謀定而動 再展宏圖

　　距離重慶最繁華的商業區——解放碑標志性建筑不足400米處，一幢20層高的圓形大廈是目前重慶銀行總部所在地。與此同時，嘉陵江與長江交匯處，重慶銀行新辦公大樓正在建設中，在這片未來重慶金融機構聚集之地，不久以后重慶銀行將在此開啟新的篇章。然而，所有與重慶銀行共同成長過的人不會忘記最初的那段艱苦歲月，更會銘記解放碑這棟大樓里重慶銀行的浴火重生。在重慶銀行董事長馬千真的辦公室里，我們見到了這位在重慶金融業頗具聲望的女銀行家。她說自己的銀行從業經歷只有短短五年的時間，可是熟悉她的人知道，從管理公司財務，到執掌重慶財政，再到出任重慶銀行的掌門人，幾十年來她一直跟錢打交道。在重慶銀行著名的“龍蝦三吃”重組方案中，她更是代表地方財政全程參與并給予大力支持。對于重慶銀行的前世今生，雖未經歷，猶勝親歷。
　　脫困局，定則謀動
　　1996年9月，重慶銀行由37家城市信用社及城市信用聯社改組，連同重慶市財政、部分區縣財政、有入股資格的企業共同發起成立，這是長江上游乃至中國西部地區最早的地方性股份制商業銀行。
　　成立之初，重慶銀行同樣沒能避免早期中國城商行共同的夢魘：不良資產高企、人員素質低下、業務品種單一、內部管理粗放，甚至一度徘徊在生死邊緣……。2003年，重慶銀行149億元的總資產背負著總計高達39.2億元的不良資產，不良貸款占比高達42.5%，資本總額不足3億元，資本充足率為—27.1%。這一年春節剛過，時任重慶市常委、常務副市長的黃奇帆帶隊前往重慶銀行調研考察，隨后提出了改變重慶銀行命運的重組戰略——“龍蝦三吃”，即先增資擴股，然后債務重組、引入戰略投資者，最后整合上市。這個方案的特別之處就在于，它把增資擴股、剝離不良和引資上市有序組合在一起，環環相扣，步步相連，成為一個精彩的重組案例。馬千真代表地方政府全程參與了這一重組過程，當時還是重慶市財政局局長的她被分配的任務是：為資產重組減稅減負。回憶起這段往事，馬千真笑著說，“當時不知道今后會來重慶銀行，否則會為重慶銀行多爭取一點財政支持”，“我們仔細研究了當時重慶銀行的盈利情況，一年的減稅額大概3000萬元，就是按年均增長30%計算，五年也就將近兩個億。最后我們制定出了將重慶銀行2005年至2009年的五年應繳市級地方稅收，作為渝富公司收購重慶銀行不良資產的財務費用的方案，以支持重慶銀行的改革”。或許就是從那個時候開始，她和重慶銀行就結下不解之緣。
　　“龍蝦三吃”的方案取得了巨大的成功，2006年末，經過對不良貸款的剝離、清收、轉化、核銷等工作，重慶銀行不良貸款降至8.54億元，不良貸款占比下降到4.93%，資本充足率提高到9.71%。同年底，香港大新銀行簽署了以每股2.02元價格轉讓17%的重慶銀行股份的股權轉讓協議，從而使重慶銀行形成了國有、民營和外資共同參股的股權結構。重慶銀行從此迎來大發展。從2006年開始，重慶銀行的資產規模從326億元躍升至2011年的1272億元，不良貸款率下降幅度達到90%，凈利潤保持年均48%的高增長率。僅從2009年到2011年，最近三年重慶銀行上繳給地方財政的稅收就達到了9.4億元。2007年9月，重慶銀行向中國證監會正式遞交了上市申請，此后不久，馬千真在重慶銀行的職業生涯也正式開啟。
　　在重慶市財經界，馬千真歷來以為人果敢、做事果斷而著稱，是不折不扣的改革派。在2006年中央號召徹底取消農業稅及各種不合理收費之前，在市領導的支持下，她就積極推動重慶市在2005年全免了農業稅，從而使得重慶農業稅改革走在了全國的前面。她執掌重慶財政期間，積極推動預算制度改革，在全國率先推出財政部門預算追加聽證會，此舉對防止資金分配中的暗箱操作，從源頭上防治腐敗具有重大意義。2008年，時任重慶市常務副市長黃奇帆代表市政府交給馬千真一個新的任務：率領重慶銀行推進上市。馬千真也就此從政界轉戰商界，正式開始她的商業銀行之旅。對于這一轉型，有人評價道：從政府核心部門的“馬局長”到主要地方銀行的“馬董事長”，身份變了，作風沒變；職位變了，口碑沒變。
　　立規劃，不預則廢
