淺議建筑設(shè)計企業(yè)全面預(yù)算管理

　　【摘　要】 全面預(yù)算作為一種成功的現(xiàn)代企業(yè)管理手段，已經(jīng)在很多企業(yè)取得成功，并且得到普遍應(yīng)用，但是在建筑設(shè)計行業(yè)，其應(yīng)用程度較低，文章就其原因進行分析，并對全面預(yù)算管理在建筑設(shè)計企業(yè)的執(zhí)行提出相應(yīng)建議。
　　【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理；　建筑設(shè)計企業(yè)；　戰(zhàn)略
　　一、研究背景
　　建筑設(shè)計行業(yè)為中國的城市化建設(shè)及民生工程建設(shè)做出了巨大貢獻，發(fā)揮了重要作用，已成為我國國民經(jīng)濟建設(shè)的重要行業(yè)之一。同時，建筑設(shè)計行業(yè)也得到發(fā)展壯大，據(jù)住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部《2010年全國工程勘察設(shè)計企業(yè)統(tǒng)計資料匯編》， 2010年全國共有建筑設(shè)計企業(yè)4 503家。其中甲級資質(zhì)企業(yè)為1 375家，占30.54%；乙級企業(yè)為1 453家，占32.27%；丙級企業(yè)為1 560家，占34.64%；其他為115家，占2.55%。
　　從上述統(tǒng)計資料可知，建筑設(shè)計行業(yè)競爭激烈。尤其自2006年起，按WTO協(xié)議勘察設(shè)計行業(yè)正式對外資開放，建筑設(shè)計企業(yè)面臨國內(nèi)外同行的雙重競爭壓力。從國家大劇院開始，在國內(nèi)高端市場的前期方案競標中，有很大部分被境外設(shè)計機構(gòu)收入囊中。為了更好地規(guī)避風險、迎接挑戰(zhàn)并在激烈的競爭中取得長足發(fā)展，就要求建筑設(shè)計企業(yè)不僅要在技術(shù)、人才上和國際接軌，更要在管理上和國際接軌。
　　全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代化管理工具，已經(jīng)在通用等跨國企業(yè)中取得巨大成功，而且發(fā)揮著日益重要的作用。在激烈的市場競爭環(huán)境下，全面預(yù)算管理也受到國內(nèi)企業(yè)的青睞。據(jù)韋德洪、池昭梅（2004）的調(diào)查顯示，100%的國有獨資企業(yè)、95%國有控股企業(yè)和75%的民營企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理和財務(wù)收支預(yù)算。
　　建筑設(shè)計企業(yè)從事業(yè)單位管理到企業(yè)化管理，再到科技型企業(yè)管理，經(jīng)歷了20多年的艱難摸索，其實行全面預(yù)算管理既是面對激烈競爭的必然之選，也是其企業(yè)改制、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的內(nèi)在需求。
　　二、建筑設(shè)計企業(yè)全面預(yù)算管理的含義
　　全面預(yù)算管理的定義有多種說法，筆者認為可以概括為：全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對未來經(jīng)營活動產(chǎn)生的財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，將現(xiàn)有資源進行優(yōu)化配置，并對預(yù)算實行事中監(jiān)控，根據(jù)實際執(zhí)行結(jié)果和目標值進行對比分析，為管理者全過程、全方位管理提供及時信息，使管理更有效，更好地實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標。
　　全面預(yù)算管理通常包含三部分：資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。建筑設(shè)計企業(yè)中，資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算在預(yù)算管理工作中的比重分別約為10%、70%、20%，業(yè)務(wù)預(yù)算是整個預(yù)算管理能否成功的關(guān)鍵。
　　業(yè)務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)基本業(yè)務(wù)活動的預(yù)算。目前我國建筑設(shè)計企業(yè)大都以設(shè)計為主，業(yè)務(wù)內(nèi)容相對簡單，主要就其設(shè)計收入、成本及期間費用做出預(yù)算。
