組織整體激勵(lì)計(jì)劃的建立

[摘要] 在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展尤為重要。建立組織的整體激勵(lì)計(jì)劃，激發(fā)廣大員工的潛能和創(chuàng)造力，是中國(guó)大部分企業(yè)都面臨的重要課題。本文從激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)方法等方面，對(duì)如何建立組織的整體激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行了研究。

[關(guān)鍵詞] 整體激勵(lì)計(jì)劃； 企業(yè)管理； 組織

[中圖分類號(hào)] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2012）21- 0064- 02

1 建立組織整體激勵(lì)計(jì)劃的意義

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)面臨越來越激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)士氣低落的團(tuán)隊(duì)是無法取得成功的。如何激勵(lì)員工就成為企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。著名管理顧問尼爾森提出，未來企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要趨勢(shì)之一，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者不再像過去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法以更有效的方法，激發(fā)員工士氣，最大限度地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力，促進(jìn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。

現(xiàn)代管理科學(xué)也一直把企業(yè)管理激勵(lì)作為研究的重要范疇，在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，特別是在我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，構(gòu)建企業(yè)的整體激勵(lì)計(jì)劃顯得尤為重要。

2 目前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

第一，尚未建立優(yōu)秀的企業(yè)文化；第二，競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)存在不足；第三，激勵(lì)制度理解錯(cuò)誤；第四，缺乏人性化管理，難以形成企業(yè)凝聚力。

3 組織整體激勵(lì)對(duì)象

組織整體激勵(lì)對(duì)象大致可以劃分為3個(gè)層次：生產(chǎn)工人、中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，3個(gè)層次各有不同的激勵(lì)方式。

4 組織整體激勵(lì)方法

管理實(shí)踐表明，個(gè)體的工作績(jī)效取決于他們的能力水平和激勵(lì)水平的高低。要完成某項(xiàng)工作，個(gè)體首先必須具備做該項(xiàng)工作所必需的能力，否則就不能很好地完成任務(wù)。不管人的能力多強(qiáng)，如果積極性不高（激勵(lì)水平低），終究是做不出好的工作績(jī)效來的，所以我們要研究什么推動(dòng)行為的產(chǎn)生、行為方向與行為控制，因?yàn)槊總€(gè)員工都有自己的特性，他們的需求、個(gè)性、期望、目標(biāo)等個(gè)體變量各不相同，因而需要管理者根據(jù)激勵(lì)理論，針對(duì)部下的不同特點(diǎn)采用不同的激勵(lì)方法。

4.1 環(huán)境激勵(lì)

環(huán)境激勵(lì)，也是一種企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種良性的催化劑，它放大了員工成功的欲望，點(diǎn)燃了員工心底的欲望，賦予了員工神圣的使命感。優(yōu)秀的企業(yè)文化還表現(xiàn)為道德上的自律和行為上的自覺，使每個(gè)員工自覺遵守成文或不成文的企業(yè)規(guī)范，摒棄不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的行為，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神。而良好的企業(yè)首先要營(yíng)造一個(gè)良好的激勵(lì)環(huán)境，良好激勵(lì)環(huán)境的前提就是組織內(nèi)部建立起來的“公開、公正、公平”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。組織內(nèi)所有的競(jìng)聘制度都是透明的，在組織按民主程序制定的、全體員工認(rèn)同的規(guī)則面前， “公開、公正、公平”地競(jìng)爭(zhēng)，讓所有人員在“能者上、平者讓、庸者下”的制度中，找到適合自己發(fā)展的崗位。

4.2 績(jī)效激勵(lì)