　　“我來到重慶銀行的時候，重慶銀行已經度過了最困難時期，甚至可以說正處于一個發展最好的時期，越是這個時候，我們越要頭腦冷靜。重慶銀行沖出了困境，又面臨著如何發展，走什么發展道路的問題，如何保證今后的發展速度不掉隊，具有可持續性，就必須明確未來重慶銀行的發展方向，給大家一個明確的指引。”馬千真所說的這個指引，在她來到重慶銀行三年以后，落實為重慶銀行新五年規劃。
　　事實上，重慶銀行也是國內最早編制五年戰略規劃的城商行之一。2006年，重慶銀行委托德勤公司編制了2007～2011年戰略發展規劃，當時全國還只有兩三家城商行開始編制戰略規劃。此規劃對于推動重慶銀行在過去五年中的發展起到了一定的作用。但是新五年規劃編制的內外部環境和以往相比都發生了很大變化。從外部環境看，受經濟危機影響，中國經濟處于下行周期，國內金融市場競爭更加激烈，利率市場化步伐加快，城市商業銀行面臨著一個更加復雜的經營環境。從內部看，城商行必須從成本、風險、收益的整體平衡角度去創建一個良好的內部控制機制和資本管理機制以應對市場競爭和不斷強化的資本監管要求，這就涉及到未來的發展方向、業務結構調整和內部激勵約束制度的重新調整等等問題。這些新的問題，也使得新五年規劃在編制主體上和以往有所不同。
　　“以往，我們的各項業務剛剛起步，規劃在一定程度上要解決的是從無到有，從不規范到規范的問題。所謂搭臺唱戲，可是我們對于怎么搭好臺子都沒有清晰的概念，所以在上一次編制規劃中，選擇由外聘機構提供專業的意見。”事實也證明，上一份規劃對于重慶銀行公司治理架構、業務結構、制度設計上還是發揮了方向性的作用。但是外部人士編制本行規劃始終存在一個問題，“企業規劃是企業前進的指南，規劃不能停留在紙上，成為空中樓閣，還必須具備良好的可執行性，要落地。也就是說，表面看規劃是一個方向性的東西，但是它卻影響這幾年我們工作的方方面面，我們的每一項工作目標、每一個工作要求，都是要在規劃里找到依據的”。“規劃完成以后，我們每年都會按照規劃要求來檢查我們的工作，同時董事會層面出臺的每年的經營計劃也是在規劃框架下的具體分解落實。由此我們可以看到，戰略規劃要具備很強的可操作性，以及應該帶有銀行自身很強的個性。城商行的戰略規劃一定是量身定做的而不是普適的，由此就出現了一個問題，外部機構如何知道什么樣的發展路徑最適合我們銀行的實際，外部機構如何為我們量身定做·”帶著這個問題，馬千真和她的經營團隊認真聽取了各方面的意見建議后進行了充分的討論，最后得出一個結論：“沒有人比我們更了解自己，重慶銀行目前所處的發展階段更適合由重慶銀行自己來編制一部戰略規劃，我們也需要培養、鍛煉一支規劃編制的骨干隊伍。”
　　2012年，由馬千真主導編制的跨度五年的重慶銀行戰略發展規劃出爐。新的戰略發展規劃，有兩個重大的變化：第一，規劃完全依靠重慶銀行人自己編制，從而使規劃更能夠體現重慶銀行的實際，更貼近重慶市場，更能使全行認識和明確發展的目標。第二，與前一次相比，這次的規劃涉及的內容更豐富，目標更清楚，措施更實際，操作性更強，它不只是一個發展目標量的變化，更重要的是發展目標質的飛躍，在理念、舉措上體現了許多創新，是重慶銀行下一個五年的工作綱領和行動指南。
　　同時，重慶銀行“十二五”戰略規劃全面回顧了過去五年重慶銀行的發展歷程，深入分析了目前存在的問題。因為只有清晰地了解現在，才能更好地把握未來。“雖然重慶銀行目前已經邁入超大型城市商業銀行的行列，但是由于過去幾年受IPO不順的拖累，還存在著資本金缺口較大、財務穩健性排名靠后等問題，內部管理也亟待加強。為此，在重慶銀行“十二五”戰略規劃中，明確了重慶銀行下一個五年要牢牢把握的五個重點發展方向。第一，牢牢把握發展的主線，搶抓機遇，切實服務實體經濟。第二，積極推動質量與規模同步發展，實現結構調整和戰略轉型。第三，高度重視內部控制建設，提升精細化管理水平，培育核心競爭力。第四，適應重慶金融中心建設需要，推進跨區域和綜合發展。第五，堅持培育上市的戰略目標，全力打造西部領先的上市銀行，為地方經濟提供更多的綜合性的金融服務。
