城商行微小金融組織架構模式探析——以包商銀行為例

　　在經歷幾年高速增長后，中國經濟于2012年初開始面臨明顯下行壓力，在宏觀經濟收縮背景下，銀行業整體所處外部環境更加嚴峻和復雜，而作為實現跨區域經營的城市商業銀行，外部金融生態發生明顯變化并在一定程度對其產生影響，一是經濟緊縮導致企業經營難度加大，投資意愿不強，進而使銀行風險控制難度加大；二是金融體制改革中，推進利率市場化和人民幣國際化，要求城商行優化收入結構、客戶結構，提升定價水平等；三是跨區域城商行在市場定位、客戶及產品定位方面面臨更為激烈的同業競爭；四是在我國部分地區經濟下滑明顯的形勢下，監管力度將進一步加大，并把風險控制情況與市場準入掛鉤，實施更嚴格的市場準入監管。
　　2012年7月上旬，包商銀行部分專家委員會成員與該行戰略部部分工作人員組成調研組，對區內幾家分行進行了調研，調研重點之一，即跨區域前后微小金融組織管控模式的變化，調研團隊收獲了不少有價值的發現并得出相應的結論。本刊獨家予以刊發以期對其他城商行相應問題的解決提供一定借鑒參考。
　　包商銀行微小金融業務組織架構的形成和演變
　　第一階段（2005～2007年）:初步搭建架構，強化準事業部管控模式階段。這一階段是按照銀監會提出的六項機制要求，采取“封閉運行、單獨管理、單獨考核”的管控模式，組建隊伍，完善體系。
　　2005年8月，包商銀行制定了“以廣大市民和小企業為核心客戶，全力打造服務小企業的品牌銀行，實現可持續發展”的經營戰略。2006年1月成立了微小企業信貸部，并在零售業務部下設立了小企業貸款中心。在搭建架構同時，著重在以下方面進行能力建設：一是設計符合微小客戶特點及事業部管控模式的業務框架及流程。二是打造以客戶為中心的信貸文化。在“創造客戶，創造市場”營銷理念的引導下，通過召開“小企業金融產品推介會”、舉辦“金融服務進社區”等營銷活動，組織信貸員主動走上街頭，走向市場，與客戶零距離接觸，向客戶營銷自己的產品。三是建立一支獨立高效的信貸隊伍。為造就一大批微小信貸管理的專業人才，從人員準入入手，從4000多名應聘者中篩選出200多人進入培訓。在培訓方式上，引進IPC公司專家的“學徒制”，實行一對一的、手把手的培訓，重視培養他們的分析、溝通技能和良好的職業素養。
　　第二階段（2007～2008年）：建立垂直化管理體系，獨立招聘、獨立核算，對微小與小企業業務統一管理。
　　包商銀行在基本具備了獨立招聘、獨立培訓、獨立設置機構、獨立考核、專業化生產微貸產品的能力基礎上，從2007年下半年開始，提出打造垂直化管理體系推進微小企業金融業務發展。
　　2008年4月，將微貸業務與小企業貸款業務納入包商銀行微小企業信貸部統一管理，重新明確了微、小企業貸款業務的客戶群體和業務界限，并從組織體系、產品設置、風險定價、授權決策、運行模式、考核激勵和資源配置等七個方面的進行了全面的重新梳理，強化了準事業部的運行和管理模式。一是明確授權，優化組織架構。微貸事業部采用了“總部管理崗—區域主管—主管—前后臺信貸人員”的縱向管理和封閉運行鏈條。二是在人力資源管理和隊伍建設上，實行獨立招聘，建立科學的人才選拔、培訓和評價體系。三是在風險管理模式上，建立適應微小客戶生存和發展環境的風險識別、評價和處置機制。四是在考核體系上，倡導對客戶和信貸人員的正向激勵。五是實行獨立核算。
　　第三階段（2009～2011年）:細分客戶、明確業務邊界并優化組織管控模式階段。這一階段改革的思路是：分離小企業業務，提升專業化水平，簡化流程、崗位設計扁平化，激勵約束機制科學有效。
　　2009年，包商銀行根據業務發展需要，以客戶細分為基礎，將原來的微小企業金融部進一步細分為微小企業金融部和小企業金融部，分別服務于貸款100萬元（含100萬元）以下的微小企業和貸款100萬元至500萬元（含500萬元）的小企業，初步建立起與市場需求相適應的組織架構，提高了市場敏感性，而且為包商銀行打造“客戶導向”的商業模式提供了體制和機制保障。
　　微小企業金融部下設了微貸業務中心、批量業務中心、農貸業務中心、培訓研發中心和綜合管理中心。
　　在崗位設計、流程設計和管理控制上，以“盡可能降低交易成本、盡可能提高生產效率、合理管控風險”為原則；在考核激勵方面，微小企業金融事業部所屬信貸人員績效，全部由事業部獨立考評、單獨兌現。對微小企業信貸人員的績效考核在管理、操作和內控等不同崗位上有所區別，突出“數量、增量和效率”指標，把績效考核權重在“數量和額度、新增和現有、質量和效率”三個層面上進行分配，同時，自治區外經濟發達地區的分行在單筆權重系數上進行調整。
