不管風雨嚴寒，熱情服務不變。 攝影/姜言文

“衛治極山東之東，三面環海，一城負山，形勝險要甲于天下，蓋海防一重地也。”明季谷景陽所著《重請威海衛印記》中有這樣一段描述威海的話，威海之名也正是由此始興。獨特的地理形貌一定程度上成就了威海的聲名，但對于成品油銷售而言，卻是一個致命的缺陷。威海交通并不發達，也不是“萬商云集八方輻輳”之州。這導致威海石油與濟南、臨沂、濟寧等兄弟公司在銷售規模上無法相提并論，在這樣一個螺螄殼里如何辦好道場。

2008年上任伊始，由青島分公司調任威海分公司經理的王佐鳳撲下身子，扎扎實實地做了3個月調研，走遍了全區所有庫站。“外在的環境制約難以改變，要想謀求更大發展，真正做強、做精銷售，只能從自身想法子，必須把內部潛力挖掘出來，以實現銷量與效益的最大化。”王佐鳳告訴記者。

王佐鳳坦言，調研過程中他有一個強烈的印象。相對于青島分公司來說，威海分公司上下普遍存在“小富即安”、進取心不強、工作積極性不高，員工收入偏低等問題，而且企業發展思路、發展目標不清晰。這些成為制約企業發展的瓶頸。如何破解這些瓶頸，調動和發揮分公司上下的積極性、主動性，成為擺在王佐鳳面前的一道難題。

思路決定出路。王佐鳳認為，企業發展面臨的無論是硬件問題還是軟件問題，其中最為關鍵的是理念問題。因為發展理念決定了企業決策者提出什么樣的工作目標，以及實現目標的方式方法。

有鑒于此，結合威海市場的實際，2009年度工作會議之后，在王佐鳳的推動下，威海分公司班子成員統一了思想，更新了理念，確立了未來3~5年企業的發展規劃。會議明確了企業的中心工作要圍繞企業銷量和利潤的最大化來開展，并最終提出了“單項工作爭第一，綜合工作爭上游”的工作目標。

發展理念一旦厘清，目標隨之得以明確，人心也聚攏了。威海石油分公司上下心往一處想、勁兒往一處使，各項工作開始穩步上升。3年過去了，威海石油分公司一年一個臺階，市場份額、銷售總量、效益水平、員工收入水平均實現了三級跨越。王佐鳳說：“2011年我們各項工作之所以能取得大突破，能在比學趕幫超活動中奪得38面紅旗，關鍵就在于企業發展理念的與時俱進、因地制宜。”

在威海8站采訪時，記者深切感受到了這一點。站長譚海鳳表示：“分公司提出‘單項工作爭第一，綜合工作爭上游’的目標之后，不光是我們這些站長工作有了方向，全站員工比學趕幫超的勁頭也鉚足了。員工們跟全區比、跟片區比、跟別的加油站比。在比的過程中，分公司的管理水平、銷售業績都上了一個大臺階。”

“發展思路不是一成不變的，必須隨著現實情況的變化而變化。在2011年各項工作取得長足進步的基礎上，2012年我們提出了‘單項工作爭第一，綜合工作創一流’的新目標。”王佐鳳對此目標充滿了自信。他說：“‘爭上游’與‘創一流’三字之差，但寓意不同，意味著我們的標準更嚴、起點更高。”

“紅旗”靠得是實干

威海的成品油銷售有著極強的季節性，真正有效銷售季不過7個月，也就是威海的傳統旅游旺季。

“如何在分公司的統一政策之下，因地制宜制定和實施極富針對性的管理、營銷辦法，充分利用威海旅游資源豐富的優勢做大銷量，做強銷售是我們考量的關鍵。”王佐鳳告訴記者。

為追求銷量和利潤的最大化，威海石油分公司在省公司銷售計劃的基礎上，進行自我加壓、加量，細化了工作考核目標。零售部把銷售任務化整為零，進行層層分解，任務分解和落實到每個片區、每座加油站、每位員工身上，鼓勵員工多“多賣油，賣好油”，提供優質的服務，增加銷量。

2011年，威海石油分公司零售專業線共奪得了12面紅旗。“奪得這么多紅旗，主要靠調動人員的積極性。”零售部主任高朝輝說。

人無壓力，就沒有動力。零售部在原有的銷售計劃上，給各市縣都增加了任務，并將任務層層分解，逐級落實，形成了千斤重擔大家挑、人人身上有指標的格局。零售部還依據上月實際工作完成情況，每個月進行市縣公司評比、片區之間評比、加油站之間評比。評選出來的優秀和落后者，在機關辦公大廳的展板上進行公布。由于威海市縣分公司只有5個，誰的工作稍微松懈一下就有可能排名靠后。

評比結果，事關榮辱。這一措施出臺讓市縣負責人感受到了前所未有的壓力，壓力得到了層層傳遞，使大家真正感受到了“扛紅旗，爭第一”的緊迫感，也在員工當中形成了你追我趕、不甘落后的競爭氛圍。2011年威海石油分公司向社會宣傳“我為您的事業加油、您給我的生活添彩”，3月啟動“崗位練兵春季行動”，與此同時，各加油站也結合各自實際開展了不同內容的勞動競賽。憑借服務水平的提升，2011年威海石油分公司純槍銷售比率有三個月排名全省第一。

