完善集團財務負責人委派制度的建議

【摘要】財務委派制在大型企業得到廣泛應用，收到了良好的管理效果。但是在實際操作中還存在某些難度。本文就完善財務負責人委派制度，更大程度地發揮委派財務負責人的作用提出改進建議。

【關鍵詞】集團財務負責人 委派制 建議

一、集團財務負責人委派制的作用

（一）實施財務負責人委派制，是實現母公司對子公司監督管理的重要方式

眾所周知，反映和監督是會計管理活動的一項重要職能。在集團型企業中實施財務負責人制度，充分發揮財務的監督職能，就可以實現母公司對子公司的經營活動進行有效的監督管理。通過向子公司委派財務負責人，負責委派企業的日常會計核算和財務管理等工作，據此集團公司可以獲得子公司經營管理的最新狀態，對子公司管理者的管理能力有著充分的了解；同時，委派財務人員隸屬于集團管理，在利益上與被委派企業沒有任何關系，其提供的財務等信息更加客觀公正。

（二）實施財務負責人委派制，是貫徹執行集團公司財務制度與戰略的重要方式

在實踐中我們會發現，無論是在考核還是在制度的執行中，子公司往往會與集團公司形成博弈的關系，子公司經營者會為爭取自身最大利益，而與集團公司站在對立面。為減少內部管理損耗，實施財務負責人委派制則可以最大程度上讓子公司與集團公司保持一致。

二、財務負責人委派制實踐中所存在的主要問題

（一）委派財務負責人與被委派企業經營者容易形成對立面

一般來說，集團下屬子公司的主要經營者也是由集團任命，代表集團管理企業，集團賦予他們一定的經營管理、人事任免等權力。委派財務負責人作為被委派企業的財務人員，也要接受子公司負責人的領導，從職權上來說，很難監督子公司管理層的經營管理活動。另一方面，委派財務負責人代表集團行使的財務監督職能，容易把他們與被委派企業的經營層形成對立面，這會使得委派財務負責人的工作難以開展。

（二）雙重身份考驗委派財務負責人的獨立性

一方面，委派財務負責人是被委派企業財務部門的直接領導，要參與企業的財務管理活動，并作出一系列財務決策；另一方面，委派財務負責人還要代表集團對子公司行使財務監督的職能。通俗地說，委派財務負責人既是運動員，又是裁判員，這種雙重身份考驗著委派財務負責人能否保持其應有的獨立性。如果當個人與被委派公司的利益有共同點，委派財務負責人就有可能冒著道德風險，作出與其財務監督不一致的決策。

（三）個人能力影響委派制作用的發揮

委派財務負責人的個人能力包括業務能力、道德素養和協調能力。首先，作為被派駐公司的財務管理者，如果業務水平達不到一定的要求，將會失去公司管理層的信任，不利于工作的開展；其次，委派財務負責人代表集團監督子公司的經營活動，沒有較高的職業道德，將嚴重影響其作出正確的選擇；最后，正如第一點講到的，委派財務負責人容易與所任職公司形成對立，這就更需要委派人員具有一定的協調能力，否則將難以開展工作。

（四）頻繁輪崗也會降低委派制度發揮的作用

為降低管理風險，一般集團企業會對委派財務負責人采用輪崗制度。但是，如果對委派人員頻繁的輪崗，也會影響財務負責人委派制的效用。因為作為財務負責人被委派到一個新企業后，他需要對這個公司的業務形態、管理方式進行深入了解，然后將自己的管理思路融入這個公司，這個過程需要一定的時間。

三、對完善財務負責人委派制度的建議

（一）從委派財務負責人角度來完善委派制度

委派財務負責人是委派制度的關鍵，他的個人能力、工作狀態極大地影響委派制度執行的效果。

1.提高能力，善于溝通。財務委派最大的難處是受派公司能接受委派財務負責人，這就需要財務負責人有很高的業務水平，他的到來能為所任職公司提高財務管理水平，發揮財務對經營決策的支持作用，給公司領導出謀劃策，勢必有利于委派工作的開展。因此，作為委派人員，首先個人業務能力要強，專業知識要豐富；其次要善于溝通，公司管理畢竟是一個團隊作業，財務工作需要其他部門的支持和配合。

2.理順關系，融入企業。雖然委派財務負責人是代表集團行使監督職能。但是在實際工作中，委派人員要清醒地認識到，自己是所任職公司的一員，應該為這個公司的經營發展發揮個人才能。只有理順與所任職公司的關系，將自己融入這個企業，才能發揮財務負責人委派制的最大功效。

3.主動服務，堅持原則。作為被委派的財務負責人，既要對集團公司負責，也要為所任職子公司爭取最大利益，在很多問題的處理上要照顧上下兩方面。事實上，委派財務負責人所做的努力往往得不到雙方理解，畢竟多贏的方案很難找到。因此，作為被委派人員，首先工作要主動，同時，更要堅持原則。

（二）從集團公司角度來完善財務負責人委派制度

集團公司是財務負責人委派制度的制定者，制度的設計關系到執行的效果。從目前實踐來看，我們認為還可以從以下幾方面完善財務負責人委派制度。

1.因地制宜，采用不同的會計委派方式。“委派制”是一種行政管理行為，委派形式也有多種方式可以選擇。對于管理復雜、核算及監督工作量大的大中型企業，委派會計人員可適當地多一些，具體委派對象可以包括總會計師、財務總監、會計機構負責人或主管會計以及財務總監與會計機構負責人相結合等，必要時還可委派出納會計；而業務量相對小的企業，其本身需要的會計人員不易過多，委派人員可僅限于會計主管。

2.對委派會計人員建立嚴格的工作業績考核制度和合理的獎懲制度。對委派會計進行工作業績考核不但要涉及其是否履行業務監督職責，還應將被服務單位一定時期的實際業績納入考核范圍。考核業績的好壞直接與其經濟待遇相掛鉤，使委派會計既能夠履行監督職責，又關心單位的經營管理，提高委派會計工作的積極性和主觀能動性。

3.強化集團對委派公司經營層管理，確保委派制度得以貫徹。在集團化公司，子公司經營層也是由集團任命，并被賦予一定管理權限。因此，為提高財務負責人委派制的作用，集團應強化對委派公司經營層的管理，從業績評價、考核制度、獎懲辦法等方面著手，提高子公司經營層對財務委派工作的認識，便于委派財務負責人工作的展開。同時，為提高財務委派的監督職能，有條件的公司可以將委派的財務人員作為財務總監，進入委派企業的領導班子，更多地參與到公司的經營決策當中，讓委派財務對整個經營層產生影響力。

4.明確委派財務人員的責權。作為委派財務人員本身，也要在制度中明確他們的職責和權限，以及與集團、被委派公司之間的管理關系。委派財務負責人的責權可以按照所任職公司的規模、被任命的崗位區別對待。對小型企業，委派財務人員的權限可以明細化、具體化。對于大中型企業，委派財務人員的工作重點則應該在財務管理、內控管理以及風險管理等方面。

參考文獻

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作者簡介：劉杰（1978-），男，江蘇寶應人，就職于南京市交通集團，研究方向：財務管理。

（責任編輯：唐榮波）