百麗國際控股有限公司一體化戰略研究

摘要：近年來，隨著市場競爭愈演愈烈，很多企業為了贏得主動，在原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程中掌握控制權，以增加各個業務活動階段的利潤，也就是所謂的一體化戰略。本文以百麗國際控股有限公司為例，探究其一體化戰略的發展現狀，分析其一體化戰略的實施動因、條件和風險，進而討論其一體化戰略的相關選擇路徑。為其他企業有所借鑒，具有一定的現實意義。

關鍵詞：百麗國際；一體化戰略；企業戰略選擇

【中圖分類號】 F241【文獻標識碼】 A【文章編號】 1671-1297（2012）11-0364-02

隨著經濟全球化進程的加快，國際勞動力分工和貿易格局發生了巨大改變，世界鞋類生產已逐漸被跨國公司所主導，進而形成了全球價值鏈（GVC）。中國鞋業經過近幾年的發展，也取得了一定的成就。但從整體而言，其行業水平還相對較低，仍處于低附加值和原始設備制造商（OEM）的代工環節。因此，來自各方面的壓力與挑戰直面而來，各種技術壁壘和反侵銷，自身區域競爭的加劇，以及勞動力成本提高和要素產業轉移等等。

在經濟不景氣，相當數量鞋企關門歇業的情況下，百麗集團卻在逆境中強勢發展。推動其成長的重要原因離不開一體化戰略。本文將以百麗集團為例，運用宏觀分析工具、大戰略矩陣等戰略管理方法，從動因著手，探究其戰略的實施以及一體化效果，進一步得出對策與建議。

一百麗集團實施一體化戰略的動因分析

1.環境動因分析。

（1）行業集中度提高。我國大規模的鞋類企業較少，更多的則是呈現出“小、散”的特性，無法體現規模效益。隨著競爭強度的加劇，行業平均利潤率必然下降，企業兩極分化現象不斷加劇，導致一些企業的兼并、重組，而另一些企業也將退出市場，鞋類行業的集中度將逐步提高。

（2）行業利潤趨于微。我國鞋類市場整體利潤相對較低，庫存壓力較大。一些鞋類產品剛剛上市，想要提升銷售量，不久便開始打折促銷，是得整個鞋業市場一直處于高競爭的微利時代。因此，對于鞋企來說，為了能夠長久的生存與發展，生產供應鏈中的每一個環節，都必須爭取到更多利潤。

（3）產業轉型升級。隨著我國人民收入水平的不斷提高，人們對中高檔鞋類的消費能力與日俱增。消費市場的日趨成熟，將會伴隨著更加激烈的市場競爭，品牌優勢就會更加集中。良好的品牌形象會帶來更多的附加值，而一體化戰略，能更好的整合企業自身的品牌。

2.公司動因分析。

一體化的業務模式，涉及產品的設計開發、生產、營銷推廣、分銷和零售等。百麗采取獨立的研發與運營方式，既縮短了產品的前導時間，又可以實現以市場為導向進行生產，以銷定產。①整合倉儲與物流。百麗將旗下所有品牌的配送進行整合，取消了成品倉庫，從而利于減少庫存壓力；②小生產流水線混合生產。盡管百麗旗下各個名牌的鞋子款式各異，但它仍采取統一生產線生產，因此能大大加快了整體生產速度；③滾動式的生產計劃。百麗車間采用“前三天進行產品生產，第四天進行補貨生產”的方式，在提高速率的同時，擴大了產品的生產規模。

在渠道把控方面，百麗集團一方面加強自營店的建設，不斷提升其比例；另一方面提高專賣營銷網絡的建設質量。通過以點帶面，以自營店為基點，向四周輻射，逐步形成區域壟斷，從而將市場網絡建設得較為飽滿，以成為區域內的強勢品牌。

毫無疑問，加強核心企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，將使企業在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業務活動階段利潤的目的，因此，百麗集團選擇了頗有優勢的一體化戰略。

二百麗集團一體化戰略的實施

實施一體化戰略，僅有策略而缺乏具體的途徑顯然是不夠的。因此，百麗集團在一體化戰略實施過程中是如何選擇和規劃具體途徑的呢？百麗的商業模式是獨一無二的，包括產品設計開發、生產、營銷推廣、分銷及零售。這種垂直整合業務模式讓百麗可以控制供應鏈，是百麗供應鏈的創新元素之一。

1.百麗擁有200多名設計師，分別分布在法國、意大利等，設計師們也會常年到國外尋找時尚靈感，以設計潮流產品。因此，百麗每年都會有一定數量的高質量設計作品。百麗旗下各品牌設計的產品圖紙，在參加每年四季的內部訂貨大會之后，便會由主要地區發行第一批次的訂單，包括詳細的產品設計和數量。同時，產品上市以后，設計師將親自到第一線，以查看鞋的銷售情況，分析原因并進行改進，以應對市場需求。

2.百麗的一個產品的首批訂單永遠是50%，其余則都是以補單一形式來進行，當第一批的產品放到貨架上時，商品部地區的產品經理根據銷售，預計余下的50%的產品銷售，并每周發出補貨訂單交予生產工廠，工廠根據接到的補貨訂單，準備原料完成生產，很大程度減少了產品庫存積壓。

3.百麗選擇綜合倉儲物流，所有品牌的分布是綜合的，并配以物流配送中心。此外，百麗取消了成品倉庫，車間生產的產品直接裝箱發貨，非本地的產品將直接送到該地區的主要集散地和分銷中心，再發往每個城市的配送中心。