績(jī)效激勵(lì)更適應(yīng)中高層管理人員的激勵(lì)。首先要對(duì)他們建立激勵(lì)計(jì)劃，通過提高管理績(jī)效，從而提高組織的績(jī)效，使他們可以確定自己的薪酬。其次是企業(yè)在其凈盈利達(dá)到一定水平以后，做出獎(jiǎng)金（紅利）的分配計(jì)劃，一種可能方案是預(yù)留最低限度數(shù)量的利潤(rùn)，比如說是10%，用以保證持股人的投資，然后在此項(xiàng)扣除的基礎(chǔ)上，將公司稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的20%作為分紅基金。這樣，如果營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為100 000元，管理人的分紅基金就應(yīng)該是90 000元的20% ，即18 000元。中高層管理人員的紅利水平應(yīng)同組織和個(gè)人的績(jī)效相聯(lián)系。第三就是確定個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)額。管理人員實(shí)際得到的是兩種形式的紅利：一種是以個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)；另一種則以組織的整體績(jī)效為依據(jù)。這樣，一位管理人員可能有資格獲取最高金額為100 000元的“個(gè)人績(jī)效”紅利，便根據(jù)對(duì)其實(shí)際績(jī)效的評(píng)價(jià)，他在年底實(shí)際拿到的只有80 000元。另外他也可能依據(jù)公司的年度利潤(rùn)獲得第二種金額為80 000元的紅利。這樣，即使沒有公司利潤(rùn)分紅，高績(jī)效的管理人員仍可能獲得個(gè)人績(jī)效紅利。無論組織的績(jī)效如何，支付給績(jī)效確實(shí)突出的管理人員的紅利，不應(yīng)低于正常水平的獎(jiǎng)金，而且他們所獲得的紅利應(yīng)明顯高于其他管理人員。他們是公司損失不起的人才，在組織的激勵(lì)制度中，業(yè)績(jī)突出的管理人員永遠(yuǎn)應(yīng)獲得相應(yīng)的高額獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于績(jī)效水平恰好處于或略低于平均水平的管理人員而言，其獎(jiǎng)勵(lì)額永遠(yuǎn)要低于正常水平或平均水平；至于績(jī)效低劣的管理人員，他們不應(yīng)得到任何獎(jiǎng)勵(lì)。從他們身上省下來的紅利應(yīng)發(fā)給那些績(jī)效水平顯著的管理人員。

4.3 教育激勵(lì)

無論公司規(guī)模多大 ，如果公司雇傭員工，那么教育培訓(xùn)就與公司的發(fā)展息息相關(guān)。員工在參與企業(yè)活動(dòng)的工作熱情和勞動(dòng)積極性通常與他們的自身素質(zhì)有極大的關(guān)系。一般來說，自身素質(zhì)好的人，進(jìn)取精神較強(qiáng)，在工作中對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的要求較高，比較容易自我激勵(lì)，能夠表現(xiàn)出高昂的士氣和工作熱情。所以企業(yè)要通過教育和培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，從而增強(qiáng)他們自我激勵(lì)的能力。企業(yè)不僅要培訓(xùn)員工，也要培訓(xùn)管理者。員工的素質(zhì)主要包括思想政治覺悟和業(yè)務(wù)技能（專業(yè)知識(shí)）兩方面。首先讓員工正確認(rèn)識(shí)自身的社會(huì)地位的變化及肩負(fù)的使命，使他們樹立正確的人生觀、價(jià)值觀和道德觀，形成自己的理想和抱負(fù)，從而努力工作。其次還要注意專業(yè)知識(shí)和技術(shù)能力的培訓(xùn)。進(jìn)取心與個(gè)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)是相互促進(jìn)的：強(qiáng)烈的進(jìn)取心會(huì)促使員工努力掌握新的知識(shí)和工作技能，從而可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人素質(zhì)的更加完善；而反過來，良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)使個(gè)人有較多的成功機(jī)會(huì)，能夠較多地帶來心理上的滿足，而成功帶來的心理滿足的體驗(yàn)會(huì)促使個(gè)人追求事業(yè)的進(jìn)步，從而會(huì)激發(fā)他們努力去掌握更多的新知識(shí)和新技能。

4.4 薪酬激勵(lì)

