基于生命周期理論的中小企業(yè)治理模式研究

[摘 要] 本文針對(duì)中小企業(yè)治理模式問(wèn)題，提出中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己所處的生命周期，選擇最適合自己的治理模式。從創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、規(guī)范期到蛻變期分別選擇以家族治理模式、過(guò)渡治理模式、現(xiàn)代治理模式和再造治理模式為主的治理模式，每種模式的建立都有其適應(yīng)環(huán)境和特點(diǎn)，最好的并不是最適合的，不能固守治理模式而模式化，也不存在最優(yōu)模式，并且治理模式應(yīng)隨著經(jīng)濟(jì)水平和企業(yè)環(huán)境的變化不斷發(fā)展或重構(gòu)。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè)； 治理模式； 生命周期理論

[中圖分類(lèi)號(hào)] F276.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2012）21- 0060- 02

近年來(lái)，我國(guó)中小企業(yè)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位越來(lái)越重要。但是，中小企業(yè)在創(chuàng)立、成長(zhǎng)和壯大的過(guò)程中，還存在多方面的治理問(wèn)題，如公司治理家族化問(wèn)題、股權(quán)的明晰問(wèn)題、治理模式單一問(wèn)題、產(chǎn)權(quán)約束問(wèn)題、治理機(jī)制不完善、外部治理的低效率等，這些均已成為嚴(yán)重阻礙中小企業(yè)健康成長(zhǎng)的重要因素。因此，在中小企業(yè)生命周期發(fā)展的不同階段，必須有與其相適應(yīng)的治理模式。治理模式應(yīng)隨著經(jīng)濟(jì)水平和企業(yè)環(huán)境的變化不斷發(fā)展或重構(gòu)。

1 根據(jù)中小企業(yè)生命周期的不同階段選擇治理模式

一般認(rèn)為，企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基本“細(xì)胞”。從這個(gè)方面來(lái)看，企業(yè)其實(shí)具有生物體的特性。從企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程來(lái)看，不論時(shí)間長(zhǎng)短，任何企業(yè)都有一個(gè)從創(chuàng)立到最終關(guān)閉的過(guò)程。

按照企業(yè)生命周期理論，企業(yè)在生命周期的不同階段，有不同的生命體征，在生命周期某一階段起作用的行為，在另一階段可能沒(méi)有作用甚至起反作用。根據(jù)時(shí)間的不可逆理論，不同階段所處的外部環(huán)境不同，治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制也要進(jìn)行適時(shí)的改變。許多中小企業(yè)將創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單地照搬到成長(zhǎng)階段的不同時(shí)期，這是不符合客觀規(guī)律的。像“巨人”、“三株”、“秦池”、“小霸王”、“愛(ài)多”等企業(yè)的企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期利用有限的原始資本、資源，以聰明的智慧和操作技巧，抓住機(jī)遇，創(chuàng)造出了驚人的奇跡，遺憾的是他們都沒(méi)有笑到最后。

企業(yè)生命周期與生物體的生命周期又不完全相同。它具有可逆性，也就是說(shuō)，企業(yè)的死亡是人類(lèi)行為的結(jié)果，是由于不合理的治理結(jié)構(gòu)、不適宜的治理模式、單一的激勵(lì)機(jī)制、不當(dāng)?shù)谋O(jiān)控行為等造成的。人們完全可以采取有效措施來(lái)改造企業(yè)，使企業(yè)返老還童，甚至是永葆青春。這些措施對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)起到了推波助瀾的作用。因此，經(jīng)過(guò)對(duì)不同階段中小企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的分析研究，本文提出應(yīng)建立如下幾種治理模式。

2 創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)的治理模式選擇——家族治理模式

我國(guó)中小企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，其創(chuàng)辦企業(yè)所需的資金大多來(lái)自家庭財(cái)產(chǎn)積累或家族網(wǎng)絡(luò)融資，企業(yè)資源極為有限，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理面臨諸多實(shí)際問(wèn)題和競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，如企業(yè)尚未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、融資困難、產(chǎn)品成本高、管理制度不完善、人才匱乏等。這些因素客觀上制約了中小企業(yè)的發(fā)展。

