論企業人事管理中績效考核機制的構建

　　摘要：目前績效考核被廣泛應用于國有企業中，并在推動企業內涵發展上發揮著顯著的作用。然而，從實踐中也逐漸反映出部分問題來，如缺少基層員工的申訴渠道，以及績效考核內容精細化程度還不夠。為此，首先應建立績效考核的原則導向，在此基礎上圍繞著績效考核的目的、手段、結果等方面，綜合開展績效考核機制的構建。
　　關鍵詞：企業；績效考核機制；人事管理
　　企業人事管理，承擔著企業員工招聘、培訓、崗位考核等重要職能。其中，如何使得員工能在崗位上有效履行工作職責，則成為目前人事管理工作需要認真思考的問題。從現有文獻的研究可知，增強員工崗位意識將有效提升企業全員勞動生產率，從而增進了企業“產出/投入”之比的滿意程度。那么如何增強員工的崗位意識呢。筆者認為，這不僅依賴于員工自身秉承職業操守，還需要企業從外圍制度建構上進行績效考核。
　　目前績效考核被廣泛應用于國有企業中，并在推動企業內涵發展上發揮著顯著的作用。然而，從實踐中也逐漸反映出部分問題來，如缺少基層員工的申訴渠道，以及績效考核內容精細化程度還不夠。限于本文的主題，筆者并不打算展開對以上問題的討論，而是在現有經驗的基礎上優化績效考核機制。
　　由此，筆者將結合工作體會就文章主題進行探究。
　　一、企業組織結構對績效考核機制構建的影響
　　績效考核機制是否有效，能否在特定情景中實現提升員工崗位意識的目標，仍根源于對機制所發揮效能的組織結構的適應。根據管理學原理可知，組織結構的不同將使得信息傳遞呈現出差異性。而作為監管措施的績效考核本身，卻依賴于員工崗位信息的傳遞。由此，建立在科層結構下來考察其對機制構建的影響就顯得十分必要。
　　具體而言，可從以下兩個方面來認識：
　　（一）對績效體系的影響
　　以企業財務部門為例：在直線職能型企業結構中，財務部門作為中層職能部門，扮演著企業“成本中心”的角色。因此，針對財務部門的績效管理，目標在于增強財務人員對企業資金流通的關切度。從縱向來看，便涉及到對財務部門一般員工、部長、主管財務部門經理的績效管理體系建立。其中，最為關鍵的問題是，如何建立適度的縱向監管機制，以及建立合適的利益申訴機制。在通常的績效考核機制探討中，往往缺乏對上述問題的思考。
　　（二）對績效評價標準的影響
　　評價標準作為標桿，將在具體的人員績效考核中起到參照作用。根據物理原理，評價標準將由：員工崗位職責履行、工作態度、部門工作業績等方面的參數構成。在縱向結構上來看，細化績效管理的元素并不困難，難點在于設計出相應的量化分值。與此同時，在科層結構下基層、中層、高層人員的目標函數不同，這就導致了他們在分值設計、元素組成中存在著差異。一般而言，從上到下績效管理的元素單元越細；并且，分值的關聯性越弱。
　　以上影響因素為我們傳遞了一個信息：即企業所存在的科層結構要求，在績效考核機制的構建中應充分關注縱向通道的完善性。惟有完善了對縱向一體化的績效考核機制，才能防止因權威式管理特質所引發的責任推委現象的發生。
　　二、影響下的構建原則探究
　　探究績效考核機制的構建原則，實則在于為具體的機制設計建立路徑指向。這里需要強調：諸多企業管理者乃至人事部門主管，都將績效考核作為一種監管措施來對待，卻往往低估了員工本身所擁有的職業素養。特別對于國有企業員工而言，在鮮明的集體主義企業文化氛圍下，天然具有愛崗敬業的職業操守。
　　鑒于此，筆者將原則歸納為以下三個方面：
　　（一）激勵兼容原則
