規模化民企怎能承受預算管理之輕

轉眼，又逢編制預算的時間。這對眾多規模化民企的財務經理們和各級管理人員來說，都面臨著一個無奈的“過場”：高層確定明年的目標利潤、銷售額等關鍵經營目標；財務部門下發編制預算工作的通知、表單、模板并明確提交截止時間；預算主管和各部門同時開始“編”預算的“數字游戲”；上級層層加碼分解，下面逐級壓低提報；財務部組織預算“討價還價”會，經過談判、妥協，達成一致；但執行后，由于實際值和預算值普遍偏差過大，僅能作為參考，更有甚者束之高閣，無人問津。預算管理成了食之無味，棄之可惜的“雞肋”。

而個別世界優秀企業如豐田、美國西南航空，開始倡導下放權利、鼓勵自我管理、按需分配的“超越預算”模式，韋爾奇更提出“預算是美國企業的致命傷，它根本不該存在”。這股來自異國的“春風”的確讓某些正在質疑“預算管理”價值的企業，頓有“醍醐灌頂”之感：預算不是好東西——壓制創新，降低企業市場反應速度，破壞企業和諧，增加不信任。

這讓我們不得不去面對一個問題：對正在管理轉型的規模化民企，預算管理還有沒有價值？

必不可少的預算管理

“預算管理”發展至今已有約90年的時間，可劃分為“預算控制”和“戰略預算”兩個發展階段。第一階段始于上個世紀初。1911年，隨著以“標準化”為標志的科學管理誕生，標準成本、差異分析、預算控制等管理概念和手段紛紛涌現，其中尤以1922 年著名學者麥金西的《預算控制》一書問世為代表。緊隨其后，杜邦、通用電氣、通用汽車率先在標準成本的基礎上把預算管理引入企業，并迅速成為西方大型工商企業的標準管控機制。這一階段，預算管理扮演的主要角色就是“成本、費用和日常經營風險管控”，關注“如何正確地做事”和短期財務目標是這一階段預算管理的典型特征。

而從上個世紀八十年代開始，隨著競爭加劇、科技創新、客戶成熟等因素導致外部環境動態多變，以及產業升級帶來的內部易于標準化的直接成本（材料、直接人工）比例下降而研發、知識耗費等間接費用所占比例上升，傳統預算管理的定位越來越不能適應企業競爭、發展的要求，越來越多的西方管理先進的企業開始采用“戰略預算管理”模式：為建立競爭優勢，規劃資源配置；基于長期戰略目標來編制資本預算；利用平衡計分卡，將預算目標由財務目標擴展至非財務目標；普遍采用基于“選擇”（著眼于流程、工序和活動本身的合理性）的作業基礎預算代替基于“執行”（只關注在既定的流程、工序和活動下提高效率）的標準基礎預算；用彈性和滾動預算來代替靜態和定期預算，以及縮短預算調整周期，來提高預算對外部變化的適應性。顯然，“戰略預算模式”更關注“做正確的事”以及長期和非財務目標。

事實上，西方管理先進企業只有極少數采用了“超越預算”模式，而采用“戰略預算”模式的企業，除了編制旨在實現長期目標的戰略預算外，仍然離不開重點關注短期財務目標和運營效率的經營預算，同時，財務預算也和傳統模式差異不大。

與西方企業預算管理動輒近百年的歷史相比，中國企業的預算管理尚處于發展的初期階段。對我們來說，預算管理不僅不能“超越”，反而應該“緊抓不放，突破困局”。因為對于基礎數據缺失，機制、制度、標準體系不完善，員工職業化程度低，財務能力急待提升，經營風險管控能力差的中國民營企業來說，預算管理更具有特殊的不可替代的價值和作用：

預算管理是核心經營、管理風險控制機制。對管理體系早已發育成熟的西方現代企業來說，目前主要管理問題聚焦于如何減少內部制約、控制，以提高創新和快速反應市場和滿足客戶需求的能力；與之有所不同，大部分中國規模化民營企業仍然面臨企業規模和組織能力，快速發展和管控體系發育速度不匹配等初期問題：盲目的資本擴張導致產能閑置，盈利能力大幅度下滑；缺乏統籌的現金流管理，空有賬面利潤，但資金鏈瀕于崩潰；銷售量雖然增長很快，但由于價格、成本、費用缺乏管控，企業反而不賺錢；產品暢銷，但是由于產能不足，導致市場萎縮；缺乏庫存規劃和安全庫標準，導致庫存積壓，存貨周轉速度慢，嚴重影響企業盈利能力……。而一套由經營預算、資本預算和財務預算組成的預算管理體系，如果管理得法，可以有效管控以上經營風險和管理問題，所以規模化民企必須要掌握這門看家本領，不夸張地說，它是規模化民企的“保命”機制。

