基于平衡計分卡理論的義務教育學校教師績效評價的實施

隨著績效工資分配政策在我國義務教育學校的實施，探索、創新績效考核的機制與方法，建立健全科學完善的教師績效考核指標體系已成為當前各地區義務教育學校推行績效工資分配政策的重要工作。平衡計分卡作為一種績效管理工具，在國內外企事業單位已經被廣泛采用或借鑒，本文試對平衡計分卡的主要內涵進行分析，并探討在義務教育學校應如何運用平衡計分卡進行教師績效評價。

一、平衡計分卡的內涵

平衡計分卡（Balanced Score Card / BSC）又稱“平衡計分測評卡 ”，是20世紀八九十年代由美國學者羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓從企業發展的戰略出發，制定的一套全新的、多維度的績效測評體系。平衡計分卡的“平衡”指平衡短期收益與長期發展、財務指標與非財務指標的關系；平衡計分卡的“計分”指所有指標都可量化；平衡計分卡的“卡”是指形象具體的績效考核表。[1] 平衡計分卡是著眼于長期規劃的戰略執行系統和集績效管理于一體的綜合體，是從公司愿景與戰略出發，融合財務和非財務指標，從財務（Financial）、客戶（Customer）、內部流程（Internal Business Processes）、學習與發展（Learning and Growth）四個層面或維度將組織戰略目標與日常業務管理體系相銜接，建立較為綜合、全面的衡量指標體系和戰略執行體系，促使戰略變成具體行動的績效測評體系。[2]

平衡計分卡的四個維度指標體系是其實現戰略目標和績效管理的主要工具，也是平衡計分卡理論的核心內容，其不同維度主要針對不同的層面，解決不同的問題。客戶維度是把客戶評價作為績效考核的重要層面之一，主要回答“客戶如何看待我們，關心什么”的問題。內部業務維度著眼于企業的核心競爭力，主要回答“我們必須擅長什么”的問題。企業甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業務程序，明確自身的核心競爭能力，并把它們一一轉化成具體的測評指標。學習與發展維度主要著眼于企業的可持續發展，其具體指標主要關注企業的創新能力、企業人員的培訓、學習等方面的指標。財務維度是企業關注的焦點，主要是從股東的立場來對企業的績效進行評價，一般來講，財務指標通常涉及盈利、增長和股東價值、現金流量、細分市場份額上升和股權報酬率等方面。

二、教師績效考核平衡計分卡四維度要素的轉換

義務教育學校作為事業單位，不同于以贏利為目標的事業單位，因此，把平衡計分卡運用于義務教育學校教師績效考核，并非是照搬贏利性公司所經常采用的財務、客戶、內部流程、學習與發展四個層面，也并非拘泥于贏利性公司所經常采用的績效評價指標，而是應借鑒平衡計分卡的核心思想，即結合自身特點對平衡計分卡的四個維度要素進行合理轉換，構建出適合自身的計分卡層面和量度指標。

1．客戶層面

對于中小學校來說，其同樣面臨著客戶評價的問題，不同的是，中小學校的客戶主要是學生、家長及上一層級學校。在客戶維度，學校的學生、家長及上一層級的學校接管單位等成為教師績效評價的主體。其具體指標可以涉及教師的責任感、師德、學生、家長滿意指數、上一層級學校滿意指數、教師的聲譽、影響度等。

2．內部業務維度

對于中小學校來講，內部業務維度就是學校的核心競爭力，學校、教師要使客戶、政府滿意，必須搞好自己的業務工作，這也是一所學校、一名教師最應該重視和發展的工作和任務，顯然，教書育人是教師的職責，因此，內部業務維度的考核指標應關注教師的教育教學、從事班主任工作以及對學生品德教育等。

3．學習與發展維度

對于中小學校來講，學校可持續發展需要每個教師的創新和不斷學習。在這一層面，其具體指標可包含教師出外進修、培訓的次數及成果，教師參加學習或自學的次數、教師科研成果的數量及質量等。

4．財務指標

中小學校不同于企業，它是一種非盈利組織，國家、政府對學校培養人才的要求應是其設立具體指標的導向。當前，我國正在大力推行素質教育，素質教育不是以分數論英雄，而是在學生全面發展、能力提高基礎上成績的提升。因此，在這一維度教師的績效考核指標維度應摒棄單純以升學率為考核指標的做法，關注教師對學生的創新能力、個性發展、合作能力、實踐能力及學習能力等的培養，其具體指標可以包含素質教育成果，如組織學生參與科技創新與發明、社會實踐、合作學習、學生的才藝培養、學生的學習成績等。

三、教師平衡計分卡績效考核的實施

運用平衡計分卡理論設計義務教育學校教師績效評價體系，進行教師績效評價一般要經過如下幾個步驟。

1．明晰并確定學校愿景

學校愿景是學校戰略目標制定的前提，而戰略性是平衡計分卡理論的顯著特色。平衡計分卡本身就是輔助戰略目標實現的工具，學校愿景是學校發展的藍圖，要形成一個良好的學校愿景，應重視以下三方面。

（1）要民主形成，共同分享。學校愿景最初是學校校長及其他領導出于學校發展和變革的需要而提出來的，但是學校愿景的制定并不單純是學校領導的事情，它要求學校領導和全體組織成員共同參與，集思廣益，共同創造，在領導與組織成員的廣泛討論、溝通中民主形成，共同分享。

