前進之路沒有盡頭

　　緊跟中信銀行戰略成長的鏗鏘步伐，武漢分行走過了12年的發展歷程。12年來，徐學敏用全部的心力和持續的激情，帶領分行干部員工，在一個經濟發展相對滯后的地區，篳路藍縷，夾縫生存；錘煉砥礪，成長超越，走過了別人幾十年走過的路，成為現代企業自主創新、戰略推進、能力積聚、科學發展的成功典型。
　　百年基業，戰略先行
　　12年前，徐學敏，一個做過大學教師、做過國有商業銀行分行副行長的政府副秘書長、具有博士學位的茂業學子，被選定為中信銀行武漢分行籌建負責人。作為一名分行負責人，不僅需要創百年基業的理想目標，而且需要從分行籌建伊始就在分行樹立規范起步和持續健康發展的展業基準，更要有明確的競爭發展意識和中長期戰略的指引。
　　分行成立之初，迅速在武漢站穩腳根是頭等大事。徐學敏明確提出，首先要解決生存問題，做一些“吹糠見米”的工作，并以此為基礎。在分行開業的半年時間里，他組織制定了分行首個三年戰略規劃（2000～2002），此規劃針對分行初創期，在市場進入、競爭策略、穩健經營和管理框架等方面都進行了較認真的思考，為分行快速起步發展指明了方向，為持續成長注入了健康基因，引領全行以強勁的成長勢頭迅速確立了分行的市場地位。
　　在分行順利起步之后，徐學敏就開始思考分行的立足、成長與持續經營問題。2002年，分行制定了第二個三年戰略規劃（2002～2005）。為了避免初創與成長時期的粗放盲動，徐學敏提出了克服“短周期怪圈”、“創建百年銀行”、“實現可持續發展”的戰略思想與舉措，在規劃期逐年提出“管理升級”、“二次創業”、“五大戰略轉型”等管理目標及實現路徑，引導分行順利地度過了從事業初創期向戰略成長期的關鍵階段。
　　2006年，根據分行成長態勢與競爭地位，在制訂第三個戰略規劃（2006～2010）時，徐學敏響亮地向全行宣告，要通過戰略轉型、結構調整和管理強化，盡快實現走在中信系統內、武漢地區商業銀行前列的成長目標。從這一年開始，中信銀行武漢分行成功實現領跑同業，各項經營指標躍居股份制商業銀行首位，對公存款逐年超越四大國有銀行，提前一年全面完成五年發展規劃。
　　在組織第四個戰略規劃（2010～2012）時，徐學敏提出要把武漢分行建設成為一家在本地市場和系統內都處于領先地位的，綜合實力強勁的大型現代商業銀行，形成了“確立一個千億目標，依靠開發、深化兩大杠桿，選擇人員、機構、干部配置三條途徑，完善客戶經理考核、支行長激勵、人員引進、全員共擔四大機制，實現業績、品牌、文化、隊伍、待遇“五個一流”的“一二三四五”戰略。
　　到2012年6月末，武漢分行全口徑存款達到1052億元，提前半年達成分行三年規劃目標。在湖北武漢，中信銀行武漢分行以第一家存款過千億的股份制商業銀行、武漢地區存款總量超越中行的輝煌業績，傲然屹立于銀行同業；在中信系統，武漢分行是第六家存款過千億的一級分行，在系統內的規模排名遠高于湖北經濟在全國的排名，再度跑贏了大勢，實現了歷史性的跨越。
　　創新制勝，優勢富集
　　早在開業之初，徐學敏就清醒地認識到，作為一家弱小的并不具備資源優勢的新建行，要想在強手林立的金融市場上爭得一席之地，必須依靠業務產品創新、走差異化經營之路。在他的倡導下，全行牢固樹立創新意識，以產品創新為先導、以營銷創新為核心、以機制創新為保障，走出了一條創新發展之路，開辟了生存發展的廣闊空間。