預算管理是提升計劃、財務及基礎管理水平的有效把手。預算管理的過程，也是全面檢討計劃、財務及基礎管理的過程：臺賬記錄缺失導致沒有歷史數據積累，相關部門在預算制定前沒有形成年度工作目標、計劃和具體行動方案等，都會導致預算編制缺乏依據；財務預算編制人員不懂業務，只能在故意壓低提報的預算上憑空增加10%；會計核算不準確，科目使用不規范，成本分攤不合理，使決算和預算可比性差；財務人員不能就預算差異做出專業分析及提出有針對性的措施……。對預算管理中暴露的問題，追根溯源，持續完善，尤其對于眾多財務職能急待由會計核算向財務專業管理提升的規模化民企，以預算管理作為全面提升的把手，應是一種有效的方式。

預算管理是績效管理得以有效實施的保證。預算是貨幣化的經營計劃，以數字形式反映企業在未來一年甚至更長時間的所有行動計劃及其目標值。準確的績效指標目標值，離不開高水平的預算制定；績效考核的結果、績效的持續改善，都離不開有效的預算執行分析。因此，沒有預算管理這個“地基”，績效管理只能是“荒漠中的高樓”。

預算管理通過有效資源配置，保證戰略競爭優勢、年度關鍵驅動因素和重點業務發展的實現。如何使企業轉變“只賺眼前看得到的錢”的資源配置邏輯，而對培育競爭優勢、創新新產品和新業務，這些“眼前看不到的錢”，進行傾斜和關注？如何使年度的關鍵驅動因素和重點業務發展真正變得“關鍵”和“重點”，而不是停留在嘴上和方案上？這都需要通過預算對資源分配規劃來解決。

提升預算管理的六大途徑

那么，中國規模化民營企業預算管理提升的方式和路徑是什么？

以下，筆者提出六項建議：

1、先正確地做事再做正確的事。

和西方企業一樣，中國規模化民營企業的預算管理也面臨如何為戰略服務，如何提高對多變環境的反應速度等問題，但這不能掩蓋其核心挑戰仍然是如何來提高經營、管理風險管控能力以及提升基礎管理水平。所以，完善預算管理流程，實現預算、計劃和考核的契合，提升基礎管理水平和管理者的系統思考、預測、規劃和業務管理能力，這些方是重中之重。

2、依據自身實際來選擇恰當的預算方法。

預算管理的初學企業，最容易犯的錯誤就是不能根據企業的實際情況（行業、外部環境多變性、發展階段、管理模式和現狀），選擇最適合的預算方法或組合，而是囫圇吞棗、照搬照套其他企業的做法。例如對業務量很難預測，成本構成多為變動成本的企業，就不能選擇靜態預算，而應該以彈性預算為主；而對外部環境變化迅速的時裝、電子等行業，就應該以滾動預算為主，而非定期預算。

3、持續提高預算流程管理的水平。

預算流程是由預算制定、控制、分析和調整組成的PDCA循環。預算管理應該對流程各環節存在的問題，持續優化改善。規模化民營企業預算流程管理中存在的代表性問題有：

①預算制定中，預算審核職責定位和流程不清，突出表現為財務部門替代專業部門審核專業歸口數據；各級管理者只關注總量而忽略過程控制。針對性的解決措施：依據權責對等的原則，“誰承擔責任，誰擁有權力”，明確審核的組織流程。以“三審”作為審核的技術流程，即審編制流程（誰提供的數據、誰決策的）、審邏輯關系（目標、計劃、預算之間是否層層落實、環環相扣）、審總量控制，來解決“不會審核”的問題。

②預算控制中，費用審批權限不清、目標不明。費用合規性審核、預算內費用審批、預算外費用審批，三者權限和流程應嚴格界定清晰，如規定財務部門僅負責費用的合規審核，則代表其不再對預算內費用擁有否決權；另外應該明確預算控制的目的“不是為了讓員工少花錢，而是讓員工把錢花在刀刃上”，“不該花的花了，不對；該花的不花，也不對”。

③預算分析中，預算執行分析和業務發展分析兩張皮。預算的執行差異分析，不能“就數字論數字”，而是要和經營計劃、業務完成分析同步進行，防止業務部門只說“我干了多少事”，財務、人力等部門只說“你用了多少資源”，而是要弄清楚“事情干了沒有，干得怎么樣了，以及資源用了多少”。

④預算調整中，要么“不該變時變了”，預算的嚴肅性和評價標準功能盡失；要么“該變時也不變”，預算失去對外部環境的適應性和應變性。預算和變化兩者之間并不矛盾，預算通過預測未來變化，把握機會、規避風險；但偏差和意外在所難免，只有保持預算彈性才能有效管理變化；預算的彈性必須制度化、規范化，具體包括采用滾動預算的方式（愛立信的“優雅”預算，按季滾動制定），以及通過預算調整審批流程，定期對預算的合理性進行回顧、調整。