　　如果規劃的戰略目標順利實現，重慶銀行將跨越性地進入全球500強銀行的行列，在全國城市商業銀行中保持前8位，資產規模、股東權益在2010年的基礎上翻兩番，實現資產質量、資產效益與規模協調發展，內部管理全面規范，可持續增長能力顯著增強，知名度和影響力覆蓋中國西部大部分地區，成為“立足重慶，依托西南，輻射中西部的中國西部地區領先的綜合性上市銀行”。為此，馬千真對于新五年規劃寄予厚望，她在為重慶銀行五年規劃的序中寫到：“凡事預則立，不預則廢，企業的發展須規劃先行！”
　　調結構，順勢而為
　　馬千真說，“商業銀行的經營具有很強的連續性，那么商業銀行戰略規劃的編制也應該反映出商業銀行的經營特征，整體平衡，前后銜接。如果每次規劃不能做到可持續化，既無法指導實踐，也不能在實踐中發展。”早在重慶銀行2007～2011的五年戰略規劃中，就已經提出了重慶銀行要向客戶專家型銀行轉型的目標，并將“基于目標客戶群的專業化經營能力”作為五年中需要重點培育的核心競爭力。為了實現這一目標，重慶銀行在過去五年不懈努力，從組織結構、人力資源、渠道建設、風險管理和企業文化五個方面著手培育核心競爭力，向“客戶專家型銀行”目標邁進。打造客戶專家型銀行的理念對重慶銀行提出了一個很高的要求，馬千真分析說，做到客戶專家，首先要了解我們的客戶，什么樣的客戶群體才是重慶銀行未來發展的主要客戶群體，重慶銀行為他們提供什么樣的服務，用什么方式和手段來服務，這是“客戶專家型銀行”的真正內涵。在新五年規劃里，馬千真對這些內容一一明確，穩步推進重慶銀行戰略轉型，大力發展零售業務成為這一部規劃的重要內容。
　　為什么重慶銀行轉型勢在必行·馬千真打了個比方，銀行經營好比是蓋房子，定位準確，房子才能賣出去。以城市商業銀行的資本實力和經營能力，蓋不了萬丈高樓，只能蓋中小型樓房，我們的客戶基礎不是大中型企業，這類企業在特定階段可能會使城商行的規模、利潤迅速做上去，但是從持續服務和風險管控的角度看，我們沒有優勢，一遇風吹草動，就會給城商行的經營帶來巨大風險甚至是滅頂之災。城商行的根基在于市民、在于地方經濟，落實到客戶上，就是小微企業和個人客戶。因此，推動轉型，大力發展零售業務與其說是城商行的戰略選擇，倒不如說是重慶銀行的必然選擇。零售業務涉及到居民的生活、消費、投資等方方面面，是居民的基本金融需求，具有長期性；同時，它又與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性，業務創新的空間廣闊，而且零售業務服務對象分散，單筆業務金額有限，在同樣的經營規模下，零售業務可以更好地分散風險，穩定收益，能夠有效實現質量、效益和規模的協調發展；同時，零售業務具有可持續性。伴隨著擴大內需改革的落實和西部地區經濟長期持續快速增長，有1/4以上的城市家庭將步入中產階層，這些都是零售業務的主要客戶，廣大居民個人財富的增長為零售業務發展提供了廣闊的空間，監管部門也通過鼓勵消費、降低小微企業及個人貸款的風險權重計量比例等政策手段支持銀行發展零售業務，作為西部地區的城商行，重慶銀行選擇“向零售銀行轉型”是必要的，也是必然的。
　　那么如何轉·事實上，重慶銀行從2007年就已提出向零售銀行轉型戰略，動員組織全行上下轉變觀念和發展思路，總行、分支行、各部門之間建立了一套較為完善的溝通協調機制，大致確立了零售業務轉型的實施路徑，策略性地將資源向零售業務傾斜。首先以小微業務、個人消費類貸款、理財等核心業務作為轉型的突破口，帶動零售業務的整體發展。為支持小微企業發展，2007年重慶銀行成立微小企業貸款部，引入微小企業貸款項目。該項目分別由世界銀行和德國復興信貸銀行提供資金和技術支持，采用標準化模式為小微企業提供金融服務。2009年，按照《銀監會關于銀行建立小企業金融服務專營機構的指導意見》的精神，重慶銀行成立了小企業信貸中心。該中心是西部第一家獲中國銀監會批準獨立持牌的小企業貸款專營機構。