　　建筑設(shè)計企業(yè)固定資產(chǎn)等長期投資業(yè)務(wù)較少，長期生產(chǎn)活動中積累了大量的流動資金只是作為銀行存款獲取銀行利息。如何通過資本運作使閑置資金獲得更好收益，就要在資本預(yù)算上做足文章。尤其是資本預(yù)算中的投資預(yù)算。投資預(yù)算主要就企業(yè)對長期資產(chǎn)投資進行投資的時點、回收期、收益率等進行可行性分析。
　　財務(wù)預(yù)算是通過現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表、損益表等形式將業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算表現(xiàn)出來。
　　從上述可知，建筑設(shè)計企業(yè)實行全面預(yù)算管理可以把企業(yè)管理的中心從設(shè)計產(chǎn)值延伸至業(yè)務(wù)經(jīng)營全過程和資本運作創(chuàng)造效益全過程，實現(xiàn)企業(yè)全方位高質(zhì)量管理；通過預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略進行分解并具體落實，分明權(quán)責；有效配置資源，既能滿足短期經(jīng)營目標，也能在長遠發(fā)展中獲益。
　　三、建筑設(shè)計企業(yè)全面預(yù)算實施面臨的難題
　　我國建筑設(shè)計企業(yè)大多從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來，雖然近年來企業(yè)改制取得顯著成績，但是其管理理念、管理模式轉(zhuǎn)變卻較為艱難，對全面預(yù)算理念等現(xiàn)代管理理念認識不足，使得全面預(yù)算管理在建筑設(shè)計行業(yè)沒有得到全面落實。即使部分企業(yè)實行了全面預(yù)算管理，也因種種原因未能充分發(fā)揮其作用。
　　（一）預(yù)算管理理念的缺失
　　從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來的建筑設(shè)計企業(yè)，不論是企業(yè)管理者還是普通員工，都烙印著事業(yè)單位的管理模式。管理者對全面預(yù)算管理理念的本質(zhì)缺乏正確認識，對其作為現(xiàn)代先進管理工具所能發(fā)揮的重要作用沒有清晰認識，所以管理層對全面預(yù)算管理不能給予足夠重視。
　　設(shè)計人員在生產(chǎn)一線承擔著企業(yè)全部生產(chǎn)任務(wù)，工作負荷重，身心壓力較大，沒有時間也沒有興趣去思考全面預(yù)算管理，自然也不能正確理解其理念。
　　（二）全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤
　　全面預(yù)算作為溝通戰(zhàn)略目標與日常管理的橋梁，在實際操作中往往出現(xiàn)短期化傾向，追求短期目標，忽略了對長期目標的貢獻。這主要由以下幾方面原因造成：
　　1.沒有明確的企業(yè)愿景。所謂企業(yè)愿景，簡單地說，就是一種描述組織目的使命和未來理想狀態(tài)的濃縮的“企業(yè)藍圖”。她為企業(yè)戰(zhàn)略確定某些重要開端和主要方向，集中企業(yè)決策中某些關(guān)鍵的意圖和思路，從而可以引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略沿著一條正確的“路線”不斷前進。國內(nèi)很多設(shè)計單位事實上沒有非常清晰的企業(yè)愿景，或者說企業(yè)愿景普遍比較短視，這會使企業(yè)戰(zhàn)略的制定迷失正確的方向。反觀很多國際上的大公司均有明確的企業(yè)愿景，均有企業(yè)社會責任的表述，這對員工的激勵和企業(yè)的發(fā)展都非常重要。例如柯達公司的愿景：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)；索尼公司的愿景（使命）：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會（Dream In Sony）。
　　2.偏重產(chǎn)值目標，而且產(chǎn)值目標沒有清晰的遠期預(yù)期。產(chǎn)值目標比較僅限于和以前年度相比較，缺乏縱向延伸，也沒有橫向相關(guān)企業(yè)的比較。
　　3.管理層不穩(wěn)定、不考慮企業(yè)的長期發(fā)展。國有企業(yè)的管理層通常是上級主管部門任命的，很多時候是3~4年一屆，以致管理者只關(guān)注任期內(nèi)的業(yè)績，有時甚至為了短期利益而犧牲企業(yè)的長期利益，不考慮企業(yè)的長期發(fā)展。
　　（三）企業(yè)收入和支出不確定因素較多
