績效管理的作用及其影響因素

　　一、績效管理的作用
　　無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。
　　很多企業投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供基礎依據，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升，而且還能促進管理流程和業務流程的優化，最終保證組織戰略目標的實現。
　　（一）績效管理促進組織和個人績效的提升
　　績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。
　　另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。
　　（二）績效管理促進管理流程和業務流程優化
　　企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大影響著組織的效率。
　　在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。
　　（三）績效管理保證組織戰略目標的實現
　　企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。
　　二、影響績效管理的因素
　　（一）員工的態度成為影響績效的關鍵因素
　　能力和經驗高，創造的績效也會高。這是很多人資部門在進行招聘時遵循的規則。但如果深入研究發現，實際情況并非如此。高能力、低績效的例子屢見不鮮。其中，態度成為影響績效的關鍵因素。 在冰山理論中將員工的素質可以分為顯性和隱形兩部分，其中顯性部分只占據很小的比例，包括知識、技能等。而大部分則是隱性的、不易被察覺的能力，例如職業態度、道德、意識等等。對員工來說，真正影響績效的，恰恰是這些隱性的部分。 顯性的部分是比較容易衡量的，例如通過學歷證明、資質證明等等，一張張證書或試卷的分數就比較容易判斷出一個人的知識和能力，這也是目前人資部門在選拔人才時常用的手段。實際上這種方式能夠取得比較好的效果，一方面是因為這些顯性能力可以在短期內帶來效果，另一方面培養起來比較容易。相比之下，隱性的素質就很難被發覺，也更難改變。因此很多時候這部分很容易被人資部門忽略，也就容易造成績效低的情況發生。例如在銷售部門中，很多人認為掌握銷售技巧就能帶來更多的訂單，把銷售技巧當成制勝的法寶。人資招聘時也更樂于招聘一些能言會道、懂得推銷的人。但經過長時間的考核發現，在所有人都掌握了銷售技巧之后，績效的結果也有較大的差異，那些對待工作態度積極、為人誠懇、有服務意識的銷售人員，成交量往往較高，業績最好。這些影響極小的因素中，銷售技巧所占的比率也并不是最高的。那些巧舌如簧的人，如果心態不正確，用懈怠的情緒對待工作，績效反而會低于認真對待工作、態度積極的員工。通常來說，知識和能力可以通過培訓的方式來提高，例如企業為員工舉行的各種培訓。但這類培訓首先也要從隱性因素入手。對人資部門來說同樣如此，如果能夠改變員工的隱性因素，讓員工有正確的態度和職業道德，那么要想獲得高績效，就不再是一件困難的事情。要想提升員工在認知面、心態面的正確觀念，除了需要員工自身努力之外，企業也需要承擔重大的職責。合理的考核制度、公平的競爭環境、良好的職業發展規劃等等，都可以幫助員工從態度面獲得改善，這樣就可以保證較高的績效。
　　（二）領導者要從“專職管理”過渡到“全員管理”
　　領導就是帶領員工走向成功的人。優秀的員工不僅僅是靠招聘獲得的，更是卓越的領導一步一個腳印地帶出來的，這些領導就是企業的代表。
　　日本電產集團的會長永守重信先生在《成為“帶領他人”的人》一書中寫道：“如今是個危機四伏的時代，‘只有做到這一點才行’——高層領導給部下指明了這樣的方向之后，員工才會時刻有危機感。”我們不否認，有些員工加入企業之前就具備了很好的背景，受過良好的教育，畢業于著名大學，有著令人羨慕的職業經歷，曾在知名企業業績不菲。可這樣的員工不經過企業的磨礪，不經過領導的點撥，也難以融入企業，也就不能成為這個企業的優秀員工。
　　不要幻想員工一上崗就能獨當一面，不要強求剛剛就職的員工就會對你心悅誠服，更不要強求員工熱情洋溢地為企業奉獻，或者為部門目標而奉獻。因為這樣的員工不是自然產生，而是要靠你悉心培養。你希望擁有什么樣的員工，你就應該用什么樣的方法，或者心態去培養他。
　　當前各企業越來越重視全員設備管理、全面質量管理、全員成本管理、全員安全生產管理等等，正在逐步把各項管理工作由原來的“專職管理”向“全員管理”推進。如何可以實現從“專職管理”向“全員管理”的轉變呢，我認為可以從以下幾個方面做起：第一，建立體系，針對需要開展的管理事項，均要建立一個切合實際的管理體系，進而保證相應管理項目的有序健康運行。第二，完善標準，每個管理項目的實施標準均要切實可行，以便于廣大員工能夠執行。第三，授之以漁，不僅增強全體員工針對各管理項目的管理意識，而且還提高其具體的業務能力，使其具備相應的能力。第四，持續改善，借助于公司合理化建議管理機制，讓全體員工參與項目改善，使員工價值得到真正體現。
　　（作者單位：烏拉特后旗電力公