　　近兩年，重慶銀行小微企業業務實現持續快速發展。2010年新增小微企業貸款占全行新增貸款的30%，新增小微企業貸款客戶一千多戶；2011年末重慶銀行小微企業貸款余額占全行公司類貸款的34%，新增貸款占全行新增貸款的42.3%；小微企業貸款客戶新增5000多戶，總客戶數破萬，占全行公司類貸款客戶的93.53%。其中，為支持全市微型企業發展，重慶銀行在2011年向兩千多戶微型企業累計發放貸款過億元，分別占比重慶市政策性微型企業貸款戶數和金額的96.67%和97.24%，帶動創業就業30000余人。截至2012年4月，重慶銀行小微企業貸款余額占全行公司類貸款的37.09%，新增貸款占全行新增貸款的68.92%；小微企業貸款客戶數占全行公司類貸款客戶的94.35%。其中，500萬元以下的小微企業貸款余額近80億元，戶均僅60余萬元。
　　為了踐行社會責任，培育小微企業金融市場，重慶銀行2012年計劃新增小微企業貸款60億元，惠及12000戶，并在支持文化創意、節能減排、工業設計、電子商務、現代物流、科技信息、生態高效農業等行業上做出亮點。在未來的發展中，重慶銀行的目標是成為“西部地區最大的小微企業金融服務系統集成提供商”，力爭未來3年累計向8萬戶小微企業發放貸款不低于1500億元。以實際行動助推地方產業結構調整升級，促進實體經濟發展。
　　展望重慶銀行的轉型之路，馬千真說用“路漫漫其修遠兮”來形容一點都不過分。“我們必須清醒的認識到，轉型不是一蹴而就的事情，我們是一家地方銀行，地方銀行在發展中肯定要和地方政府的發展思路緊扣在一起的。如果說地方政府的經濟發展思路是一個中心，那我們的經營思路一定要圍繞這個中心，而且我們比其他非地方性銀行靠得還要更近一點。重慶銀行說到底是一家企業，是企業我們就要出效益、承擔社會責任，盡量降低轉型的代價。因此，重慶銀行的轉型之路還很漫長，要以不能損失太大的經濟效益為前提。”
　　求真務實，是馬千真經常說的一句話，她如此要求別人要求自己，更把這四個字體現為一種行動力。
　　謀上市，伺機而行
　　2012年9月，重慶銀行迎來了成長的第十六個年頭，馬千真與重慶銀行也牽手走過了五年。五年來，在她的帶領下，重慶銀行已經成為一個資產超千億、業務輻射西南、資產安全、產品多元的國內領先的城市商業銀行。然而這些距離馬千真心目中的重慶銀行還有很大差距，“我們的戰略愿景是，將重慶銀行打造成為支持區域經濟發展，服務市民和中小微企業，堅持精細化和特色化管理，具有核心競爭力的中國西部地區領先的綜合性上市銀行。”為了實現這一目標，馬千真不懈努力著。她著力推動轉型，加快組織架構調整、流程優化，從體制機制上為重慶銀行的持續發展保駕護航；她積極吸收借鑒多方經驗，“洋為中用”，在對美國富國銀行零售業務考察歸來后，她看到了差距也看到了目標，“富國銀行交叉銷售的法寶，我們現在無法全面借鑒，因為那是一個綜合性工程，但是我們可以在某一些業務條線，針對某一些客戶群體上先練兵”。馬千真一直說自己只有短短五年的銀行從業經驗，可就是這五年，重慶銀行在她的帶領下，目標越來越清晰，發展越來越穩健，士氣越來越飽滿，信心越來越充足。
　　“我們的目標始終是培育上市”，對于這一點馬千真并不掩飾。從2007年遞交上市申請，重慶銀行就堅持按照上市銀行標準強化內部管理，改善業務結構和財務結構，完善公司治理，定期更新上市申請資料，加強與證監會和銀監會的溝通，始終把實現上市作為全行的一項重要工作。2012年5月，重慶銀行董事會第三次延長上市方案有效期。五年上市三度延期，重慶銀行的上市之路走得極不平坦，但是這并沒有絲毫挫傷馬千真對于上市的信心。“目前城商行上市政策雖然不明朗，但是我相信這道政策大門遲早會為城商行打開。我們看到，現在排隊上市的城商行越來越多，這也客觀上說明了上市對規范和加快城商行發展的重要性。我們理解政策面出于各種考慮而對城商行上市所持的謹慎態度，面對這種情況，我們只能做好各項準備工作，一旦政策放開，我相信重慶銀行一定會在這一輪城商行上市競爭中占據優勢。”
　　馬千真所說并非虛言，2012年2月1日，證監會公布并更新的IPO申報進程，15家城商行中，唯有重慶銀行的進程由“初審中”變為“落實反饋意見中”。“無論在什么情況下，支撐人們走出困境的永遠是信心”，我們期盼在城商行政策之門開啟之際，馬千真以及她的經營團隊，能夠率領重慶銀行書寫新篇章，走向新時