為有效減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅速立足和快速發(fā)展，中小企業(yè)在創(chuàng)建初期，絕大多數(shù)企業(yè)家將企業(yè)所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財(cái)務(wù)權(quán)掌握在本人手中，經(jīng)營(yíng)管理決策多數(shù)是依靠企業(yè)家本人的經(jīng)驗(yàn)和高度責(zé)任心，管理層大部分來(lái)自于家族成員，由于有相同歷史背景、價(jià)值觀念、共同利益，因而信任度較高，有利于產(chǎn)生凝聚力，使管理過(guò)程中的監(jiān)督成本降低。大量實(shí)踐和研究表明，中小企業(yè)發(fā)展初期，采用家族治理模式能幫助其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中快速完成資本的原始積累，它是一種有效和實(shí)用的治理模式。

而企業(yè)做大做強(qiáng)必須走現(xiàn)代化、集團(tuán)化、國(guó)際化的道路，中小企業(yè)的發(fā)展具備了一定規(guī)模，需要進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，企業(yè)自身發(fā)展需要與家族治理模式的矛盾就會(huì)日益彰顯，家族治理模式的局限性在管理過(guò)程中越來(lái)越顯露出來(lái)，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。如企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)單一，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度集中，很難吸納外部資本，企業(yè)面臨融資困難，不利于企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大。科學(xué)的決策機(jī)制和決策分層系統(tǒng)尚未建立，獨(dú)裁與盲目決策行為對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有很大的風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期生存。所以，在中小企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期以后，就需要考慮轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的家族治理模式。

3 成長(zhǎng)期中小企業(yè)的治理模式選擇——過(guò)渡治理模式

隨著管理職能的分工，中小企業(yè)有必要朝著現(xiàn)代治理模式邁進(jìn)，逐步取代原來(lái)的家族治理模式。過(guò)渡治理模式是介于家族治理與現(xiàn)代治理模式之間的一種模式，是中小企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中必須經(jīng)歷的階段。

過(guò)渡治理模式的典型特點(diǎn)是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相對(duì)分離，企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)管理工作由經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)完成。職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)管理過(guò)程中，由于見(jiàn)多識(shí)廣，經(jīng)驗(yàn)豐富，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，推行科學(xué)的管理方法，對(duì)企業(yè)的管理監(jiān)督起到了有效作用，在促使企業(yè)向規(guī)模化方向發(fā)展方面，起著十分重要的作用。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮認(rèn)為：“家族化治理企業(yè)的主要特點(diǎn)在于所有者和經(jīng)營(yíng)者合二為一。在企業(yè)做大并引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人或上市之后，可以采取兩權(quán)適度分離，但一定要保證產(chǎn)權(quán)所有者是真正的監(jiān)督者”。因此，中小企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)程中，可采用分階段、由中層開(kāi)始逐漸到高層的引進(jìn)策略。

中小企業(yè)由創(chuàng)業(yè)期向成長(zhǎng)期發(fā)展的進(jìn)程中，及時(shí)采用過(guò)渡治理模式，能解決原家族治理模式所不能解決的一些問(wèn)題和困惑，更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。同時(shí)我們也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這種演變并不意味著過(guò)渡治理模式一定優(yōu)于家族治理模式，而是體現(xiàn)了企業(yè)在不同發(fā)展階段的客觀要求。

4 規(guī)范期中小企業(yè)的治理模式選擇——現(xiàn)代治理模式

現(xiàn)代治理模式的主要特征是資本所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，出資者按投入企業(yè)資本額享有資產(chǎn)收益、重大決策、選擇管理者的權(quán)利，專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理者負(fù)有依法經(jīng)營(yíng)、照章納稅，對(duì)出資者承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任。現(xiàn)代治理模式能有效地解決中小企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中資本擴(kuò)張的需要，是企業(yè)向集團(tuán)化、國(guó)際化發(fā)展的必由之路。

