加強大中型零售連鎖集團公司財務管理的思考

摘 要：隨著經濟的發展，國內各種零售業態不斷涌現，市場上各種專業商店層出不窮，中國加入WTO后，各大型外商零售集團加快了國內圈地的步伐，國內零售業競爭進入白熱化程度。國內傳統的大中型零售企業要想生存、發展，就必須走規模化的連鎖之路，作為連鎖企業管理中最核心的價值管理，財務管理起到舉足輕重的作用。就所在的商業集團如何做好商業集團公司財務管理的部分問題進行探討。

關鍵詞：零售連鎖；集團公司；財務管理

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）19-0080-02

一、零售連鎖集團公司財務管理的特點

1.產權關系復雜化。集團公司通常以母公司為主體，通過投資控股形式，形成以產權關系為紐帶的集團公司。其產權關系錯綜復雜，既有母子關系垂直持股方式，也有子子關系環狀的相互持股方式，還有環狀持股與垂直持股結合的方式。

2.管理對象多元化。集團型公司與一般中小型商業企業不同，不只是一個單一零售賣場，集團公司的經營涉及百貨、家電、超市等多種業態，集團公司內部含有諸多職能部門和分子公司，組織機構日趨復雜，集團財務管理對象主要是各子公司或成員企業，而各分子公司遍布各地，具有獨立的經營管理機構并獨立核算，形成多元化管理格局。

3.管理決策綜合化。在企業集團中，母公司作為核心企業，作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅限于其自身的商品經營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎，從事資本經營和管理，同時充分考慮不同業態、地區、管理層次企業不同情況，合理處理集權與分權的關系，調動各成員企業的積極性，保證企業總體戰略的順利實施。

4.關聯交易業務普遍化。由于集團公司采用集中采購、統一配送的商品采購模式，內部母子公司之間、子子公司之間存在較多關聯交易。不少關聯交易采取協議定價的形式，交易價格的高低在一定程度上取決于集團公司的需要，使得利潤得以在各公司之間轉移，也就是說，關聯交易已成為集團公司實現其發展戰略與經營戰略的手段。

二、現行零售連鎖集團公司財務管理的模式

零售連鎖集團公司財務管理的模式主要有以下三種類型：

1.集權式。集權式財務管理模式是指財務決策權集中于總部，集團內各項決策均由母公司制定，財務資源由母公司統一調配，子公司主要執行其指令。

2.分權式。分權式財務管理模式是指管理權限分散于各子公司，母公司不干預子公司的經營活動，子公司在人、財、物及采購、銷售等方面擁有決定權，只保留對子公司的重大事項的決策權。

3.混合式。混合式是集權與分權相結合的財務管理模式，這種模式強調分權基礎上的集權，將重大決策權集中于母公司，而將日常經營權下放到子公司。母公司制定統一的內部管理制度，明確財務權限，子公司可在制度的框架內，自主制定相應的經營決策，開展營銷活動。母公司在對子公司日常事務強調的是結果控制，而不是過程控制，既強化了母公司的財務調控職能，又調動子公司的積極性，克服了過分集權與分權帶來的弊端。

三、目前零售連鎖集團公司財務管理中存在的問題

1.不能正確處理好集權與分權的關系。一部分母公司管理決策層對于公司的生產、經營及管理的每一過程幾乎一手包辦，極大影響了子公司開展業務的主動性和靈活性。與之相反，另一部分企業集團在實施財務控制時，權力高度下放，給子公司自由權，采取松散的財務控制，集團發展戰略難以在子公司得到有效貫徹執行。

2.全面預算管理難以發揮應有的作用。盡管預算管理受到越來越多的公司重視，而多數集團企業公司的整體預算采取的仍然是十分簡化的方式，有的雖然制定了年度、月度財務預算，但可操作性不強，隨意性大，使預算管理在實際工作中流于形式。

3.缺乏行之有效的考核體系。目前大多數企業集團均是在制訂計劃的基礎上，孤立地考核個別量化指標，缺乏客觀的考核標準，再加上受企業會計信息失真和各種外部經營環境變化的影響，導致對財務控制的考核帶有一定的片面性，并不能客觀反映財務控制效果的真實情況。