薪酬激勵(lì)計(jì)劃，是組織整體激勵(lì)計(jì)劃的重要部分，合理的薪酬體制是員工工作積極性發(fā)揮的有效保證。

可以實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制來激勵(lì)生產(chǎn)工人，這樣員工不再過于傾向?qū)⑵涫杖胪a(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，而會(huì)更關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、機(jī)床設(shè)備、日常考核等方面。它是依據(jù)員工績(jī)效高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比付給員工同等比例的獎(jiǎng)金并結(jié)合該員工的產(chǎn)品合格率、機(jī)床維護(hù)率、技能等級(jí)工資、工齡工資、日常考核等來發(fā)放其薪酬。

4.5 補(bǔ)償計(jì)劃

補(bǔ)償計(jì)劃是根據(jù)管理學(xué)特別是管理行為學(xué)理論的要求，“社會(huì)人”的基本假設(shè)，提出在正常薪資以外對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行全面補(bǔ)償?shù)拇胧浠疽罁?jù)是補(bǔ)償理論。該理論是在綜合各種管理激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，側(cè)重研究如何將各激勵(lì)因素通過一定的途徑得以實(shí)現(xiàn)，并在縱向和橫向進(jìn)行豐富和發(fā)展。補(bǔ)償理論的基本思想是：對(duì)員工為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)給予回報(bào)；對(duì)員工過去的學(xué)歷、技能、經(jīng)驗(yàn)等給予補(bǔ)償；對(duì)員工及其家庭未來的生活、學(xué)習(xí)、發(fā)展等進(jìn)行保障。

4.6 斯坎倫計(jì)劃

斯坎倫計(jì)劃的特點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)員工參與，他相信如果員工提出了企業(yè)的目標(biāo)，那么在工作中就能自我管理、自我控制，并相信如果給予員工工作機(jī)會(huì)，員工就會(huì)愿意接受并主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

在斯坎倫計(jì)劃中應(yīng)以某一時(shí)期的斯坎倫比率作為基期標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)由于員工的建議而導(dǎo)致生產(chǎn)成本的降低，即當(dāng)期斯坎倫比率低于基期標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，節(jié)約下來的資金即在員工中進(jìn)行分配。

斯坎倫比率 = 勞動(dòng)力成本/產(chǎn)品的銷售價(jià)值；

產(chǎn)品的銷售價(jià)值 = 銷售收入 + 庫(kù)存商品價(jià)值。

環(huán)境、績(jī)效、薪酬、教育、補(bǔ)償、斯坎倫計(jì)劃等激勵(lì)計(jì)劃相輔相成，互為補(bǔ)充，構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)完整的組織激勵(lì)體系。

5 建立有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該注意的幾個(gè)問題

5.1 認(rèn)清建立激勵(lì)機(jī)制的目的

企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的目的就是通過有效的機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)起全體員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛力，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.2 把握建立激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循的原則

一是公平原則。二是實(shí)事求是原則。三是適時(shí)性原則。四是尊重人的需要。五是堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重的原則。六是堅(jiān)持激勵(lì)手段和激勵(lì)效果的一致性原則。七是堅(jiān)持激勵(lì)與約束相結(jié)合的原則。

5.3 采取多種形式的激勵(lì)手段

只有實(shí)現(xiàn)激勵(lì)手段的多樣化，才能充分激發(fā)員工潛能，滿足員工多樣化的需求。大體來講，對(duì)于生產(chǎn)工人、中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，需要區(qū)分不同層次，從物質(zhì)、精神、情感等方面激勵(lì)員工。

6 結(jié)束語(yǔ)

總之，建立有效激勵(lì)機(jī)制是為了激發(fā)人的潛能，使之貢獻(xiàn)出更多的“能量”，而組織整體激勵(lì)機(jī)制的建立是一個(gè)艱巨、細(xì)致而龐大的工程，從某種意義來說是一場(chǎng)革命，一場(chǎng)對(duì)習(xí)慣勢(shì)力的革命，一場(chǎng)對(duì)舊體制的革命，需要領(lǐng)導(dǎo)者的艱苦努力和持久工作。需要全體員工的不懈努力，更需要全體員工的共同維護(hù)，需要用制度規(guī)范下來，才能使企業(yè)走上良性發(fā)展的道路。

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