跨國公司財務共享服務中心體系設計與實現

　　【摘　要】 文章總結了財務共享服務中心的優勢，介紹了國際大型跨國公司財務共享服務中心的模式，詳細闡述了大型跨國集團公司財務共享服務中心體系的內容，提出先構建海外財務共享服務中心，再逐步建立其他職能的中心，最終構建國際化財務管理體系的實施思路。
　　【關鍵詞】 跨國公司；　財務共享服務中心；　財務管理
　　共享服務的理念就是將管理機關的戰略決策與操作執行職能相分離，對操作執行職能實施統一、集中管理，實施共享服務管理，使得執行力提升，同時管理者更加關注戰略研究和決策。共享服務中心是伴隨著跨國公司業務的全球化，基于現代化的信息技術手段和管理專業化、標準化，并結合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業務處理和服務中心，其實質是將過去分散在各個地區公司的某些業務，按照一定規則集中，由共享中心統一提供專業化、標準化、自動化服務。中心通常建立在低成本地區，業務范圍涵蓋財務與會計、人力資源、IT、采購、客服、內控、審計等服務。共享服務中心的建設沒有行業限制，公司與公司之間由于業務性質和結構的區別，中心的職能設計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復的流程和操作，中心的設計就存在必要性。
　　大型跨國集團公司通常采用財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業，使海外業務單元能夠共享專業化和標準化服務，減輕海外派駐人員的財務職能負擔，降低風險，有效提升海外財務管理的水平。目前全球70%以上的財富500強企業正在應用財務共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。
　　一、財務共享服務中心優勢
　　FSSC業務通常包括財務應付、應收、總賬、資產、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務報告等。財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的財務管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現為：
　　（一）整合能力
　　基礎財務業務統一由FSSC中專業化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎業務工作中解放出來，更集中精力于經營分析和戰略規劃。同時，FSSC能為預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等，提供全方位的數據支撐。
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　　各基層單位內部的環境和人際關系對基層單位財務會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策和基層單位意愿發生沖突時，財務人員有時候會選擇向基層單位妥協。實施財務共享服務后，FSSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業務分工的財務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中，業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。
　　（三）控制成本和提高效率
　　FSSC集中處理業務，在公司規模不斷擴大財務業務量不斷增加的情況下，財務人員規模能夠維持相對固定。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，FSSC能馬上為這些新建的子公司提供財務支持。集中還能減少審計成本，節省培訓費用等。
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　　FSSC中人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。FSSC嚴格遵守企業會計準則和公司財務規定，有效提高公司會計信息披露的準確性和及時性。
　　二、國際大型公司財務共享服務中心構建具體模式
　　大型跨國企業及政府部門都開展了共享服務中心建設，包括通用電氣、微軟、強生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區擁有2 000多個子公司，現有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務中心模式管理海外財務業務。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務共享服務中心，統一提供財務服務與監管。他們將財務業務中能固化的流程全部進行統一集中設計，建立了全球統一的會計核算標準、統一的財務報告、全球統一的報銷流程、全球統一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內部機構設置簡潔高效。中心整套財務管理體系基于SAP系統建立，財務審批流程全部定制開發，資金授權額度固化在SAP系統中，財務管理流程嚴密。
　　花旗集團是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團之一。他們在中國、日本等亞洲地區都建立了財務共享服務中心，他們不但將會計、資金付款等財務業務納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統一管理和統一支付，非常節省成本。
　　三、大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式設計