4、實現經營計劃、預算管理和績效管理三者的緊密契合。

經營計劃、預算管理和績效管理三條線聯系不緊密甚至“各玩各的”，是規模化民企較具普遍性的管理現象：一個充斥著主觀和經驗判斷、粗線條的經營計劃；一個被稱之為“財務算術游戲”的預算；還有一個缺乏準確數據來源，只關注結果不關注過程的績效管理。管理實踐證明，經營計劃、預算管理和績效管理缺乏契合的結果，只能是三輸：經營計劃缺乏可行性、操作性和可衡量性；預算缺乏準確性和可執行性；績效考核缺乏公信力和無法發揮對計劃實現的支撐作用。

那么，如何實現三者的緊密契合？

①公司年度跨部門關鍵行動方案和相關核心預算目標值同步確定。年度經營管理計劃會，在確定了年度經營目標和年度經營、管理重點后，各部門負責人應就跨部門的關鍵行動方案和資源配置，進行同步研討、互動調整，協調確定公司跨部門關鍵行動方案，以及相關的公司核心預算目標值。

②各層級目標分解、具體行動計劃和相關預算目標值同步確定。各部門中的各層級，要對公司年度目標，經營、管理重點進行層層分解，據此制定具體行動計劃，并同步確定預算目標值。行動計劃應細致分解，可操作性強，資源需求明確，能夠直接“導出”預算目標值，做到“環環相扣，推理嚴密、清晰”。

③經營計劃、預算執行狀況應列入績效考核范疇。績效考核內容不僅要包括關鍵績效的結果指標，還要包括體現關鍵行動方案執行情況、預算執行情況的過程指標，將預算執行情況作為高層述職內容也是不錯的嘗試。

5、以預算管理為把手，倒逼基礎管理提升。

企業基礎管理的精細化程度，直接決定預算管理的質量。在預算管理中，尤其是在預算編制階段，所遇到的大部分問題和困難，往往都和基礎管理有關。預算管理雖然不能夠直接改變基礎管理水平，但如果我們就預算管理過程中暴露出的基礎管理問題追根溯源、緊抓不放，就可以倒逼基礎管理水平持續提升。其中，代表性的基礎管理問題有：

①會計科目使用混亂，核算不規范。例如應該計入維修費用的技術革新預算，被作為資本費用計入固定資產；頻繁使用“其他”類科目；甚至出現中間科目延期掛賬等，這些問題直接導致核算不準確，預算和決算難于掛鉤，跟蹤比較分析困難。因此，必須統一會計明細科目設置和使用規范，避免亂用科目現象的發生。

②記錄不完善，缺乏基礎數據積累。例如設備管理、維護沒有臺賬，易耗品、備件領用沒有詳細記錄，導致相關預算制定沒有依據，只能拍腦袋。

③成本、費用核算、控制和管理制度不完善。主、輔材單耗及生產標準成本不準確，導致生產成本預算只能“差不多”，其直接原因是成本核算、控制和管理制度不完善，管理水平低，因此急待完善、提升。

④必要的分析研究工具、機制缺乏。銷售預測主要依據經驗和直覺，缺乏行業動態研究以及競爭對手情報資料長期跟蹤機制；對安全庫存標準缺乏分析模型和研究工具等。

除此之外，預算管理還會推動財務人員專業能力、財務信息化水平、組織權限劃分以及數據歸口部門專業標準體系建設等基礎管理水平的提升。

6、管理者要轉換觀念，善于利用預算管理來提升預測、規劃、系統思考和業務管控能力。

“預算”具有將企業諸多主要問題貫穿于一個系統中，進行預測、規劃的特征。因此“預算”這一難得工具，非常有利于幫助管理者提升系統思考和預測、規劃能力；并推動管理習慣由“懵著打”向“先瞄準再放槍”轉型。

此外，很多優秀跨國企業的經理人，都善于利用預算管理工具，協助其對下屬進行業務指導和管理：和下屬一起研討業務目標、行動方案以及相匹配的資源投入，協調平衡后，最終確定預算和量化衡量指標；就績效指標和預算執行的情況定期進行分析，就業務發展和資源投入的問題，查找原因，制定措施，并對最終實施結果進行考核，保證措施執行。

而反觀我們的很多管理人員：把編制預算看成在幫財務部門扛活，甚至因此心生抵觸；將預算工作看成是數據加表格的財務算術，應付了事；預算執行報告，不催不做……，這都是對“預算管理”認識不成熟，以及業務管理能力水平不高的表現，急待我們轉換觀念，提升運用預算來實施有效管理的能力：追求效果和效率的平衡，用最少的資源投入實現最大的成果。

責編/謝海峰 E-mail/chinamanage@126.com