劉孝五的足球“烏托邦”

　　147300元。
　　這是劉孝五接到的一審判決書上，判定的賠償金額——他必須向自己昔日的合作伙伴毛為民以及他們共同打造的珠超公司，賠付這筆金額。這位一直在探索中國足球是否存在一種更為純粹的市場化運營模式和空間的“市場化足球的衛道士”，卻在“同業競爭”的法律條款下先摔了一跤。
　　在足球圈里，很多人都認為劉孝五對足球有著超乎物質的熱忱，也有足球俱樂部的老板覺得，劉的理想離現實有“幾個世紀的距離”。
　　從太陽神足球俱樂部的經理人，到粵超聯賽董事長，劉孝五在足球界已經折騰了將近20年。劉孝五對奧運很有意見：“納稅人的錢，為什么要用在絕大多數人都不懂的運動上？”他心中的體育理想，是英超那樣的，不會產生金牌但可以用來賺錢的職業聯賽。不過現實離他的想象很遠——譬如，英超公司并不需要對英足協負責，在上個財政年度向各參賽俱樂部分利35億英鎊；當前的中超，則是一個由中國足協嚴密控制，各俱樂部長期處于投入狀態的“偽商業聯賽”。
　　但是他堅信足球仍然是個朝陽產業，至今，在足球發展已經相當成熟的歐美國家，足球市場仍按照每年15%-20%速度的高速增長。中國資本對足球市場的投入興趣，只是由于體制和缺乏足夠商業化產品的原因，而被“堵”住了。
　　2009年，作為創始人之一，劉孝五在廣東組建了珠超，中國第一個由民間組織發起，以公司化運作的職業足球聯賽。2010年，劉孝五又和多家廣東地方足球俱樂部發起了粵超公司，中國第一個有俱樂部入股管理公司的股份制職業足球聯賽，任職董事長、總經理。
　　無論珠超、粵超，在足球圈里都被形容為中國體育職業化、產業化的重要實驗。作為“革命者”，在足球江湖里一路打滾過來，劉孝五在心里或現實中已經樹立了不少“敵人”，譬如投資足球的壟斷國企，或者各種體委官員。
　　現在，劉孝五最主要的敵人，卻是他曾經的戰友，三年前和他一起創立珠超聯賽的人。珠超聯賽讓他跨入了足球產業化的門檻，粵超則讓他接近了股份制足球聯賽的圖景，但兩個聯賽的競爭，令劉孝五最終被告上法庭，讓他的足球理想又面臨一夜虛無的險境。
　　
　　摸石頭的日子
　　1994年，劉孝五是太陽神集團的董事長助理，當時他想效仿國外把集團投資的太陽神足球俱樂部當企業那樣運營，標志性的第一步，就是讓俱樂部有自負盈虧的能力。“那時候我經常想，我是否能養活一支球隊，讓它有利潤，乃至上市？”——這句話，劉孝五說了將近20年。
　　對于體育賽事來說，最基本的市場正在球場的外圍：觀眾和贊助商。劉孝五還記得當年他到越秀山體育場看的一場甲A聯賽。“有贊助商給觀眾派了大約4萬頂帽子，太陽神隊一進球，紅帽子便嘩啦啦地拋出觀眾席，壯觀極了。自此，我在球場里看觀眾比看比賽還要多。”
　　1994年，為了把球票收入從廣州體育局“搶”回俱樂部，剛調到太陽神俱樂部的劉孝五，還跟包攬著太陽神隊比賽售票權，隸屬于體育局的越秀山體育場方面吵了好幾次。
　　球票收入只是基礎，劉孝五的參照系在國外。除了球票和贊助，歐洲職業足球俱樂部還可以在球員買賣、電視轉播、商品、比賽獎金和會員費上獲得收入。1990年代，劉孝五多次嘗試在這些“財路”上分一杯羹，卻屢屢碰壁。
　　譬如，1996年，為了獲得比賽轉播的收入，劉孝五曾親自到球場門口和電視臺的轉播車對峙，結果被CCTV為首的媒體群而攻之；他還跟廣州地方政府策劃起中國第一個足球彩票發行合同，盡管合同已簽，卻很快就被叫停……
　　時隔多年，付費轉播和足球彩票在國內已然現實。劉孝五說起往事不無得意：“中超這么大的品牌聯賽，十幾年里居然連一個（場地）廣告牌都沒賣出去。如果我來設計，我會讓足協、媒體和俱樂部在中超公司里各占股份。這樣的中超絕對動力十足，運營賺個盤滿缽滿。”
　　現實里，足協（以及其上級體育局）和地方政府一直是中國足球競賽的主操手。1990年代末，中超聯賽出現“國進民退”潮，各地大型國企們受地方行政的意志趨使，爭相入主中超俱樂部，它們不計成本的投入，令廣州太陽神等民企俱樂部望塵莫及。
　　舉步維艱那幾年，太陽神集團退出足球。廣州足球俱樂部分別換了吉利、香雪、日之泉等幾個東家，還差點掉到業余聯賽里去。2006年，廣州市長醞釀了飯局，令日之泉和香雪等股東退出廣州足球俱樂部，轉而安排了本地大型國企，廣藥集團成為廣州隊的新東家。
　　“1995年，太陽神大老板還很驚奇地說，劉孝五竟然可以讓一個足球俱樂部做到收支平衡。但兩年以后，俱樂部的開支便直線上升。那些國企俱樂部根本是不計較投入的，他們給球員開出的工資太高了，以至你根本留不住球員。”劉孝五說起來還很憤懣。
