人力資本密集型企業激勵控制分析

　　 摘要：對員工進行有效的激勵控制是現代企業內部控制中的一個重要方面。文章以新東方教育科技集團為例，在激勵控制理論的指導下，采用SWOT分析方法，分析新東方所處的環境，并據此提出可行的解決方案。
　　 關鍵詞：人力資源密集；新東方；激勵控制；SWOT分析
　　 一、新東方集團簡介及其面臨的問題
　　 新東方教育科技集團（New Oriental Education&Technology Group）是目前中國最大的綜合性教育集團，由創始人俞敏洪任公司董事長兼總裁。其主要產品為各類英語培訓，以及其他各小語種培訓等，累計培訓學員近1000萬人次。
　　 進入21世紀以來，新東方提出走多元化和國際化的道路。2002年，新東方IT培訓部創始人周懷軍離開新東方，創辦了北京新科海學校；2003年，新東方主管國際合作的副校長杜子華離開了管理層，擔任華誠研修學院院長；2004年9月，新東方集團原總裁胡敏離開新東方，創辦了新航道等等。同時，新東方的諸多明星教師，如羅永浩等，也紛紛離開新東方自立門戶。新東方總裁俞敏洪說：“新東方每年的員工流動率在30%左右。其中10%是我們自己淘汰的。”換言之，新東方的員工主動離職率達到了20%。
　　 人員流失率如此之高，可見，新東方科學良好的管理體制還沒有完全形成，當初作為新東方特色的“個人英雄主義”色彩仍相當濃厚；民辦教育機構所有權與經營權并沒有嚴格分離，責任不清，權力集中，必然會產生問題。同時，在企業規模發展壯大之后，如何使公司激勵控制跟上公司發展的腳步，使員工保持當初的創業精神，保證企業內部人員的歸屬感、成就感，讓員工有充分的發展空間，而不是限制員工的發展，這也是企業領導者必須考慮的。
　　 二、新東方的人力資源環境分析
　　 （一）優勢分析
　　 新東方是中國大陸第一家在美上市的教育培訓機構，得到大量資本支持，對員工激勵具備足夠的支付能力；在國內教育培訓市場，新東方占有半壁江山，得到相當高的認可度，有利于員工實現成就一番事業的愿望。
　　 新東方以人為本的企業文化鼓勵創新，提倡平等，重視團隊合作，這是新東方的市場競爭力，也是有效的激勵手段。此外，新東方是市場的領導者，旗下擁有大批能力出眾、充滿激情、幽默而具有感染力的教師隊伍，在這樣的環境下工作，能夠顯著增加員工對工作的投入程度，以及對企業的向心力。
　　 （二）劣勢分析
　　 新東方擴張的步伐較快，在分支教學機構增加的同時，也導致優秀教師資源的短缺。由于企業自身人才培養速度的落后，企業擴張的需要無法得到滿足，新東方必然需要向社會招收更多的員工。這就使得新東方人才培養成本驟然增加，而且員工的質量難以得到完全保證，新東方的品牌優勢將受到影響。
　　 其次，高層管理人員數量不足。新東方不得不要打破“教而優則管”的高層管理人員培養模式，轉而聘請職業經理人來打理企業。雖然職業經理人制度是現代企業的發展趨勢，但是這些“空降兵”能否順利把好新東方這個帶有 “草莽英雄”烙印的企業的脈，還是個未知數。
　　 （三）機會分析
　　 教育培訓產業作為朝陽產業，將在相當長的時間內保持高速增長。如果新東方能夠從內部建立起一套完整的人才培養與激勵機制，對未來企業進一步發展將起到不可估量的作用。
　　 另外，現在國內教育培訓市場百花齊放，市場競爭者為數眾多，但是缺乏一個具有全國性的有絕對影響力的品牌。新東方可趁上市之機，將良好的資源通過收購的方式吸收轉化為自己的優勢項目，從而達到既擴大公司規模，又吸收優質人才的目標。
　　 （四）威脅分析
　　 在行業內涌現了多個與新東方目標市場定位相當、有大量直接競爭關系的對手，并且都獲得了資本注入。如僅2010年，就有學而思教育、環球雅思、安博教育、學大教育等四家機構在美國紐約股票交易所和納斯達克分別上市。新東方若不能在產品業務上有所創新，另辟新的業務增長點，國內教育培訓市場老大的地位將朝不保夕。尤其是許多離開新東方的高管，有的自立門戶成為了新東方的競爭對手，同時利用自己在新東方的關系拉攏一批原新東方的老師倒戈相向；另外的則投入了新東方競爭對手的門下，為其與新東方直接競爭出謀劃策。由于他們原本就對新東方了如指掌，這樣的競爭對新東方來說一開始就不是公平的。新東方人員激勵控制SWOT分析矩陣，如表1所示。
　　 三、人力資源激勵的對策
　　 （一）針對高層管理者
　　 高層管理者是一種特殊的人力資本，其優良的管理素質和能力是現代企業生存和發展不可或缺的。新東方集團（副）總裁、部門總監等的年薪大約在70萬以上，各分校校長的年薪基本都超過30萬。新東方高管的平均年薪差異較大，尤其是在相同級別的職務中，由于部門不同而存在著巨大差異（如市場總監和銷售總監）。巨大的年薪差異容易讓不同位置的管理者對于公司產生不滿意與不信任，進而導致在工作中不能協同合作，對公司的業績產生影響。對高層管理者的激勵，僅僅依靠年薪是不夠的，往往還需要采取股權激勵等方式。因此可以適當調整基本年薪的差距，同時提高股權激勵的比重，將股權激勵與工作成果有機掛鉤起來，既保證了團隊的團結性，又能有效地對工作突出的高層管理者進行激勵與表彰。
　　 （二）針對普通員工
　　 普通教師數量占據了新東方職員總數的70%以上。在工資激勵方面，新東方的做法相對成功，基礎工資比當地高校至少高出1/3；同時以具體崗位要求來衡量所有任職教師的教學能力和業績水平，在課程結束時通過讓學員給教員打分的方式，作為考評教師是否達到了職務要求的標準，并且將考評結果與獎金掛鉤，以此表彰先進，激勵后進。
　　 但在員工激勵中，精神激勵是另一個重要部分。相對于物質激勵方式而言，精神激勵在激勵時間方面更為持久，對員工心理改變影響較大。普通員工進入新東方之后往往都面臨兩條道路選擇：行政方向和教學方向。通常來說新員工都是從助教做起，而老員工在達到一定的工作年限、資歷后也有晉升、加薪的機會。建立一個明晰的職業發展規劃以及晉升機制，有助于新東方培養人才后備，也將大部分員工的職業目標與企業目標結合起來。此外，若采取一些榮譽激勵方式，如授予優秀教師“明星教師”稱號，為明星教師開辟網頁專欄等，也將收到了很好的效果。
　　 參考文獻：
　　 1.張先治.內部管理控制論[M].中國財政經濟