　　第四階段（2012年初至今）:基于外部環境變化和內部業務模式優化及管理效率提升的要求，進一步調整組織管控模式，增強總行部門、分行及支行的聯動效應。調整的思路是：以提高效率為目的，堅持責權利匹配原則、利于創新原則以及控制風險的原則，縱向上理順總行業務部門和分支機構的業務關系和職能分配；橫向上建立各部門之間的溝通協作機制，并將部門職能整合優化。
　　包商銀行在2007年實現跨區域經營后，在面臨經濟金融環境日益復雜，監管要求日益嚴格，同時內部管理效率也亟需提升的情況下，需要優化業務模式：一是區域發展要求更加均衡。二是單人單戶分析的業務模式，業務拓展效率相對較低。尤其是2012年初董事會提出微小金融要結合“一圈一鏈一散戶”的業務模式，要求實施批量化經營，這更加需要緊密結合區域經濟特色。三是交叉銷售推進效果需要改進。四是總分聯動效果需要改善，亟需搭建有效的溝通、匯報機制。
　　銀行組織架構體現管理理念，包商銀行2005年就提出“一三五”發展路徑，其中五個方面包含經營、管理、創新、企業文化和金融生態，這五個方面是一個有機整體。基于“一三五”的發展理念，并隨著金融生態、經營模式的變化，在原來專業化、垂直化管理的基礎上，強調了全行上下及各部門的聯動，明確各自的職責，建立有效的溝通、協作機制。包商銀行通過調研發現市場、客戶的規律，設計商業計劃書并組織推動，對分支行進行技術指導，在實踐中檢驗管理效率、經營效率、考核成本、客戶接受程度等。分行的任務是做好地區市場，要將零售、微小企業、小企業業務在組織架構、創新業務方面進一步研究調整。在小微企業與零售金融業務方面依靠支行，建立專業性團隊。
　　總體看，目前的管控模式在一些分行取得了較好的成效，使一些分行能更快對當地市場做出反應，更快適應區域化特征，形成區域優勢，利于分行對區域進行統籌，進而有利于發揮整體資源優勢。但同時，在總分聯動的效果方面也存在一定改進空間。
　　實施事業部制的條件及優劣勢分析
　　從包商銀行微小金融業務組織管控模式的改革歷程看，在成立微貸部門開始提出實行準事業部制，這是基于對外部環境、自身戰略定位以及內部條件的理性判斷，由于判斷準確，包商銀行微小企業業務得到快速拓展，形成自身品牌優勢，在行業內已經具有一定的影響力。但是，隨著外部環境的變化、內部經營管理的改變，與之相適應的管控模式也需要不斷優化。
　　包商銀行為什么開始就提出實行準事業部制
　　從外部環境看，在監管方面，2005年7月，銀監會制定了《銀行業開展小企業貸款業務指導意見》，要求商業銀行建立風險定價、獨立核算、高效審批、激勵約束、專業培訓和違約信息通報等六項重要機制。而事業部制經過實踐證明，在業務拓展、風險控制、資本管理、激勵約束等方面具有明顯的優勢；在市場競爭方面，各家銀行在市場定位上，越來越關注小微企業的潛在發展空間，不斷圍繞目標進行客戶產品創新和服務方面。而事業部制則會使金融服務更加專業化，實現銷售、管理和評審專業化。
　　從自身戰略定位看，戰略本身是基于內外部環境的診斷評估，為提升核心競爭力而制定的長期目標和戰略舉措，而組織管理模式是企業為實現戰略而建立的組織結構和業務流程。包商銀行以小微金融業務為戰略型業務的市場定位，要求為微小客戶提供專業化、全面的金融服務，這符合事業部制以客戶為導向的經營理念以及專業化的經營方式。
　　從內部資源和條件看，事業部制的實行前提條件，一是總行具有較強的管控能力，包商銀行將微小企業金融業務作為戰略業務，注重在人員招聘、培養、能力建設、企業文化、專業技能方面打造出了高效的管控隊伍，并在制度機制上進行保障；二是具有較高的業務水平，德國IPC公司專家對微小企業金融部員工實行“學徒制”，進行一對一的、手把手的培訓，在實際操作中，培養了親和力、溝通能力和分析判斷能力等；三是中后臺具備相應的支撐能力。
　　微小企業金融業務組織架構不斷優化，管控水平顯著提升
　　在業務專業化方面，一是實現客戶定位的精準化，將小企業與微型企業進行區分，根據客戶特征研發不同的產品及采取不同的業務流程和制度。二是實現信貸技術專業化，微小企業特點決定了信貸管理技術不同于一般企業。包商銀行借鑒德國IPC公司微小企業信貸技術，倡導“摒棄抵押物崇拜，重點考察客戶實際經營情況和還款意愿”的信貸理念，基于無打分評級，輕抵押擔保，無需讓客戶辦理抵押登記、公證、評估，采用單戶分析技術估算確定現金流、客戶的還款意愿和還款能力的核心技術，實施標準化操作流程。三是是實現產品研發的專業化，擁有了專門技術后，事業部可以實現產品批量開發，以獲得規模效益，節約單位成本。
　　在管控能力的建設方面，事業部制有利于加