經營與管理是企業生存發展的“兩個車輪”，缺一不可。2011年v海石油分公司財務部門也不甘示弱，在“比學趕幫超”活動中共奪得10面紅旗，獲得全省財務管理先進單位稱號。

“財務管理的宗旨就是要圍繞經營開展工作，為經營管理服好務。”財務中心主任孫學剛說。

不健全的制度，會間接誘導員工違規甚至犯罪。2011年，威海石油分公司財 務部門從經營規范抓起，以資金管理為中心，加強了日常資金的監管和現場監控。特別是在基層網點，財務部門嚴查虛開發票行為，要求網點負責人對客戶虛開發票的行為堅決進行制止，積極向客戶宣傳國家和企業的政策，提醒客戶規范開具發票。依照“真實交易”和四單匹配的原則，對外威海石油財務部門率先在山東石油系統停止為現金業務開具增值稅專用發票，只有客戶提供支票才能開具增值稅發票，防止虛開發票帶來的稅務風險，對內堅決禁止內部人員鉆價格調整的空子，利用客戶資金牟取私利，防止經營風險。

2011年，威海石油分公司沉淀資金1.7億元，新增沉淀資金5800萬元，全年計劃完成158%，全省排第三。“實踐表明，規范化的操作，不僅沒有導致客戶流失，而且獲得了具有良好信用紀錄客戶的認可，得到了客戶的尊重。”財務中心主任孫學剛高興地說。

由于加油站涉及的資產點多、面廣，為此，威海石油分公司通過加強資產管理，打造資產管理樣板站，并在全區進行推廣，極大地提高了分公司財務工作水平。通過規范資產的處置，優化資產結構，分公司的財務水平處于全省前列，獲得了2011年度財務管理先進單位，資產管理先進單位。

“紅旗”出自有效激勵

威海的春天冷且風大。記者在現場看到，地處煙臺與威海高速入口的威海8站的員工，不懼大風的吹襲，在服務過程中始終保持著良好的精神面貌，微笑著迎接南來北往的顧客。

為了充分調動員工的營銷積極性，最大可能地發揮他們的聰明才智，威海石油分公司進一步完善績效考核制度。他們通過反復科學測算，制定了完善的績效考核辦法，增加了非油品、潤滑油銷售獎勵，合理調整內部分配關系，薪酬分配向一線傾斜。分公司還在各加油站推行星級加油員工模式，制定了星級加油員管理辦法，增加了星級員工的補貼收入，極大地調動了廣大員工愛崗敬業、學習技能的積極性。

在8站員工活動室的展板上，同樣有一張公示榜。加油員小于一舉奪得最佳員工和本月非油銷售標兵兩面紅旗。按照站里的二次分配政策，每面紅旗都要獎勵100元。

“考核力度加大，每個員工每天的銷售成績一目了然。這樣讓員工的營銷潛能得到了充分激發。不愛開口的主動向客人推銷了，不愿走出去的想辦法往外跑了。大家誰也不甘落后。今天你多賣幾瓶燃油寶，明天我多推銷幾桶潤滑油，你追我趕的氛圍十分濃厚。” 站長譚海鳳說。

榮成40站位于成山頭鎮，屬于一座鄉鎮小站，受站房小、設備設施陳舊的影響，工作開展起來比較困難，他們每天的銷量卻達到十幾噸。“比學趕幫超”活動中，站經理王紅霞堅持每周出去拜訪和開發客戶，細心做好客戶的分類管理工作，定期與客戶進行溝通。良好的企業品牌加上熱忱周到的服務，使該站得到了眾多大客戶的認可。如今，該站僅固定大客戶就有六七十家。

榮成40站在非油業務方面也有自己的一套銷售經。該站面積小，一時難以擺放更多的非油商品，加上周邊超市層層包圍，開展非油業務困難重重。站長王紅霞不等不靠，積極轉換思路，把銷售目光朝向站外的客戶。在為大客戶和漁民進行小額配送的同時，將非油品中的香煙和潤滑油作為主打推銷商品。在她的帶動下，40站的員工克服了站小人少的困難，圓滿完成了每一項分解給他們的任務，綜合排名一直靠前。

如今，在威海石油分公司，員工的精神面貌和以前大不相同。員工在油站工作都愿意搞經營，愿意做非油銷售。尤其是在市區大站，許多員工不愿意倒休，卻喜歡留在加油站里搞促銷。因為有業績，就意味著有額外的收入。

科學的激勵機制讓企業和員工收獲了雙贏。在企業獲利的同時，一線員工的利益也得到了保障。2008年，威海分公司加油站員工人均收入不到1.9萬元，而2011年一線員工人均收入達到3萬元。“威海石油一線加油員2011年人均年收入達到3萬元，比上一年增長了46%，員工工資3年都在連續增長。員工的收入高了，精氣神兒肯定與之前不一樣。”王佐鳳說，“如今再去基層調研，反映收入低的聲音一年比一年少了。原來是留不住人，現在卻有人托關系想進入我們加油站工作。”

據高朝輝介紹，2012年，零售中心將按照“突出重點、細化導向、簡化程序、有效激勵”的原則，零售中心優化考核指標，依照不同工作時期調整考核權重，完善兌現辦法，健全員工個人績效和組織績效的持續提升機制，繼續充分發揮考核的導向和服務作用。