　　目前國際大型跨國公司的財務流程和會計核算基本都已經達到公司級統一，而且生產業務部門也都建成了ERP系統，為構建財務共享服務模式奠定了很好的基礎，如果國際跨國公司希望進一步變革財務處理流程，建議采用共享服務方式，成立財務共享服務中心，由一個專業的隊伍同時為若干個單元提供財務服務，以實現專業化、規?；?、高效化的協同效應，從而達到進一步加強管控、規范管理、防范風險和提高管理效率的目的。
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　　FSSC的總體架構設計見圖1：
　　一級為總部共享服務中心。二級按公司主要業務類型分為海外共享服務中心、主營業務一共享服務中心、主營業務二共享服務中心、標準化共享服務中心、信息共享服務中心。如果公司業務部門已經統一推廣ERP系統，那么每個二級中心下可以再根據ERP中各業務模塊分類，下設各三級子中心，如物資、工程項目、生產成本、資產、報銷、資金、會計、預算、股權、風險控制。FSSC中負責各業務模塊的財務人員對自己所提供支持的業務領域有著深入的了解，有效支持業務和財務管理人員進行經營決策，同時，借助財務共享服務中心，總部的各項戰略和財務管理需求直接地傳遞至各單位內部。
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　　FSSC要體現專業性和獨立性，以統一的標準反映和衡量各單位的運營成果。財務共享服務中心建議設置為與總部財務部平行部門，但共享服務中心在業務方面應接受財務部的領導。在職責劃分層面，共享服務中心主要職能包括：接受財務部的業務管理，嚴格執行公司財務政策，共享服務中心為各基層單位和總部財務管理部門提供會計核算、資金結算、會計報表、預算編制、內控設計、股權研究等相關財務基礎工作服務。財務部在會計政策制定、資金管理、風險控制、會計核算質量等方面對共享服務中心實施業務管理。
　　（三）流程與制度體系
　　中心需要制定較為完善的流程與制度體系，中心流程的規范不僅涉及財務內部流程，與財務流程相關的業務流程也需要進行統一規劃、合理調整，借助ERP系統能夠實現這個目標。FSSC 流程與制度體系由流程規范、崗位職責、管理辦法和考核辦法四大部分組成。流程規范主要包括各主要業務流程的描述和運作流程規定、審批要求，并將內控相關要求進行固化到ERP和FMIS中，擬定統一的業務流程；崗位職責主要是按照流水線運作后各崗位的具體職責和操作要求；管理辦法主要包括員工報賬管理、會計檔案管理等相關配套制度規定；考核辦法主要指FSSC運作過程中如何評價和內部考核辦法等。
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　　財務共享服務中心需要將會計系統、資金系統、報銷系統和ERP等系統聯合起來，將財務共享服務中心制定的財務制度都固化在這些系統中。此外，還需要特別針對幾個關鍵問題實施相應的財務信息化模塊。一是實物票據和業務單據傳遞問題，需要增加票據實物流、票據影像模塊。二是績效測評問題，FSSC工作人員應該推行績效測評系統，強化服務意識。
　　四、海外財務共享服務中心實施方案
　　為了減少成立財務共享服務中心對財務組織結構的沖擊，建議采用分步實施戰略。先選擇二級FSSC中的海外財務共享服務中心試點，然后再實施其他二級FSSC，三級FSSC也建議先按主要職能實施集中，如涉及會計處理、資金管理、報銷等職能的子中心先集中，其他職能通過網絡與上級中心連接，先建成虛擬三級子中心。下面具體介紹海外財務共享服務中心實施方案。
　　跨國公司由于海外項目分布地域廣、合作模式多、會計主體多以及核算層面廣等原因造成財務管理的復雜性和特殊性，非常適合建立財務共享服務中心。
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　　海外財務共享服務中心其職能是將海外現有的基礎會計業務包括報銷、各合同模式下各種會計主體的會計核算、報表調整、財務報告編制以及落實制度等職能集中起來。由于共享中心的專職人員主要由外語好、專業技能強、通曉國際會計準則的專家型人才組成，所以中心除了提供專業化的會計政策和核算服務，同時還可以對海外項目中的復雜交易事項，如金融工具、企業并購、遞延稅等集中在共享中心預處理，再轉至海外機構。
　　總部海外管理機構作為海外財務管理的歸口單元，集中對海外的財務提供高層次管理和支持，如財務分析、預算管理等。此外，對原有的海外財務單元在職能上進行相應調整，更多地側重于績效管理和決策支持。
　　（二）海外財務共享服務中心工作流程
　　共享中心需要整合、優化工作流程。建立標準化的工作流程包括：整合、規范海外項目財務人員和中心、中心和總部海外管理機構內部間的核算數據傳遞流程；整合海外項目人員報銷流程；整合財務報告編制中關鍵事項確認控制流程；建立并整合財務報告數據模板，以一套相對固定的基礎數據滿足國內外公司內部管理層等對披露信息的要求。
　　建立標準化流程的同時要不斷優化流程。由于公司海外項目眾多，各項目成長階段不同，需要合理配置資源、充分發揮總部的支持和服務作用，使共享中心能夠與海外項目人員實現互動和協同發展。
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　　財務共享服務的信息管理平臺非常重要，直接決定了FSSC的工作效率和質量。統一的海外財務信息管理平臺需要有規范的境外公司標準化體系和以固化的系統流程為基礎。海外的財務信息系統還要針對海外特點增加諸多功能，以便能夠支持多語言、多準則、多本位幣、多會計期間；支持多級別、多層次的自動重估與自動折算；滿足多合同模式會計集中核算需要；滿足本地化會計核算的需要。
　　五、結語
　　學習借鑒國際公司財務共享服務的管理思想和理念，超前準備、探索共享服務模式，不斷改進和提升公司的管理軟實力、管理水平，是縮短國內公司與國際公司管理差距的有效途徑。
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