小學“中層”執行力的弱化與提升

　　學校中層干部在學校管理中，始終處于“兵頭將尾”的位置，猶如一塊“夾心餅干”，上擠下壓。這一群體雖然處于這樣的特殊地位，但他們是聯系校長和教師的紐帶和橋梁，是學校工作執行力強弱的集中體現。如果“中層”不能積極發揮應有的作用，則會給學校管理和決策的執行帶來很大阻礙。那么，“中層”這一群體，在執行學校決策方面有什么困惑？學校又該如何提高“中層”的政策執行力呢？
　　一、 “中層”執行力弱化的原因分析
　　1.業務與事務失重
　　中層干部往往都是學校業務的標兵，但做了學校“中層”后，就被學校的瑣碎事務所困擾，動輒開會，聆聽上級的指示，接受校長乃至上級部門的各項檢查和驗收。他們從事著學校“雞毛蒜皮”的小事，被校長“呼來喊去”，常常是上著課就被校長突然叫去“臨危受命”，接受上級領導的突擊性檢查。再加上本身的備課、上課、批改作業和學生管理等，最終做了“事務”，丟了“業務”。“中層”的業務停滯不前，自身產生疑慮，在教師面前因少了榜樣的影響，也就降低了執行效能。
　　2.“上壓”與“下擠”并舉
　　在做“中層”以前，他們大都是學校的中堅力量，領導對他們放心，他們也因工作有成就感而感到舒心。但當了“中層”后，他們的時間沒有自己支配的自由，相當一部分時間不屬于自己，而屬于領導了。學校里的大事小事都會讓他們去做，成了學校的“打雜工”。沒有當領導之前，他們和同事們有說有笑，相互聊得很開心，但一旦當上“中層”后，就好像與教師產生了距離感，而且隨著時間的推移，這樣的距離越來越大。每當校領導批評教師，教師們就會認為是“中層”在告密。因此，“中層”們感到很孤獨，自然工作執行力得不到提高。
　　3.職位和權利失意
　　中層干部無財權，上有校長，下有教師，關系處理不好，既得不到上級信任，又得不到下級擁護，成了一塊“夾心餅干”。在不少學校，校長的管理往往是“一竿子插到底”，中層管理者成了一個花架子，一些本應該履行職責的中層管理者“有職無權”。職位與權利的不對稱，讓“中層”們茫然而不知所措，造成“中層”工作積極性不高，責任心不強，智慧和才能得不到發揮，工作執行力也就大打折扣。
　　4.產出和獲得失衡
　　中層管理者都想讓自己的投入能得到合理回報，不管是物質上的，還是精神上的。但是有一些“中層”這樣想、認真干了，干出成績也是領導的，干好不如不干。再加上部門與部門之間、崗位與崗位之間具有不可比性，因此，也就在“中層”中建立不起來系統的管理激勵體系，這給“中層”工作的評定帶來了困惑。另外，有些中層干部看到不如自己的人都已經被提拔，特別是看到一些年齡比自己小、各方面業績并不比自己強，或對工作和業務并不熟悉的人擔任了高一級別職務，心理就有些不平衡，有時還產生一些嫉妒心理。有些長期擔任“中層”而未能被提拔，產生抱怨心理，升職渠道不暢通，使得他們產生職業倦怠。這種“產出”與“獲得”不成比例，對提高“中層”的執行力也是影響很大的。
　　二、 “中層”執行力的提升措施
　　學校中層管理者這種“職業生態”的困擾給學校發展帶來了負面的效應，他們認為職業到頭，沒有奔頭，情緒浮躁，百事索然無味。作為校長，應幫助他們走出“職場生態”的困惑，重新點燃中層管理者的信心，以此提高他們的執行力。
　　1.敢于授權，勇于負責
　　一名好校長往往把管理重點放在中層干部隊伍上，因為“中層”是學校決策的執行者。在學校管理中，如果沒有中層干部的協調配合，校長要實現“校園和諧和優質教育的目標”，無疑是十分困難的。因此，校長必須依據中層干部的職權范圍和德才狀況予以授權。凡是中層干部職權范圍的事，放手讓他們獨立思考，自主解決，不必事必躬親。如果校長過多地干涉，必然會產生消極后果，長此以往，“中層”的辦事依賴性增強，責任心和事業心淡化，工作積極性、主動性、創造性衰竭，在教職工中也就會失去感召力和凝聚力。當然，授權中還要善于“控權”，監督權力的行使，推動工作積極主動地沿著健康的軌道運行。對“中層”工作中出現的問題與失誤，要大度寬容，不要斤斤計較，創造條件讓“中層”靈活開展工作。這樣，“中層”有了安全感和歸屬感，才能調動其做事的熱情。
　　2.加強指導，善于協調
　　校長的地位決定其決策的全局性和戰略性，而“中層”從事的則是局部的。“中層”所處位置的局限性，往往在決策的理解上會出現片面性。因此，校長必須要加強對中層干部的指導，謹防“一葉遮目不見泰山”，把“中層”的思想認識和工作方向統一到學校的決策上來，提高其執行決策的自覺性。校長要深入到“中層”中去，幫助其解決工作中遇到的問題，提高決策的向心力。學校的發展離不開部門間的密切協作，部門與部門的關系，大多表現為“中層”與“中層”的關系。部門利益的相對獨立，“中層”認識水平與工作能力的參差不齊，造成“中層”間的分歧與矛盾在所難免。作為校長，要引導“中層”在利益上求同存異，局部利益服從整體利益。同時，堅持公平原則，以事實為依據，不厚此薄彼，做到獎罰分明。此外，校長還要練就一雙慧眼，把矛盾消滅在萌芽狀態。
　　3.關心體貼，適時激勵
　　校長的管理主要表現是對“教干”的管理，特別是“中層教干”。當校長把“中層”放在第一位時，他們迸發出的智慧是驚人的。美國著名女企業家玫琳·凱說過：“世界上有兩件東西比金錢更為人所需，那就是認可和贊美。”調整“中層”的工作心態，激勵是校長應有的全新理念。一兩句贊美之詞對下屬來說，是一種需求、一種渴望，是激發斗志和勇氣的靈丹妙藥。一兩句話的表揚，“中層”會以優秀的工作業績來回報。校長應學會每天贊美一分鐘，讓愛流淌到每個中層干部的心田。每個“中層”都有自己的紀念日，諸如生日、晉升的日子，這對校長來說是增進感情的“加油站”。校長可以通過電話、短信、禮品等方式，與“中層”拉進距離，密切友誼。當“中層”感到被尊重、被關注和被理解時，他們的潛能會得到充分發揮，工作熱情也會洋溢于全身心。
　　4.擴大影響，提高“亮度”
　　影響力是指一個人在和他人的交往與活動中，調控與改變他人心理與行為的力量。作為校長就應該幫助“中層”擴大影響力，以影響力提高執行力。首先應該引導“中層”加強學習和反思，特別要扮好宣傳員、帶隊員、示范員、組織員、服務員等角色。指導“中層”重視制度建設，因為教育管理是有規律的，各個崗位都是有相應規范的。我們要落實常規，就應將規范內化為教職工的自覺行動。為此，要培養“中層”有一種“未雨綢繆”、超前謀劃的精神，學會最佳控制。一是對事情的控制，如校園安全、教學監控、德育活動等，要講究管理學中所說的預先控制。二是對人的控制，讓每位教師在其位、謀其政、行其權、盡其責，充分發揮教職工的主人翁責任感，讓管理走向規范化和精致