進(jìn)入規(guī)范期的中小企業(yè)在企業(yè)總數(shù)中所占比例較小，據(jù)調(diào)查，在占企業(yè)總量99%的中小企業(yè)中，有80%以上的企業(yè)屬于“長(zhǎng)不大的”企業(yè)，10%的企業(yè)“長(zhǎng)得很慢”，僅有5%左右的企業(yè)可以“很快成長(zhǎng)”。少數(shù)快速發(fā)展的中小企業(yè)具有發(fā)展成為大型企業(yè)的強(qiáng)烈愿望，要完成快速成長(zhǎng)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，必須具備雄厚的資本。具備資本擴(kuò)張能力與否往往成為制約中小企業(yè)快速發(fā)展的“瓶頸”。通過(guò)股份制融資，相對(duì)分散的股權(quán)形式客觀上形成了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的徹底分離，規(guī)范期的中小企業(yè)初步具備了現(xiàn)代企業(yè)的典型特征，采用現(xiàn)代治理模式的條件日益成熟。過(guò)渡治理模式作為一種過(guò)渡性的治理模式，對(duì)中小企業(yè)的成長(zhǎng)是有利的，但其具有所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相對(duì)分離，家族色彩還相對(duì)存在的特點(diǎn)，它既不能有效解決中小企業(yè)的融資問(wèn)題，也不利于經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)化，客觀上制約了企業(yè)快速、規(guī)范發(fā)展，因此此階段的中小企業(yè)需要由過(guò)渡治理模式向現(xiàn)代企業(yè)治理模式轉(zhuǎn)變。

5 衰退期和蛻變期中小企業(yè)的治理模式選擇——再造治理模式

衰退期是指企業(yè)的發(fā)展在走下坡路，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法繼續(xù)沿著老路發(fā)展下去。在中小企業(yè)進(jìn)入衰退期之后，面臨衰亡和蛻變。蛻變就是企業(yè)重新獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。衰退期最容易出現(xiàn)的是“大企業(yè)”病，比如間接生產(chǎn)人員增多、機(jī)構(gòu)龐大的“肥胖癥”，決策復(fù)雜、行動(dòng)緩慢的“遲鈍癥”，企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)很難控制的“失控癥”等。在此階段，中小企業(yè)的主要目標(biāo)是擺脫衰退期，避免進(jìn)入死亡期。因此必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行脫胎換骨的大手術(shù)，引入新思想，積極創(chuàng)新，進(jìn)行“企業(yè)再造”工程。中小企業(yè)在這一階段應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，探索再造治理模式，因?yàn)樵心Ｊ剿鶐?lái)的固有惰性已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，只有對(duì)企業(yè)進(jìn)行徹底的變革、改制和再造，才能使企業(yè)“再生”。因此， 企業(yè)目標(biāo)又回到了生存上。

筆者認(rèn)為，在中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、規(guī)范期、衰退和蛻變期4個(gè)階段，應(yīng)分別推行以家族治理模式、過(guò)渡治理模式、現(xiàn)代治理模式和再造治理模式為主的治理模式。像美國(guó)的杜邦公司、福特公司，歷經(jīng)近百年的發(fā)展歷程，由最初小規(guī)模的家族企業(yè)發(fā)展至今仍然長(zhǎng)盛不衰，就是因?yàn)樗鼈冸S著不同的企業(yè)生命周期和發(fā)展階段，不斷地調(diào)整治理模式。當(dāng)然，以上4種治理模式只是筆者根據(jù)中小企業(yè)各發(fā)展階段提出建立的一種主導(dǎo)型的治理模式。在具體的管理過(guò)程中，還應(yīng)綜合考慮企業(yè)家素質(zhì)、管理成本、外部治理環(huán)境等諸多因素，使管理模式具有靈活性，以更好地適應(yīng)中小企業(yè)發(fā)展。

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