4.零售終端也由百麗集團所控制，現在百麗在內地鞋類的自營零售店（包括自有品牌及代理品牌）共有7000多家，運動服飾的自營零售店則達到3000多家。換言之，中國內地的商業戰場上，百麗已經布下了10000顆棋子，香港、澳門和和臺灣還有215家，并且這一數字還在迅速增長中。

三百麗集團一體化戰略效果分析

1.實施一體化戰略的成果。一體化戰略，使百麗集團對能夠使用的原材料成本、可用性和產品質量有了更大的主導能力，不僅拓寬了市場營銷和分銷渠道，還對消除積壓的庫存和下降的生產能力有很大的推動作用。垂直整合的縱向一體化策略擴大了百麗的規模和實力，在一個鞋類市場達到了某種程度的壟斷。而橫向一體化戰略使百麗達到一定經濟規模，實現資源互補。因此，百麗拿到了零售市場的絕對控制權，對實現其長遠目標產生深遠的影響。此外，公司通過收購或合作的方式，有效地建立了與固定客戶之間的關系，并減緩了對手的威脅，保持其競爭地位和競爭優勢。

2.一體化戰略實施后帶來的風險。整合無疑將提高百麗集團在鞋類行業的投資，因而也增加了經營風險。服裝、鞋業行業一旦處于低迷時期，行業利潤不可避免會受到影響，巨大的利息負擔就會隨之而來，現金流甚至會面臨斷裂危險。同時，整合使企業擴大，想要脫離這些行業卻非常困難。此外，由于大型企業想要保持競爭優勢，就必須選擇投資于新業務。百麗以中高端路線為主，現進一步開發二三線城市，然而二三線城市的消費能力比一線城市低，百麗的業務風險是不可避免的。

垂直整合將迫使公司依靠自身廠房的活動，而不是外部的供應來源。但這樣做付出的代價可能會隨著時間的推移而比外部采購更昂貴，公司將無法靈活地滿足客戶的產品類別需求。事實上，勞動和專業化生產的合理分工，往往能夠降低成本，而某些方面的垂直整合無法達到這一要求。同時，垂直規模的發展，不僅需要更多的投資，并要求該公司掌握較深層次的技術范圍，增加了管理的復雜性，從而導致市場信息緩慢。

橫向一體化戰略也存在一定的風險，百麗集團過度膨脹的生產規模和能力就要求巨大的市場需求和銷售能力。橫向一體化戰略有可能導致組織上的障礙，“大企業病”就是很好的例子，并購后還會出現文化交叉難以融合的問題，合作過程中還可能出現自身的核心技術被轉移和擴散等問題。

3.是否該選擇一體化。大戰略矩陣是戰略選擇和評價的一種常用工具，它基于兩個評價數值：競爭地位和市場增長。適用于各類企業的戰略，按吸引力的大小排序分列于矩陣的各象限中：

不難發現，處于第一象限的公司戰略地位非常好。比如有的公司已經具有明顯的競爭優勢，那么，在這個階段大幅度的改變原有策略，絕非明智之舉，而一體化戰略也許是行之有效的方法。

根據百麗的具體狀況，其具有很大的市場需求，增長非常強勁，與同類競爭對手相比，也處于競爭優勢地位。從大戰略矩陣中可以看出，百麗正處于第一象限之中。所以，百麗需要不斷強化自身優勢，保持強勢的地位，實現資源的有效配置，在此基礎上進行一體化戰略是可行的。

四百麗集團一體化戰略的對策和建議

1.注重產業鏈的初期研發工作。自主研發，對提高自身的技術水平，充分利用自身的資源，提高內部員工的士氣有著較大的作用。針對百麗現階段盈利水平較高的局面，可以通過并購等方式，迅速獲取資源，從而加大對生產鏈初期的研發投入，力爭核心產品的創新和差異化。

2.管理整合。企業結構的調整會隨一體化戰略的實施而來，各部門的職能以及產權結構也會有所變化。雖然結構的調整能保持企業的活力，但這也不可避免地產生了管理風格和企業文化之間的矛盾。因此，百麗需要加強系統的功能，促進一體化管理，促進文化的融合，統一協調對整個公司的運作也是非常重要的。

3.管理信息系統的建立和完善。公司在產業鏈條上的延伸帶來的問題也不容小覷，百麗集團的管理會隨著層級的增加而變得復雜，整個信息的傳導也將相對變慢。那么，作為公司管理層，其決策的能力就會受到外界的質疑。因此，必須建立和完善相應的管理和信息的傳導系統，為一體化的實施提供技術保障，使得一體化戰略的正常運作。

4.人力資源管理水平的提升。以目前的發展形勢判斷，對人的管理已經成為企業管理的重要課題，企業之間的競爭最為凸顯的就是對人才的爭奪。怎樣才能創造優質的人力資源管理模式和科學的考評、激勵機制，使得賢才必有發揮的空間，這百麗來說，是最關鍵的問題。

五總結

百麗集團實行一體化的業務模式，為其實行以市場為導向的供應鏈管理提供了基礎，便于公司對供應鏈的各個主要環節進行及時、直接和有效的控制。以上的分析，不僅僅是對百麗的一體化戰略的實施動因、實施過程進行總結，更重要的是可以為百麗今后的發展提供一些可行的建議，也對行業內其他企業的一體化戰略實施提供了一定借鑒。

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