不懂行的空降兵如何生存

　　王歡（華彬集團渠道經理）：
　　34歲的小鄭剛剛從北京大學光華管理學院畢業，帶著“北大MBA”的光環，經人引薦，進了一家小型國企做銷售總監。這是一家以銷售為主導的企業，在這樣的企業里，銷售總監的地位僅次于CEO。空降到如此重要的位置，讓小鄭從一開始就處在了風口浪尖上。
　　但這還不是最致命的。小鄭作為一個空降兵，對公司的業務模式并不清楚！
　　小鄭也知道自己的短處，所以想盡快和大家打成一片，以便對公司的銷售情況和銷售模式有更深入的了解，盡快上手。但是，事情并不像他想的那么簡單，他能感覺到銷售部上上下下對他的輕視。很明顯，大家都認為，只有理論沒有實際銷售經驗的他駕馭不了這群業務人員。
　　小鄭為什么會這么想？當然有他的理由。比如，銷售部門搞活動從來不帶他，連中午吃飯都讓他獨來獨往。另外，即使他主動找業務人員溝通，大家也都有意避開他。這讓他很納悶，也很迷茫。
　　于是小鄭開始了解情況。小鄭的前任吳總監據說是清華大學金融系的高材生，此人一點架子都沒有，和基層業務員一起摸爬滾打，帶病和同事一起談客戶，病情嚴重的時候，甚至自己給自己打點滴，也不請假上醫院。
　　在吳總監的帶領下，從1999年到2007年的9年間，公司迅速成長為業內領頭羊。并且，公司的中層管理者都是吳總監一手提拔上來的。據說，公司有現在的規模和成就，與吳總監的個人能力和人格魅力有很大的關系。
　　摸了底之后，小鄭暗暗叫苦。他知道自己性格內向，給人的感覺根本沒法和吳總監相比。現在，大家都在為吳總監的離職感到惋惜。小鄭這樣的人能帶領大家往更高的目標邁進嗎？大家都沒有信心。銷售部員工都想孤立小鄭，讓他知難而退，盡快離職。
　　公司CEO也很清楚這些情況，但小鄭是她自己請來的，這么快撤掉小鄭，自己會很沒面子。另一方面，她覺得吳總監這樣的人可遇不可求，工作做得好，還能和員工打成一片，無論找誰來接替他，都會遇到銷售部員工這樣那樣的抵觸。她也愿意給小鄭機會，期待他能扭轉局勢。但是，眼看著小鄭“有名無實”的現狀，她也不知道還能撐多久。
　　小鄭如何才能打破這個僵局呢？
　　李俊（人力資源從業者）：
　　小鄭應該找對人，才能事半功倍。誰是這場戰役的關鍵人物呢？
　　一個是他的直接下屬。總監的下屬應該是數量有限的經理，而不是整個團隊。和這些經理分別溝通，逐個擊破。如果搞定了經理，下面的員工再有問題，經理自會擺平。如果很不幸沒有經理，直接面對整個團隊怎么辦？那就找“主心骨”，也就是這群人當中說話有影響力的人。
　　另一個是他的直接上級，也就是CEO。小鄭可以就業務和人員的情況請教CEO，不要怕自曝短處，其實CEO早看清楚了，還不如坦然求助，還能給CEO一點信心！另外，領導的更替肯定會帶來團隊風格的改變，人員更迭也是難免的。作為領導，只要保證關鍵人員穩定，流失人員數量在可控范圍內就行，不必為了留住所有人而改變自己，否則就成了邯鄲學步，容易得不償失。當然，也要給CEO打個預防針，讓她能夠接受這種改變。
　　網友周：
　　我接管過一個10人的區域性團隊，我的經驗是：
　　1. 調整好自我心態。新團隊對自己有距離或質疑，甚至抵觸都是可以理解的，得到團隊的認可需要時間，不要著急，更不能發火。剛開始的時候讓員工多說，自己謹慎發表觀點。盡快熟悉團隊的人員、文化、業務，以及和其他部門的合作情況。
　　2. 在業務方面，要明確工作目標。管理銷售代表的時候，我會跟他們明確銷售指標，細化到數量和時間，并且把重點市場每月銷量情況印成大海報貼在辦公室墻上，讓大家清楚我們是來完成公司任務的，不是來搞斗爭的，我需要的是團隊一起達成指標，這是根本。如果不是銷售團隊，也可以把工作內容細化到時間表，細化到負責人，讓大家清楚上班是來干嗎的。
　　3. 根據情況，對團隊進行發展。我感覺，接手團隊3～6個月后，可以向領導申請提拔名額。通過前期信息收集和低調觀察，果斷提拔值得信任和發展的員工，因為自己確實需要幾個“親信”。但是，最好不要把以前團隊的弟兄都找
