社企合作出版模式與出版社的對策

摘要：

在數字化技術不斷推進和市場競爭不斷加劇的出版環境中，出版社要獲得更好的發展，與民營文化企業的出版合作勢在必行。就當前的情況看，這類合作大致可分為三種模式：隨機型、松散型和緊密型。每一種合作模式，出版社都要有效地控制風險，充分利用合作方的資源，謹慎選擇“隨機型合作”，大力開拓“松散型合作”，平穩推進“緊密型合作”。只有這樣，出版社才能順應市場規律，強化本社品牌，不斷發展壯大。

關鍵詞：

社企合作 模式 風險 對策

數字化技術的沖擊以及數字化閱讀的普及，使紙質圖書的市場大幅萎縮，紙質圖書的讀者群快速縮減，面對這樣的境況，作為紙質出版的主體——出版社和民營文化企業只有精細化每個出版環節，細分終端讀者市場，抓住讀者閱讀的興趣點，才能獲得生存以至更好的發展。對于傳統的圖書出版社，選題策劃歷來是一個永恒的話題，“沒有策劃就沒有出版”。但面對著圖書市場強大的內外競爭壓力，出版社對策劃編輯，特別是經驗豐富的策劃編輯，使用時捉襟見肘，需要借助“外腦”，[1]而正在快速成長的民營文化企業，為充分利用自身“市場敏銳度較大”的優勢，并將其轉化為圖書產品的市場占有率和讀者的關注度，也亟須出版社在資源和出版流程上給予大力支持。基于此，出版社與民營文化企業的緊密合作成為一種必然需求。

近幾年來，隨著新聞出版總署對民營文化企業參與圖書策劃出版與發行的政策由限制到放開再到鼓勵和支持的逐漸轉變，社企合作的政策基礎已基本確立，合作數量在增加、實力在壯大，成功案例不斷涌現。從當前的整體情況看，社企合作出版主要有三種模式，各種模式的合作雙方所投入的人、財、物力不同，所獲得的效益回報也就不同，當然所面臨的風險自然也會不同。從出版社的角度講，與民營文化企業的合作要求是“少而精”，順勢而為，努力做“內化”工作；從民營文化企業的角度講，與出版社的合作要求則是堅持“相對適用原則”，不斷增強自身的經濟實力，努力提升行業影響力。

一、隨機型合作模式

這種合作模式是民營文化企業擁有完全的主導權，除規范的出版流程由出版社控制外，其余環節，包括項目的前期策劃與資金投入、圖書的渠道開拓與營銷完全由其負責。當前，這類合作模式主要由規模大、社會影響力（主要指大眾讀者吸引力）強、經濟實力雄厚的民營文化企業來實現。他們首先會根據市場需求策劃選題，再根據項目預計要達到的效益以及合作的直接成本選擇一家“流程相對快捷簡單”的出版社。具體而言，這類合作模式中的文化企業首先會考慮其所策劃的選題能否通過出版社快速申報并獲得批準，以達到策劃選題的高實現率（即獲得最終出版）；其次會考慮其所提供的書稿能否在出版社快速做完“必需”的審校工作，并盡早付印，以達到節省時間、快速入市之目的。由于不同文化企業所涉足并策劃的圖書選題內容不同，因此其所尋求合作的出版社類別也會千差萬別，甚至同一家文化企業策劃的內容類似的圖書選題，由于實施不同的經營策略，其選擇合作的出版社也會不同。

參與這種合作出版模式的民營文化企業和出版社，前者會作好充分的圖書市場調研，以保障圖書項目運作資金的相對安全并獲得最大限度的利潤。而后者則一般會思考兩方面的內容：一是合作項目要符合本社的出版范圍；二是合作項目能為出版社帶來最低要求的利潤，且能獲得較大的單品種圖書的社會影響力（還不能稱為品牌影響力）。[2]對于這類合作模式，出版社往往存在兩大風險，因此要做好風險控制。