4.績效考評不能落到實處。有激勵沒有約束，難免出現“內部人控制”的風險；有約束而沒有激勵，既降低效率又影響代理人積極性。中國企業集團暴露的許多問題，在相當程度上與沒有建立起有效的約束和激勵機制有關。

四、加強零售連鎖集團公司財務管理的具體措施

1.統一集團內部會計核算制度與財務管理制度。集團公司必須在保證執行國家頒布的《企業會計準則》和《企業財務通則》前提下，制定與本集團實際情況相適應的內部會計核算制度與財務管理制度。由于零售企業的核算特點是單據處理工作量大、業務煩瑣、核算科目及項目非常明細等，因此需要總部對公司所有可能發生的收入、成本、費用項目，均需做出統一具體的規定，保證整個集團公司內各核算單位的核算口徑一致，為集團財務管理規范化、標準化提供制度保證。

2.資金統一集中管理。資金是企業的血液，對于零售連鎖集團公司而言，資金進出頻繁，周轉額巨大，集團公司必須對資金管理實行嚴格的管理，所有的資金由總部統一籌措、集中管理、統一調劑。對各門店的資金，實行收支兩條線管理，門店每日必須將銷售貨款全額存入指定銀行，不得坐支營業款。集團公司通過對資金的統一管理，歸集了大量的盈余資金，集中起來可通過短期運作、理財業務，以獲得更高的收益率。

3.加強財務管理團隊建設。集團公司應對各子分公司財務負責人實行委派制，由集團直接對子分公司財務負責人進行績效考核，以提高他們的工作的積極主動性。同時還應健全委派財務負責人的再監督機制，這就要求接受集團的考核與監督，各分支機構財務負責人所有報支的費用均不在任職單位支付。考核內容：（1）各項財務規章制度的貫徹與執行；（2）各項財務計劃的使用與執行以及費用的計提與控制；（3）貨幣資金的回籠與控制，各項往來款項的清理與核對；（4）存貨的核算、管理與控制，有問題商品清理的及時性；（5）資產的核算、財產的清查與管理；（6）各項會計資料上報的及時性與正確性，如會計報表、財務分析、臺賬的填報等。

另外，各公司“一把手”要高度重視財務人員隊伍建設，通過各種形式的培訓，引導財務人員轉變觀念，提升財務人員的素質，培養建立學習型隊伍，打造一支責任心強、業務精湛和作風過硬的財務團隊，真正做好經營的參謀助手。

4.加強內部審計。內部審計工作是集團公司加強內部控制和內部管理不可缺少的手段，集團公司內部審計部門通過不定期地開展對子公司、分公司的審計，規范下屬的門店會計核算，督促其加強管理，堵塞資源浪費、流失的漏洞，保證集團公司核算體系和流程得到強有力的執行，這樣能調動各方面的積極性，促進整個集團的良性發展。

5.推行全面預算管理，實行績效考核。全面預算管理是集團公司管理的核心內容之一，全面預算管理是利用預算對集團內部單位各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制的一種現代化管理手段，編制方法一按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”程序進行，在執行過程中，要突出預算的剛性，重點在于過程控制。財務部門要及時掌握經營動態，發現情況，及時查找原因，提出解決問題的方法。

為了使預算管理落到實處，公司必須每年對預算執行的績效進行評估，通過相應的獎懲措施，提高集團各下屬門店及相關部門的積極性。但業績的評價不僅應當關注利潤、投資報酬率、現金流量等財務指標，還應當關注市場占有率、客戶滿意度、賣場布置、團隊建設、后備人才培養、外部環境關系協調等一系列非財務指標。

6.加強財務信息化平臺建設。目前的商業集團企業不再是孤立的、單一的賣場，而是由數量眾多的、分布不同地域的、業態不同的經營單位組成的商業集團，其海量級商品流、資金流、信息流的數據處理，只有通過財務信息管理系統的集成來實現對各分部經營管理活動的有效控制。前臺POS系統、后臺MIS信息管理系統與財務軟件無縫連接，實現了業務操作、財務管理、決策分析融為一體，實現了集團化財務管理的規范化、標準化、系統化、科學化。

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[責任編輯 陳麗敏]