　　“激勵兼容”是機制設計理論中的重要概念，在本文是指在制度設計中不但能滿足被考核人員的崗位需要，最終還能使得他們的崗位行為符合管理者的預期。之所以引入該原則，便是對當前企業中所存在的，管理與被管理者之間矛盾突出的一種回應。如，在人事績效考核的制度層面一味突出懲戒措施，而對于先進企業所推崇的“彈性”管理卻一再忽略。這樣一來，對于身處國企的員工而言，將弱化他們的組織歸屬感，可能導致組織沖突的加劇。
　　（二）利益申訴原則
　　正如馬克思.韋伯所指出的那樣，科層組織通過權威式管理來配置組織資源。基于上述思想來反觀中國企業不難發現，企業基層員工不僅在崗位角色扮演上處于弱勢，而且在企業特定的場域內其心理也往往處于弱勢。這二元因素就導致了，現有績效考核機制面臨著管理者“一人說了算”的現實，這必然不利于企業人事管理的和諧開展。因此，還應滿足基層員工的利益申訴原則。
　　（三）機制協商原則
　　機制協商原則的提出，歸因于企業經營管理的動態特征。伴隨著企業經營戰略的適應性調整，作為分目標執行者之一的人事部門，也應調整考核目標和制度架構。這樣一來，針對不同職能部門的員工如何給予更加合理的考核標準，則依賴于包括各職能部門在內的機制協商措施。
　　通過對以上三個原則的建立，就為績效考核機制的構建提供了價值判斷。
　　三、原則指向下的構建路徑探討
　　具體而言，構建路徑可沿著目的、手段、結果的邏輯思路展開。以下，將以國有企業為組織情景，來展開討論。
　　（一）績效考核目的的構建
　　在諸多文獻中似乎忽視了對績效考核目的的界定，而是直接給予技術環節的探討。不難發現，在這缺少價值判斷的情形下難免會導致考核中的沖突事件。基于國有企業的產權組成以及其內在多元目標特征，筆者將績效考核目的歸納為：（1）增強企業經營效率的目的。企業經營效率程度可以通過全員生產率大小來衡量，也可以單純的由“產出/投入”比值來度量。而要提升這些數值，則需要企業員工建立較好的崗位意識，這就成為績效考核的目的之一。（2）規避平均主義的目的。盡管國有企業已形成了完善的按勞分配制度，但在諸多干擾下仍可能在細節上存在平均主義傾向，從而通過績效考核后的分值量化則能對員工工作效果給出客觀評價。（3）激發技術創新的目的。國有企業應承擔起國家技術創新的重任，為此在績效考核機制下激勵有關人員的工作努力程度。
　　（二）績效考核手段的構建
　　國有企業已有績效考核手段已為我們建立重要經驗，此時的重點則是保留原有合理成分，而減少不合理措施對人事管理的干擾。“不合理”主要體現為，績效考核仍存有主觀因素；并且，目前團隊生產模式成為企業主導，如何監督團隊成員的工作績效則成為難題。不難理解，技術具有不可分性，這一點決定了難以量化個人的責任和貢獻。為此，對于前者應優化績效考核的量表制定，以動態視角根據企業經營目標給予結構性調整；對于后者，則需要在考核權力下放的基礎上來實現。當然，這在部分企業表現為給予團隊和部門負責人考核下屬的權力，人事部門主要采納負責人的上報數據。與此同時，還應建立直接面向人事部門的利益申述通道。
　　（三）績效考核結果的構建
　　對績效考核結果的構建，實則體現為對考核機制的效果的評價。根據管理學原則可知，一項制度的實施應建立起一個封閉的循環下。即不僅需建立過程控制，還應突出結構反饋。國有企業往往將績效考核看作目的，忽略了對考核結果進行信息分析。從而，未能建構起滿足企業動態演進的績效考核優化意識。為此，人事部門還應在這個環節下工夫。
　　綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。筆者將在結合工作體會，在這一領域深化認識。
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　　（作者簡介：秦美玲（1957-），女，山西昔陽人，山西省金屬材料總公司，研究方向：社會保障