首先是選題內容的政治風險控制。[3]文化企業以策劃人文社科類選題見長，為吸引讀者的眼球，迎合讀者所謂的“口味”，再加上利益驅動，其中部分選題多以社會的熱門現象或熱點話題為切入點，因此不排除存在一些倡導格調低俗的生存方式的選題，虛化歪曲歷史、推崇潛規則的選題，宣揚封建迷信的選題，甚至隱含一些政治、宗教問題的選題，如果出版社把關不嚴，極易使自己陷入被管理部門警告或停業整頓甚至被摘牌的困境。2011年廣東省某出版社被摘牌就是一個例證。對于此風險，出版社唯一的解決辦法是扎扎實實地控制好規范的出版流程，其中特別是書稿的審校工作。

其次是印制成本方面的財務風險。[4]這類合作模式的選題，圖書首印及重印量均較大，所以印刷廠基本上是由文化企業負責尋找、議價并落實，出版社無需代為備紙。雖然出版社會執行一系列嚴格的圖書印刷與批銷管理辦法，但因大批量印刷會產生高昂的印刷費，如果文化企業不及時將印刷費支付給出版社，出版社就會有拖欠印刷廠印刷費而被追債甚至起訴的巨大風險，因這些圖書都是由出版社委托印刷廠印刷的。對于此風險，行之有效的方法是在圖書開印前，出版社與文化企業、印刷公司簽訂成本支付免責協議，確定付款責任方是文化企業而不是出版社。

但在控制好上述風險的同時，對于此類合作，出版社一定要有明確的態度：要么堅守自身的出版風格，堅持自己的出版原則，及早評估合作風險，盡量以自身的策劃力量來開拓選題，不然，在給他人做嫁衣的同時，自己賴以生存的圖書市場會不斷被文化企業所蠶食，出版空間越來越小；要么合理評估所合作的選題對出版社品牌或發展的價值，在不消耗出版社有效人力資源的前提下，謹慎作少量的合作，精耕細作，順勢而為。當然，對于那些沒有自己的出版原則或發展戰略的出版社，這類合作是求之不得的，其結果，出版社漸失競爭力甚至生存能力，依賴于一家或幾家文化企業，最終可能成為文化企業的附屬物而被市場所淘汰。這也是這類合作中出版社的最大風險。

二、松散型合作模式

這種合作模式是民營文化企業根據自身的資源優勢策劃選題，一般約定圖書由文化企業包銷，成本也由文化企業投入，出版社沒有風險，但考慮到文化企業的銷售渠道只是二渠道或再加上網絡渠道，且合作出版的圖書市場認可度也較高，存在一定的零售市場或特定終端市場的空間，所以出版社一般會以一定的折扣從文化企業返銷部分圖書，從而再獲取部分利潤并帶來一定的“品種”影響力。

現在這類合作模式主要由規模較大、特定領域品牌影響力較強、經濟實力較厚的民營文化企業來實現。其首先會根據特定讀者群或區域市場的需求策劃選題，再根據項目預計要達到的效益、合作的成本以及圖書的內容，選擇一家“內容品牌相對合適”的出版社，開拓當地渠道或特定渠道。這類圖書產品通常以大教育類圖書為主，如高校教材或教參、中小學教輔、考試輔導類圖書，以及成人繼續教育、語言學習讀物等。

對于出版社而言，這類合作的風險來自兩個方面：

首先是選題內容的侵權風險問題。[5]特別是高校教材、考試培訓類教材，由于很多內容有相通性，從而會出現大篇幅抄襲的風險。若某一家出版社出版多套同類型的培訓教材，這種抄襲情況就有可能在本社內發生，從而面臨被原書作者索賠甚至起訴的風險。對此風險，出版社要把相關工作做在圖書付印前面：一是要直接與作者簽訂圖書出版合同，明確侵權責任；若是文化企業與作者簽訂合同的，則在保存此合同復印件的同時，還要與文化企業簽訂著作權侵權責任分擔的協議。二是可考慮購買有關內容查重的軟件（如圖書查重、論文查重軟件），在加強編輯審稿質量的基礎上，對有疑問的內容適當輔助以軟件功能，盡量降低侵權風險。