　　在以大型國有企業占主導地位的武漢開展銀行業務，就不能不與本地最大的企業武漢鋼鐵、東風汽車打交道。面對強勢至極的戰略客戶，徐學敏避免了與競爭對手的正面拼搶和千篇一律的同質服務，而是根據汽車、鋼鐵、家電產業鏈特點，先后提出了“汽車金融”、“工商銀”和“保兌倉”等以物流金融為主的三項創新產品。其中，2000年5月提出的“神龍汽車銷售金融服務網絡”作為一種新的業務模式，引起總行的高度重視，派出由風險管理人員組成的聯合小組，到武漢進行專門調研論證。為此，徐學敏親自帶領分行相關人員，通過反復匯報交流，取得了總行專家、部門領導和最高管理層的一致認可，并使汽車銷售金融服務網絡的銀行服務模式逐步成熟完善，這也得到了廠家和經銷商的高度認同，并逐步向其他汽車品牌延伸。
　　通過武漢的神龍汽車到十堰的東風總部，從東風總部到全國的“東風系”，由此引發連鎖效應，繼而突破韓資背景的北京現代、江蘇的悅達起亞，再迅速將業務覆蓋德系的北京奔馳、一汽大眾、一汽奧迪，日系的一汽豐田、英菲尼迪等。到2011年末，武漢分行汽車金融業務合作汽車品牌已有14個，簽約網絡上百個，合作汽車經銷商近千家，廠商和經銷商日均存款162億元，成為所有合作廠家市場份額第一位的核心伙伴，占據中信銀行汽車金融業務的比重高達三分之一。加上家電、鋼鐵等，供應鏈金融日均存款合計211億元，分行對公存款三分天下有其一。供應鏈金融更已經成為中信銀行對公業務的特色產品和領先優勢之一。
　　正是依托創新這一有力武器，徐學敏實現了在夾縫中生存，贏得了競爭地位，形成了鮮明的業務產品特色，提高了經營管理水平，積累了持續發展的核心競爭力。為此徐學敏從總行捧回了一個個創新大獎，為中信銀行產品體系的豐富完善和競爭力的形成做出了突出貢獻。更重要的是，徐學敏已成功地將創新作為一種理念融入到全行員工的心中，成為全行上下的一種工作方式、思想行為方式與文化內涵，成為固化在分行能力體系中的一種重要成長基因。
　　強者自勵，超越領先
　　經過長期的學習教育和幾十年的職業歷練，徐學敏養成了成為強者、追求完美的個性。他總是不斷激勵自己與分行干部員工，要堅持強烈的進取精神，不得有半點自滿自大，不得有一刻放松與懈怠。為此，徐學敏在分行籌建亮相和后期的業務經營與戰略推進中，追求強者之道，選擇競爭者戰略，倡導強勢獲取，藐視被動等待。
　　未開業，先取勢，首次招聘就轟動大武漢。1999年10月，徐學敏選擇在東方大酒店這座當時武漢唯一的五星級酒店設立籌建處，卻只需支付普通寫字樓的租金。第一次公開招聘，50多個名額有3000多金融同業好手涌躍應聘，未曾開業就做了一次絕好的品牌宣傳。成大事者，必敢為他人不敢為、不能為之事。2000年底，徐學敏以4100萬元的底價成功拍得價值超過2億元、位于武漢金融街的建設大道中段的原臺北大廈，成為系統內第一家開業當年購樓的分行。
　　為領導者，更需以不斷的勝利來打造一個常勝、敢勝之師。2002年，在人民銀行武漢分行對轄內三省商業銀行的綜合考評中，中信銀行武漢分行獲得全年各季度及年度綜合排名第一；2003年啟動“十個一工程”，存款總量首過百億元，年度新增存款量居股份制銀行首位；2004年超前實施零售發展戰略，在中信銀行首個組建零售客戶經理隊伍；2005年首次進入中信銀行系統內綜合排名前三甲；2006年對公存款首次超越部分國有商業銀行，主要指標居武漢地區股份制商業銀行的榜首，實現領跑同業的夙愿。