　　劉孝五離開了廣州，到深圳繼續他的俱樂部經理人生涯，銷門票、找贊助、跟地方體育部門交涉……看上去，中國足球的大環境容不下劉孝五的諸多想法。然而， 2008年年底，一個機會找上了劉孝五，讓他的足球產業想象開始接近了現實。
　　五人足球：足球市場的無人勝境
　　2008年底，劉孝五接到了一個至今記憶猶新的電話。電話那邊是毛為民，前中國足協官員，上海明舍公司董事長。這個曾經在利物浦大學修讀體育產業，希望成為大衛.德森（美國NBA總經理）的人，向劉孝五描述了一個雄心勃勃的計劃：區域性五人足球職業聯賽。
　　“他一說，我立刻開竅了。這種聯賽門檻低，規則簡單，容易啟動……我完全可以作起來。”劉孝五回憶說，“在這個國家，過去都是領導出面找些壟斷國企包起俱樂部，去打足協壟斷的全國聯賽，而五人制區域聯賽完全可以從民間做起，從聯賽公司到參賽俱樂部立即實現真正的公司化運作。”
　　毛為民策劃的廣州珠超聯賽有限公司的長遠目標類似于美國職業大聯盟：珠超公司是聯賽的主導，電視轉播、贊助、產品銷售等收入都歸珠超公司所有，比賽的費用則由俱樂部負擔，要加盟這個聯賽的新俱樂部，也必須給聯賽公司加盟費。
　　劉孝五在足球圈的經歷，也讓他知道創造一個新聯賽所意味的商機。“知名聯賽成為企業的品牌建立的載體，這是世界大部分體育聯賽管理公司的盈利模式，而且，只要你能耐得住前期幾年的投入，盈利可以說是輕而易舉。”劉孝五說。
　　劉孝五與毛為民迅速走到了一起。當時，毛為民已經和廣東省足協簽署了一份《獨家協議》，得到了“在廣東省內獨家開展五人制足球聯賽”的授權；劉孝五負責宣傳、招商等工作，他調動了自己在廣東足球界積累的各種資源，“一個月就約人沐足19次”。
　　最先應允參加珠超的，是趙達裕、古廣堅等經營足球學校的足球界名人。“我從來沒有見過非政府行為主導的聯賽，”古廣堅對記者說，“他們提出市場化運作，意味著我的俱樂部跟傳統球隊、俱樂部不一樣，我可以自行控制投入和支出。我為什么不去試試？”
　　劉孝五把新成立的珠超公司安排到省足協辦公，又向毛為民借款注入新公司以注冊資本。他還招來了多個投資人，在各地成立五人足球俱樂部以參加珠超，而像佛山這樣的城市，地方足協還主動組隊參加。為了表明珠超的“與眾不同”，劉孝五還為珠超聯賽定下了一個規矩：不允許壟斷國企參加珠超。于是，來自各地、期望以足球進行品牌營銷的私營企業主，以及足球界的各路人士陸續建立起多家五人足球俱樂部，首屆珠超聯賽也在2009年11月7日開幕。
　　在新成立的珠超公司，毛為民和劉孝五分別以48%和47%的股權擔任董事長和總經理。珠超聯賽規定，每個廣東城市只能有一個俱樂部參加珠超，參加比賽的俱樂部必須以公司模式進行運營。“低成本、區域化、公司化”，構成了珠超五人制足球聯賽與中超、中甲足球聯賽的主要區別。
　　第一個賽季，俱樂部們在各地發展出不同的故事。在深圳等大城市，地方體育局，以及它們管轄下的體育場館，對這個民間比賽的支持并不積極。不過中小地區的情況則要好得多，譬如，東莞松山湖鎮政府直接投資上百萬元到東莞松山湖俱樂部中去，幫助俱樂部獲得了第一屆珠超的冠軍。
　　對于曾在中超聯賽俱樂部里擔任經理人的劉孝五來說，足球俱樂部上百萬元的投入并非大數字。經過一段時間的運營，劉孝五認為自己已經摸到了一個新興足球產業的門道：五人足球是“有錢人（指帶有地方行政意志的壟斷國企）看不起，沒錢人也玩不起”的比賽，在中小城市尤其有市場。
　　“你的俱樂部帶著地方的名字，地方便得關心你，對成績也會有期望；同時，地方的贊助商開始注意到你，給你資金支持，你就要增加投入以保證成績。這樣的話，俱樂部和聯賽公司同時得到發展。”前東莞松山湖俱樂部總經理朱繼征對記者解釋。
　　劉孝五的市場化理想有了變為現實的可能。2010年，體育媒體們以“火爆”來形容剛結束的首屆珠超聯賽，之后兩年，重慶、四川、廣西、海南等地都紛紛醞釀起各自的五人制足球職業聯賽。到現在，劉孝五還不時成為各地政府和足球界的座上客，為五人足球“煽風點火”。
　　模式之爭
　　2010年6月，籌備第二屆珠超聯賽之際，劉孝五宣布了珠超聯賽的遠景目標：三年回本，五年站穩，然后向創業板進軍；同時，劉孝五又發話說，將逐漸把珠超股份向珠超聯賽各俱樂部轉移，轉移的對象還包括媒體、相關的體育公司和投資公司，“令珠超公司最終實現無人控股”。
　　“在招徠參賽俱樂部的時候，股權是我私下向他們承諾的長遠利益。”劉孝五對記者如此解釋，“我知道俱樂部老板們要什么。我不能像過去中超、中甲的各種行政主管單位那樣，一天到晚管著他們，還問他們要錢。”
　　不過，珠超公司的大股東毛為民，以及另一個股東王軍，并不支持劉孝五的分股設想。他們堅持珠超公司對珠超聯賽的絕對主導。按照劉孝五的說法，當他提出向俱樂部分配珠超公司股份的時候，毛和王的