　　1.國家宏觀經(jīng)濟政策尤其是基本建設(shè)步伐的快慢，直接影響著設(shè)計企業(yè)收入來源的穩(wěn)定性。我國城市化進程已進入中期階段，城市規(guī)劃和建設(shè)速度加快，尤其近年來，國家加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入，設(shè)計企業(yè)近年就取得了較快發(fā)展。但是，一旦國家財政緊縮，基本建設(shè)步伐放緩，設(shè)計企業(yè)收入不穩(wěn)定因素就會增大。
　　2.設(shè)計企業(yè)自身特有的生產(chǎn)特點也是影響預(yù)算管理的一個因素
　　建筑設(shè)計企業(yè)在和建設(shè)方合作中是合同乙方，處于相對劣勢，為了取得項目，很多時候合同尚未簽訂，項目前期工作已經(jīng)開始。有些項目尚未做完，甲方可能跟換設(shè)計單位；有些項目前期做完，但項目卻因各種原因不能開工。在這種情況下，預(yù)算工作很難進行。
　　設(shè)計圖紙交付使用后，建設(shè)方可能會出現(xiàn)壓低設(shè)計費等情況，而且還有變更設(shè)計等大量后續(xù)工作要做。
　　收入成本都存在較多不確定因素，影響全面預(yù)算管理的實施。
　　（四）成本費用消耗難以精確估計
　　建筑設(shè)計企業(yè)以設(shè)計人員腦力勞動為主，成本構(gòu)成中人工成本比重基本達50%以上。但是設(shè)計人員工作量和工作量價值卻很難準確計算。而且很多設(shè)計人員同時兼做多個項目，其人工費用很難精確的歸集到相應(yīng)項目。
　　（五）預(yù)算執(zhí)行力度不夠
　　預(yù)算目標雖然已經(jīng)下達，但實際執(zhí)行中很容易出現(xiàn)以下幾種情況：
　　1.各種“合理”理由說明原來預(yù)算目標存在問題和困難，因此需要預(yù)算外操作。
　　2.高估成本費用，“頭戴三尺帽等你砍一刀”，為今后支出留出余地。
　　3.希望通過年底調(diào)整來修正預(yù)算執(zhí)行，而對預(yù)算控制較為松懈。
　　四、加強建筑設(shè)計企業(yè)全面預(yù)算管理的建議
　　（一）通過培訓(xùn)等多種途徑，增強從管理層到員工的全面預(yù)算管理意識
　　通過對管理層和員工進行全面預(yù)算管理的培訓(xùn)，增強管理者對全面預(yù)算管理的重視，使員工建立起初步概念；通過預(yù)算將戰(zhàn)略目標分解，責任具體到員工層面，使員工能切實感受預(yù)算管理所帶來的不同和激勵。
　　（二）量化戰(zhàn)略指標，以量連接戰(zhàn)略和日常管理工作
　　量化是要將戰(zhàn)略目標高精確度的傳達給每一位員工，進而使目標和實際結(jié)果的考核有較為準確的標準，以便找出差異分析原因。
　　（三）合理確定人工時耗定額和單價
　　建筑設(shè)計企業(yè)難以像制造業(yè)一樣精確計算工作量。但其可以通過設(shè)計人員單位小時的產(chǎn)出來估算人工時耗，即一個員工在一小時完成的工作量，亦為每小時產(chǎn)出所需的勞動投入。因企業(yè)而異，制定人工時耗定額，每個人工時的含量，其單價多少等。有合理的人工時耗就能對人工成本進行項目歸集，進而為全面預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)。
　　（四）建立大項目、重要合同預(yù)算管理體系
　　大項目、重要合同由于其金額大，往往對建筑設(shè)計企業(yè)整體利潤貢獻較大，應(yīng)該有針對性的建立大項目、重要合同預(yù)算管理。具體到該種項目，應(yīng)由企業(yè)管理層相關(guān)負責人、總工、項目負責人、生產(chǎn)一線設(shè)計人員、財務(wù)及相關(guān)職能部門在對該項目整體情況進行考察分析的基礎(chǔ)上，召開專題會，對項目成本費用進行預(yù)測，制定相應(yīng)目標利潤率，撰寫預(yù)算分析報告；合同執(zhí)行過程中，采取有效措施進行成本控制；隨時進行預(yù)算目標和實際成本比較，分析差異找出原因。
　　（五）加強執(zhí)行監(jiān)控，完善考評激勵機制
　　在執(zhí)行全面預(yù)算過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些矛盾和背離預(yù)算的現(xiàn)象。這就要求企業(yè)在執(zhí)行中及時發(fā)現(xiàn)并及時解決。遵循找出問題、分析原因、提出對策、解決問題的思路對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題進行解決調(diào)整。
　　預(yù)算能不能得到持久有效的執(zhí)行，考評激勵機制起至關(guān)重要的作用，企業(yè)應(yīng)該權(quán)責分明，實行績效考核，使預(yù)算的執(zhí)行最后能在人力資源的薪酬考評中得到體現(xiàn)。
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