　　立大業者，還要有高峰之上，再攀高峰的矢志追求之心。2007年，武漢分行在系統內綜合經營計劃考核排名連續兩年第一；2008年各項貸款和對公存款增量位居股份制首位，并首次超過部分國有商業銀行；2009年，武漢分行存款總量超越當地部分國有商業銀行，在系統內等級行考核中進入標兵行序列；2010和2011年連續兩年存款新增超過百億元，將與主要競爭對手的領先優勢逐年擴大到百億元以上。
　　2012年6月末，武漢分行全口徑存款千億元，提前半年完成三年規劃目標，實現了重大歷史跨越，成為湖北地區第一家存款過千億元的股份制商業銀行，中信系統第六家存款過千億元的分行。中信銀行武漢分行主要經營指標連續六年位居股份制商業銀行首位；對公存款總量居所有銀行第二位；對公存款增量連續八年居股份制銀行第一位。
　　在系統內，武漢分行連續六年在總行綜合經營計劃考評中排名前三，等級行考核保持標兵行地位。在湖北省，中信銀行武漢分行的成績得到了省市政府和監管部門的高度評價，連續三年被湖北省政府授予“支持湖北經濟發展突出貢獻獎”，連續三年被武漢市政府授予“金融機構支持武漢經濟發展突出貢獻一等獎”，連續多年被評為“優秀納稅人”，連續五年在湖北銀監局對當地股份制銀行評級中獲得最高評級。
　　從2007年開始，武漢分行的經營業績逐漸引起了中信集團領導的關注。2009年，中信集團孔丹董事長、溫晉平書記及總行吳北英常務副行長、曹彤副行長先后到分行調研。中信集團主要領導高度評價“武漢分行在當地經濟總量不大、金融環境不太好的情況下，取得了如此優異的成績，跑贏了大市，并呈現出又好又快的成長態勢，在經營模式、管理運行、業務創新、團隊精神、班子建設、黨群工作和企業文化等方面，都積累了寶貴經驗，探索了欠發達地區分行快速健康發展的成功之路，其發展模式和成功經驗更具有典型意義和重要的指導價值，值得在中信集團和中信銀行全行進行總結、研究和推廣”。
　　2009年12月，常振明總經理到武漢分行調研時指出，武漢分行在當地市場的占比讓他感到很驚訝，希望有關部門對武漢模式認真進行研究。2010年初，中信集團黨委下發《關于學習中信銀行武漢分行先進經驗的通知》，號召全系統各子公司學習武漢分行“積極應對市場挑戰，大膽探索創新，通過不斷加強戰略管理能力、團隊成長能力、市場駕馭能力、風險管理能力和保障發展能力的建設，打造核心競爭力的成功經驗”。
　　凝聚團隊，共筑家園
　　在年復一年的經營壓力面前，徐學敏練就了堅定執著的性格，形成了一套雷厲風行搞動員、抓重點、求實效的工作方法。在幾十年的職業生涯中，由于不斷得到領導的認可，得到朋友的幫助，得到客戶、員工及其家人的信任，在個人的性格中也歷練出感恩、友善、重義、重情與寬容的心境。徐學敏常常想，既然大家能聚集在中信大旗之下，就是一種緣分，那么作為班長，作為帶頭人，徐學敏就有責任在這里為大家營造一個寬松的積極向上的工作環境，讓大家在這里有一種家的感覺，讓大家在這里能夠成就共同的夢想。