　　來，團隊中大多數還應該是現在的人員。
　　在極端情況下，可能要開掉一兩個影響團隊戰斗力的人。但這招我沒用到，因為大家還比較成熟，知道“鐵打的營盤流水的兵”。
　　4. 業績第一。業績能擺平很多問題。性格內向還是外向，能不能打成一片，我覺得都是次要的。把大部分心思花在如何完成指標上，這樣做不僅能克服接手新團隊時的心理障礙，還能和團隊建立良性的合作關系。
　　5. 不強調個人魅力。沒有突出的個人魅力其實也是一種文化，不一定非得是那種特別張揚的人。團隊能建立默契，工作和家庭能良好平衡，能達成指標，就行了，沒必要把自己搞得像神一樣，一呼百應。
　　6. 和上級領導保持良好的關系和溝通。這一點非常重要，原因不言而喻。
　　隋宗池（某公司人力資源高級副總裁）：
　　小周提到的做法很不錯！不過，我個人覺得第2點有些冒險，尤其是在領導權威尚未樹立（甚至還有敵對情緒）的時候，這種過分強要的做法，只會激化矛盾。
　　在這個空降事件中，CEO有一定的責任（HR負責人也應該想到），任命或者給予某個職位，并不能保證這個新領導到崗后就一定能做到位，這中間還要有一個“扶上位”的過程：
　　1. 任命與授權。
　　2. 幫助樹立威信和服眾。比如，在某些會議場合公開表示“某某在這件事情的處理上可以代表我的意見”、“在這個方面，某某經驗很豐富，可以當我們的老師”，等等。這些話必須由CEO當著小鄭的面，說給小鄭的下屬和同事聽。這樣能有效避免員工拿小鄭的短處和前任的長處比較。
　　3. 協助建立融洽的同事關系。第一，創造機會，在非正式場合讓小鄭與大家接觸。第二，掃清障礙。在這種“懷念前任”的情緒中某些人一定是“骨干”，他們已經把所謂懷念的感情置于工作任務之上，在他們眼里，除了前任，任何人都無法勝任他們的領導。這樣的人如果不改變思想，是不適合這個團隊的。CEO一定要協助小鄭掃清這種障礙（要么改變思想，要么改變人）。第三，搭配班子。小鄭性格內向，更不善于在這種前任領導一手搭建的班子中快速獲得影響力。在這種情況下，CEO應該委任某個合適的人做小鄭的副手，與小鄭聯合組成“團長與政委”式的領導班子，一起帶隊。
　　在CEO或HR沒有做到上述這些的情況下，作為一個空降兵，小鄭自己能做些什么呢？我建議：
　　1. 請CEO出面護航。例如，某些會議請CEO列席，或者請CEO幫忙公布自己的某些決定，借此讓員工感受到CEO的委任和器重。
　　2. 找機會公開展示自己的專業強項。比如，在某些會議上，借某個議題分享自己的心得，讓員工們認識到新領導的強項，借此服眾。
　　3. 選擇非正式的方式個別溝通。一個團隊再團結，也不可能鐵板一塊，選對人，選對順序，選對場合，個別溝通。畢竟，在公開場合，讓某些人“叛變”團隊、與新領導走得很近，勢必需要很大的勇氣，所以中午鄭總一個人吃飯也很正常。空降兵如果想要接近某個人，一定要注意方式和技巧，畢竟在公開場合聽到真話的概率不大。
　　4. 放低身段。別提那些“北大MBA”等容易讓人挑剔的“虛銜”。不與前任比長項，公開承認前任的強項、功勞和業績，同時肯定那些與前任的優點很相似的員工，并且將這些員工作為自己公開配合的首選搭檔，這樣一來，勢必會讓員工們覺得新領導能夠識人用人，同時還有容人之量。
　　5. 用業績證明自己，同時利用領導的支持重新布置人員結構（包括晉升、調崗等）。
　　趙揚（悟道文化傳播集團渠道總監）：
　　我也是銷售出身，也帶過團隊，也空降過，所以也有些感想。
　　有幾個問題，空降兵一定要搞清楚。
　　1. 如果你不來，誰會坐你的位子？
　　我想任何一個團隊中，除了老大，其他人即使職務相同（比如都是經理級別），也會有“二把交椅”、“三把交椅”之說。你這個團隊，老大走了，按業績、資歷、人緣，誰能坐老大的位子？這是骨干問題。
　　2. 你來了，對大家有什么好處？
