集團化企業的管控難題與解決思路

【摘要】集團化是很多地方投融資平臺正在或即將面臨的問題。平臺出于融資或業務發展需要，進行橫向資產整合和縱向延伸，由單體公司逐步形成集團化企業。在與城投集團交流中，我們發現在集團化過程中普遍存在這樣的問題，行政劃撥進城投的子公司業務與發展階段各不相同，天然的與母公司缺乏聯系紐帶，有的甚至“子強母弱”，造成即便整合進入城投集團，子公司仍各自為政，總部缺乏對整體協同性的考慮，缺乏統一管控框架的建立，集團價值沒有得到真正發揮。城投集團要做大做強，既要增強資源獲取能力，更要盤活資產、強化資產經營能力，將通過各種方式獲取的各種資源保值、增值，實現城投集團總體價值最大化。

【關鍵詞】集團化 管控

眾所周知，集團化企業通過對下屬子公司的各個業務單位的整合，產生協同效應，這是任何單體企業無論如何處心積慮培育發展也不可能造就的競爭優勢。那么，如何實現集團化管控，如何發揮集團的最大效應則是擺在城投集團經營層面前的一大難題。

首先，什么是集團管控？集團管控即子公司直接管理業務，母公司通過設置各種規則和分配權力去支配或遙控子公司的管理行為。換言之，母公司就像一個平臺，通過平臺的運行，使得子集團、子公司的運行都受到平臺的支配和源規則的影響。簡單的說就是集團管控管理的對象是單體公司的管理，我們稱之為“管理的管理”，這也是集團管控的核心理念所在。

其次，集團管控不到位會導致什么問題？跟一般企業的集團化進程不同，城投公司是在特殊的經濟政治背景下由地方政府或相關部門出面組建起來的，大多數城投公司的集團化也與政府資源劃撥息息相關，因此城投集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和治理結構具有明顯的行政化特征，表現有以下三點：集團內部的連結紐帶脆弱、行政治理內部化、企業集團治理機制虛化。在此前提下，加上集團管控不到位，則可能出現總部定位不清、母子公司關系不順、集權和分權未達至均衡、總部集中配置資源的權威與能力不足等一系列問題阻礙集團業務增值，阻礙集團價值實現。

最后，如何構建集團管控體系？集團管控體系由三個部分構成，管控框架、組織體系和多個管控子體系。在“治理+控制+管理”的管控體系框架，組織整合的基礎上，由核心子體系和其他可選子體系共同構成一個集團的管控體系的根基。管控框架結合多個子體系，通過制度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體系。而只有這樣的由多個子體系構成的管控體系才能在對外兼并或新設子公司時能夠進行復制移植。

結合城投集團普遍存在的管控體系弱化，“集而不團，管而不控”的實際情況，在構建管控體系時還應關注三個層次的問題：

第一個層次：如何通過宏觀管理實現對子公司的控制？在實際運作中，首先，城投集團可以通過以下方面實現在治理中預埋下母公司意圖的目的：如子公司章程修改或對章程細則的制定權；子公司董事會搭建，運作的控制；子公司董事會監事會的議事規則與決策程序；專業委員會或咨詢委員會的搭建與運作；董事會與經理層分權界面，指揮，決策及匯報管理；跨層次治理的實現。其次，城投集團通過戰略管控、制度體系輸出、知識，能力輸出，平臺共享、建立內控體系、建立風險管理體系實現對子公司的宏觀管理與控制。

第二個層次：如何通過組織體系整合實現對子公司的控制？所謂組織整合，就是集團組織架構的設計，通過組織架構的設計實現母公司對子公司的管控。城投集團的組織整合最終應體現在五個方面：一是集團產業板塊，內部業務單位/部門的重組；二是內部治理結構和縱向管理分工的調整；三是總部管理職能部門的調整；四是各子孫公司法律架構的整合；五是所有業務單元產品與服務的整合。

第三個層次：如何進行管控子體系的設計？我們認為對于城投集團而言，基于治理與控制之上的管控體系本身設計不重要，最重要它是由戰略、財務、人力資源、組織、企業文化等職能管控子體系；以土地一二級開發、城市資產經營、工程項目建設等業務管控子體系；以及稽核、內控、風險、資產、審計等輔助性管控子體系構成。實際設計管控體系時，我們首先是明確選擇采用哪些管控子體系（包括常見類和其他類）；再次選擇每個管控子體系的細分職能和控制點；最后我們把每個管控子體系細分職能和控制點的實現途徑流程化、體系化，多個管控子體系最終匯合成集團管控體系，不僅具有操作性，而且可以復制、移植。因為管控子體系本身是個相對完整的模塊，所以管控體系對外輸出的時候可和可分，可以多補過渡。

上述主要從構建集團管控體系角度出發，提出解決城投集團管控問題的一些思路。在與城投的交流中，我們深刻體會到，很多城投集團處于這樣的發展階段，一方面，“一放就亂，一抓就死”的兩難境地制約著城投集團的發展，另一方面，集團公司內部管控系統的效能低下也加大了集團公司運營的風險。如何有效地進行集團管控，是每一個經歷資源整合后的城投集團當下正面臨的問題，也是每一個追求做大做強，走可持續發展之路的城投經營者亟待解決的問題。解決好這一問題的關鍵是要厘清集團管控的本質，從理念上準確把握集團公司形成的歷史和發展的核心，在此基礎上明確集團公司內部各主體定位、理順相互間關系、規范各自的權責，建立科學的管控路徑，以充分發揮集團公司整合效應與協同效能。

（責任編輯：劉影）