　　因此，從武漢分行成立起，徐學敏就一直把員工的冷暖掛在心中。從小事看，他可以直呼出全行近1000名員工的姓名。每一個員工過生日時他們都要送去賀卡、鮮花、蛋糕和禮物；員工生病住院、家庭困難、家屬的生老病死時他們都關心慰問；分行每年都開展有廣大職工普遍參與的文娛活動和體育項目，很多項目他都親自上陣。這些活動不僅僅是務虛，而正是企業文化建設最實在的表現，是善待員工的具體體現。從大事看，徐學敏為干部成長的職業生涯設計想了很多辦法，分行的干部隊伍大多是自己培養起來的。分行在較好地解決了干部梯次問題后，又想方設法地為各類人員設計了技術等級。分行出臺了會計人員技術等級管理辦法，對達到相應技術級別的會計人員給予相應的行政級別待遇。當初，分行給部分會計管理人員行長助理級的待遇，是武漢分行在總行指導下的一次探索，也是給分行會計人員的一個信號，鼓勵會計人員在各自的崗位上干出成績來。這些舉措為分行員工帶來了真正的實惠。繼對會計人員進行技術等級評定以來，分行又推出了對公客戶經理、零售理財經理、綜合管理人員、產品經理和信審人員、甚至為數不多的信息技術人員的技術等級評定。
　　十多年來，分行將制度環境與企業文化建設作為一項重要的戰略任務，以凝聚力建設作為核心內涵，以家園建設、共同成長為文化訴求，以創百年偉業、做行業領跑者為目標激勵，以人本管理、價值導向為重要途徑，通過黨政工團攜手，企業員工互動的方式，對企業文化建設實施全方位啟動與分層次推進，結出了文化建設的豐碩成果。徐學敏傳承中信集團和總行的經營理念與企業精神，經過十多年精心培育與積累，形成了分行優秀的企業文化。2010年11月，在洛陽舉行的中信集團企業文化建設經驗交流會上，武漢分行進行了經驗交流。以此為契機，徐學敏對分行企業文化建設進行了梳理和系統總結，形成了以“承載使命，凝聚團隊，傳承文化，創新未來”為指導思想的分行企業文化體系。
　　目前，武漢分行的企業文化已凝聚成一種巨大的推動力量，為分行事業的持續健康發展發揮了重要的促進作用，成為分行事業發展中最可寶貴的精神財富，不斷感召、激勵著全行員工開創新局面、再攀新高峰。
　　不辱使命，再攀高峰
　　歷經十余年的成長超越，武漢分行登上了一座座只有強者才能企及的山峰。但是在徐學敏為這些成績感到欣慰和自豪的時候，不會忘記這一切都得益于偉大時代的賦予，得益于中信平臺的支撐與各界的關心支持，得益于以總行的正確指引，得益于分行班子的團結與員工的奮發進取。徐學敏更知道，商業銀行的業務經營是一個持續不斷的過程。站在山峰之上，徐學敏看到前面還有漫長的路要走，作為系統內的標兵分行，作為走在競爭前列的強者，責任和理性要求徐學敏必須走得更加堅實，更加從容。
　　商業銀行是一個順周期的行業，在中國經濟高速發展的黃金十年，整體經濟的快速增長，為銀行業的發展創造了良好的外部環境，與十年前相比，幾乎每一家銀行都可以報出一大串輝煌的業績。那么，如何評價呢·中信集團常振明董事長提出子公司要“在行業中跑贏大勢”，總行陳小憲行長提出要“走在中外銀行競爭前列”。2005年5月，總行陳小憲行長到武漢調研，在充分肯定武漢分行成績的同時，鼓勵分行要繼續保持穩步、健康、協調發展，并指出一家銀行做的好不好，不能看三年五年，要看八年十年。2010年11月，中信集團“四好”領導班子創建活動經驗交流會在武漢召開，會上孔丹董事長告誡徐學敏，商業銀行的競爭是一條“不歸路”。徐學敏對此的體會是，前進之路沒有盡頭。對于一家商業銀行的百年基業來說，存款千億只是廣廈初立基石，八年十年也是長征剛剛起步，要保持良好發展態勢，保持領先地位，保持和諧向上的內外環境，還有漫長的路要走。
　　2012年，中信銀行走過了25年的輝煌歷程，意味著徐學敏又邁入了一個新的戰略成長時期。為此，徐學敏表示，要抓住歷史的機遇，依托中信平臺，拓展經營思路，不斷夯實基礎，提高經營水平，嚴格控制風險，保持基業長