（2）要量身定制。學校愿景的制定要建立在對學校在條件權衡把握的基礎上。每所學校都有自身的優勢劣勢，因此，學校愿景的制定不應照搬其他學校的愿景，而應凸顯自身的特色。一個好的學校愿景，應立足現實，科學權衡，具有可執行性，應是學校組織在自身條件下能夠通過努力可以實現的。

（3）過去、現在與將來并重。要制定學校的愿景，還需要對學校的過去、現在與將來有一個充分的認識和理解。了解學校的過去，會使學校明了自身的基礎與經驗、優勢與努力方向；了解學校的現在，會使學校明了學校所處的機遇與挑戰，使學校愿景的制定具有務實性；了解學校的將來，能科學把握社會、時代所可能發生的變化及需要，了解國內外教育發展的新思想、新趨勢、新動態，使學校愿景的制定具有前瞻性，為學校未來發展找到準確的方向，引領學校跟上時代潮流。

2．制定學校戰略目標

確定戰略目標是進行績效考核的關鍵步驟，發揮著承上啟下的作用，是平衡積分卡理論的核心。戰略目標是實現戰略愿景的工具，而要實現愿景需要制定切實的戰略計劃及戰略目標。另外，戰略目標又是以后制定績效考核指標體系的依據。在制定學校戰略目標時，可以依據戰略地圖來制定學校戰略計劃及戰略目標。戰略地圖（Strategy Map）是以平衡計分卡四個層面相互關系為內核，通過因果關系鏈條串聯起來，并以圖的形式告訴管理者：什么樣的知識、技能和文化（學習與發展層面）可以用來構建企業運作系統（內部流程層面），進而給需求者帶來特殊的價值（客戶層面），實現更高的財務價值（財務層面），從而實現企業戰略目標。[3] 學校戰略地圖的繪制分為三個步驟。

（1）設計學校的戰略任務系統。這需要學校領導及管理人員在學校愿景的基礎上重點思考本校的優勢，學校的基本信念、價值觀，家長、學生的需求及社會對本學校的要求和期望等問題，初步描繪學校的戰略使命。

（2）評估本校業務優先級別。制定義務教育學校戰略目標，要思考作為投資方的國家及政府及作為客戶方的學生、家長等對我們的期望、要求。如在新課程改革背景下，發展專業素養、成為研究型教師是對新時代教師的要求，實施素質教育、培養創新型人才是國家、政府對學校的期望，而不少家長則期望學生能考出高分數、考上好學校，學校有一個好環境、有一批好教師。在對利益方要求的分析上，首先，分析出其共同利益的訴求：素質教育不僅不排斥高分，還有利于考出高分，家長也不希望孩子高分低能，教師的專業發展有利于提高學生的素養和分數。在這樣分析的基礎上，如一些師資條件比較差的農村學校就應把師資培養當做優先發展的業務，而一些學生創新能力培養較差的學校則可把在教學中培養學生創新能力當做優先發展的業務。其次，在對其共同利益分析的基礎上，再對其不同的利益訴求進行客觀分析，按重要性依次排出本校業務優先發展的順序。

（3）確定學校的關鍵戰略。確定學校的關鍵戰略就是確定學校重點的戰略主題。首先在評估本校業務優先級別的基礎上，分清楚學校重點應“為”什么。然后是安排業務發展順序。最后學校的關鍵戰略不宜同步推進，在確定若干關鍵戰略主題后，還應對這些主題進行統籌安排，科學規劃時間順序。

3．基于平衡積分卡建立教師績效評價體系

這一步驟是把戰略實施和績效考核聯系起來的環節，也是把學校戰略目標轉化為教師職位發展目標的環節，對實現戰略目標需要教師如何做進行因果分析，之后把對教師的要求轉化為一系列的衡量指標。學校應圍繞本校的戰略目標，對平衡計分卡理論的四維度進行合理轉化，建立本校教師績效考核的四維度框架，并設計具體的考核指標，結合學校戰略重點及平衡原則運用科學方法為各指標賦予不同的權重，構建出本校教師的績效考核評價體系。

4．進行績效評價

教師績效指標體系建立之后，應向全體成員公示，在討論無異議的情況下將之作為全校教師績效評價的依據，進入評價信息的資料收集階段，因此，學校應注重從多方收集相應的評價數據及資料并對之進行數據處理，形成評價結果。

5．績效評價體系的改進與應用

績效評價體系的確立不是一勞永逸的工作，運用平衡計分卡理論進行教師績效評價不僅是為了對教師的工作進行合理有效的評價，而且還是為了學校愿景和戰略目標的實現，因此，在進行績效評價后，還應對其戰略目標的實際達成度與預期目標進行比較，找出差距與原因，依據情況來對學校愿景和戰略目標及績效評價體系進行反思，做出適當調整。

運用平衡計分卡理論進行義務教育學校教師績效體系構建及績效評價雖然有諸多優點，但學校如何進行評價指標的合理轉化及對各績效指標的合理量化是實踐中的一個難題。在實踐中，學校應基于學校工作具有復雜性、長期性等特點，依據自身實際及教育特點并借鑒其他績效考核方法。此外，應用平衡計分卡理論進行教師績效評價，還需要大量教師的績效信息，也對學校的信息管理及信息基礎設施提出了較高的要求。

（作者單位：西南石油大學政治學院，四川 成都，610500）

參考文獻：

［1］［3］柴旭東．戰略地圖與大學發展戰略制訂——以英國利茲大學戰略地圖為例［J］．教育發展研究，2008（3）.

［2］［美］羅伯特·卡普蘭．平衡計分卡：化戰略為行動［M］．劉俊勇，譯．廣州：廣東經濟出版社，2004．