　　今天你能坐到總監的位子上，只是老板信任你，和大家有何關系？最討厭的“空降兵”就是來了之后，為了迅速博取老板的信任，先“燒火”。加班受累的事員工干，有了成績空降兵拿。最后員工沒有得到實惠，空降兵位子坐穩了。這是員工問題。
　　3. 你能干什么？
　　CEO為啥叫你來？這公司是她的，她為啥把這么重要的崗位交給你，尤其是她明知道你沒有足夠多的銷售經驗？不排除CEO請你來，是想有人背個黑鍋，比如借你的手建立某個新制度，降低銷售團隊提成，等等。當然這是負面的想法。正面的想法是，CEO看中了你某方面的才能，那么，是什么才能？
　　我覺得“業績說話”的方案最有效，但也是最不靠譜的。銷售不是人人都能干好的。如果你能，那最好。銷售總監=銷售高手，這個邏輯符合絕大多數人的思維，是最可靠的。如果你不能，你還能做什么？或許你可以做一個銷售流程的輔助者，就像籃球賽的傳球隊員，高質量地傳球給前鋒。傳球者雖然不如入球者那么耀眼，但是老板要的是比賽贏，員工要的是多入球多拿提成，總監如果能在制度和流程上降低銷售工作難度，其貢獻不亞于你做銷售高手。
　　另外，我覺得空降兵還是“低一位”進入比較好。薪資保密，可以按總監給，但入職的頭銜是銷售經理。進去后把公司業務摸清了，人脈建立好，兩三個月后扶正，這樣比較穩。
　　隋宗池（某公司人力資源高級副總裁）：
　　我非常同意趙揚的“低一位進入”的觀點。
　　作為一個被空降過、又在不斷空降別人的HR，我琢磨最多的就是：
　　1. 如何能讓空降兵活下來（包括不掉進陷阱，不犯某些忌諱，等等）；
　　2. 如何能讓空降兵盡快熟悉真實情況并發揮自己的價值；
　　3. 如何保證空降兵的出現不會打亂現有的“有序節奏”（控制空降不成的風險）。
　　在歷次的實際操作中，無論是對企業還是對空降兵個人，“低一位進入”的方式都是最有效的。如果空降兵真行，低位進入后他能非常快地聽到真話，摸到實底兒，知道水深水淺后，扶正了就敢拍板決策，穩準狠地幾板斧下去，員工就都佩服了。如果空降兵不行，低位進入了還不務實深入，看到問題卻沒有方法，那么大可不必扶正，這次空降也不會給原有團隊帶來太多負面影響。當然，從低位進入到扶正，這個階段也很考驗HR的功力。
　　黃鐵鷹（北京大學光華管理學院教授、找同行網創始人）：
　　我34歲時，跟小鄭一樣，也去完全不懂的行業當了一把空降兵。我作為總經理到香港接手了一個200人的制衣廠。剛去的時候，別說不跟我一起吃飯，人家連工作都不跟我匯報；我要看報表，都不給我。為什么？我不僅不懂制衣，連廣東白話都不會說。人家跟我說太費勁！后來，我開始耍總經理權威，不懂裝懂（實際上我比小鄭還差，我不知道自己不懂），結果，跟廠長和銷售總監都吵翻了，最后，我還把人家炒了！
　　生意從此一蹶不振，我自己也差點辭職不干。很幸運，我堅持了兩年。現在我終于知道：1）空降兵不懂，不怕，怕的是不懂裝懂；2）一個管理者如果不能直接操刀，無法帶領大家沖鋒陷陣，就應該躬腰給人服務，給人帶來利益。
　　所以，我給小鄭五點建議：
　　1. 職場與人生一樣，機會來的時候，永遠是你沒有準備好的時候！如果還沒有打仗，看到“敵人”太勇敢，就想逃跑，我敢保證你一輩子都會后悔。
　　2. 這其實是小鄭的好機會，接手這樣的銷售團隊，絕對好過接手一個半個月做不成一單生意的隊伍。千萬別忘了“前人栽樹，后人乘涼”。一個企業有好的今天，都是由于昨天管理者的優秀！
　　3. 小鄭不熟悉新公司的業務模式，學不就得了嘛。你一個北大MBA，學個新業務模式有什么難。給自己定一個目標，兩個星期必須搞清楚業務模式。要知道外行不能有效領導內行！如果兩個星期你還搞不清楚，我看就真應該辭職了！
　　4. 小鄭要用行動跟大家說：我不如吳總監懂行，但我會虛心地向大家學習；我不如他能干，但我會更好地給大家做服務工作；不僅如此，我還會給大家帶來更多的自由和尊嚴。
　　5. 小鄭的內向性格同管理工作沒有任何關系。記住：別人跟著你，是要求發展的。如果一個員工在你手下工作兩年，本事沒長，錢也沒多，你哪怕天天逗他開心，他也會埋怨你的，因為你耽誤了人家的生