其次是圖書質量控制與印刷管理的風險問題。這類合作出版的教材由于進入渠道的折扣較低，為提高利潤空間，文化企業一方面會盡量壓低印刷工價，導致圖書用紙與印裝質量出現問題，而出版社卻無法有效掌控；另一方面也會因利益驅使而私自委托印刷廠違規加印或重印，導致出版社在圖書印刷流程控制方面流于形式。對此風險，出版社除嚴格控制圖書印制流程外，還要對文化企業和印刷公司實施誠信管理，制度約束與實際管理并重，逐漸淘汰信譽不太好的合作單位。

在做好上述兩項風險控制的基礎上，對于此類合作，出版社要在合作項目方面不斷整合現有圖書品種和市場，加大市場開拓力度，逐漸做大、做深、做強市場，因出版社的良好發展不能只是依靠簡單的合作，而要有效地掌控現有圖書品種的銷售市場（渠道）。對出版社來說，這類合作的最好結果是：文化企業策劃的選題，出版社方面開拓的渠道或市場越來越大，并逐漸占領主要市場份額，直到文化企業愿意主動放棄市場開拓而專心做選題策劃，成為出版社的一個“外腦”，甚至內化為一個分支機構。當然，合作的相反趨向為：出版社純粹只為降低經營風險并獲得穩定的收益，而放棄積極開拓市場的主觀能動性，結果是在“扶持”文化企業不斷做強的同時，卻弱化了自己的策劃原動力，最終成為社企合作中的“犧牲品”。

三、緊密型合作模式

這種合作模式，其合作對象基本上分為兩種類型：一類是較為專業的版權代理公司，其專門為出版社提供圖書版權的引進或輸出，并從中獲得版權交易收益；另一類是文化企業，雖是一獨立法人，但整體相當于出版社的一分支機構，其主要功能是為出版社策劃選題，并從出版社獲得版稅收益。由于這兩類民營文化企業的收益全部來自于出版社的版權交易，其收益取決于出版社圖書經營的效益，即合作雙方的發展都是建立在圖書項目良好的市場效應基礎上的，所以版權代理公司會積極地專注于收集國外最新或市場反響較好的選題資源，分類匯總后推薦給出版社，或將國內出版社合適的選題資源整理匯總后供國外出版社選擇；民營文化企業則會特別注重本土選題的策劃與開發。

參與這類合作，出版社應切實加強對外來選題的論證，盡量降低項目的經營風險。其風險主要在于：出版社沒能全面了解版權代理公司提供的國外選題資源及其內容背景，以及分析清楚與本社出版范圍的匹配度；或者只是一味地相信本地文化企業的策劃能力，認為其所策劃的選題是經過充分的市場調研論證的，而在出版社內部的論證只是流于形式、走過場，最終導致市場敗局。

此外，在做好經營風險控制的基礎上，出版社還要不斷篩選出切合自身發展戰略和方向的版權代理或選題策劃公司，漸由為多家出版社服務，轉為只為本社提供專一的專業服務，若條件允許，可將其精簡并內化為出版社的一個版權代理部或策劃營銷部，從而增強自身的市場競爭能力。

結 語

對于出版社而言，社企合作的終極目標是：有豐富的選題資源，有通暢的銷售渠道，有穩定的讀者群，最終形成有市場競爭力的出版社品牌。出版社與民營文化企業的合作是一個相互磨合、不斷整合的過程：從一開始的是出版社的“外腦”，到成為獨立經營、自負盈虧的出版社的一個分支機構，最后被出版社吸收合并而成為出版社的一個策劃營銷部。這是現階段身處數字化技術不斷推進、市場競爭不斷加劇的出版環境中出版社解決選題困境、成就品牌立社的一條必由之路。

參考文獻：

[1] 君言.合作出版中的財務處理問題[J].出版經濟，2004（1）：62-65.

[2] 李東.合作出版：理念、模式與規則[J].出版發行研究，2008（11）：33-35.

[3] 張永洋.淺析圖書合作出版及其對策[J].科技與出版，2009（4）：21-23.

[4] 周耘.淺談“國”“民”合作出版新模式中智力資本控制與管理[J].編輯之友，2009（6）：25-26.

[5] 秦茂盛.出版社合作出版應處理好的若干事項[J].出版廣角，2011（2）：50-51.

（作者單位：中山大學出版社）