在華肯德基的特許經營成果分析研究

摘要：百勝餐飲集團中國事業部的肯德基是在中國隨處可見的品牌。根據百勝餐飲集團的財務報告，肯德基在中國的財務績效比競爭者相對更高，但是近年來，肯德基的特許經營業務發展情況不佳。本文通過對肯德基特許經營方式和企業戰略的分析，分別從肯德基的資源狀況、宏觀經濟背景、特許經營對象等方面給出解釋。

關鍵詞：百勝餐飲集團 肯德基 特許經營

一、序論

肯德基作為美國品牌如今在中國隨處可見。它是1939年在美國創業的快餐品牌。1952年肯德基的創業者簽了該品牌的第一個特許經營合同。肯德基在美國和其他國家發展以后，1980年代該品牌在北京開了第一家分店。

肯德基是百勝餐飲集團（Yum！ Brands Inc.）持有的品牌之一。百勝餐飲集團中國事業部（Yum！ Brands Inc.，China Division）隸屬于在美國紐約證券交易所掛牌上市的百勝餐飲集團（Yum！ Brands Inc.），是中國最大的餐飲集團。

根據該企業的財務報告，2011年該集團的全球銷售額是126億美元。該集團正在運營肯德基、必勝客，以及Taco Bell品牌的35，000家餐廳，其中大概50%是肯德基。百勝餐飲集團分為中國事業部、國際事業部（YRI），以及美國事業部三個部門。2011年百勝餐飲集團中國事業部的銷售額最多，金額是55億美元，美國事業部的銷售額是37億美元，國際事業部的銷售額是33億美元。百勝餐飲集團中國事業部運營4，493家餐廳，其中肯德基3，701家，必勝客764家，還有其他本地品牌的餐廳。百勝餐飲集團中國事業部的餐廳中肯德基的餐廳數比率是82%，因而百勝餐飲集團中國事業部的戰略是基本上是肯德基在華發展戰略。

二、中國的特許經營和肯德基

（一）中國法律上的特許經營

為規范中國境內的特許經營活動， 《商業特許經營管理條例》自2007年5月1日起開始正試施行，其中明確了在華特許經營的概念界定、經營方式和業務范圍等，極大地促進了特許經營活動的規范化發展。

1、特許經營的概念：特許經營不是企業

按照《商業特許經營管理條例》的規定，特許經營是指特許人以合同形式將其擁有的經營資源許可其他經營者使用，被特許人按照合同約定在統一的經營模式下開展經營，并向特許人支付特許經營費用的經營活動。其中第7條規定，決定特許經營的開始是“特許人從事特許經營活動應當擁有至少2個直營店，并且經營時間超過1年。”這一規定說明，單個的企業并不能構成特許經營的主體，如果企業要采用特許經營方式實現規模擴大，必須符合第7條的規定，即至少擁有2家直營店，并且經營時間超過1年，然后才可采用特許經營模式，將企業自身的經營資源與被特許人的資源相結合，推動企業的快速發展。

2、特許經營的成功因素：特許人，被特許人

《商業特許經營管理條例》還規定，特許人是擁有注冊商標、企業標志、專利、專有技術等經營資源的企業，被特許人按照合同約定在統一的經營模式下開展經營。加盟店的成功不能完全靠特許企業的經營資產，而要靠特許人的資源、被特許人擁有的資源，以及雙方經營上的協作和配合。因此，特許人資源的豐裕程度、被特許人的實際條件和資源的配合度，以及合同的公正性和靈活度是決定特許經營中加盟店成功的重要因素。

3、特許經營的限制：沒有行業和規模的限制

該條例并沒有規定任何關于特許經營的行業或規模上的限制，即包括外資企業， 只要符合第7條中的“擁有至少2個直營店，并且經營時間超過1年”，以及第13條“特許經營合同約定的特許經營期限應當不少于3年”的規定，企業就可以展開特許經營。大量采用特許經營模式的行業主要有以下三種：餐飲、銷售，以及服務業。

（二）肯德基和特許經營

肯德基的眾多加盟店為肯德基總部提供了大量經營資源，同時也是肯德基總部的被特許人。

1、肯德基的經營資源

肯德基總部作為特許人擁有三類獨特的經營資源：（1）肯德基在全球推廣的“CHAMPS”冠軍計劃即標準化服務，這是肯德基取得成功的精髓之一。其內容為：C：（Cleanlines）保持美觀整潔的餐廳；H：（Hospitality）提供真誠友善的接待；A：（Accuracy）確保準確無誤的供應；M：（Maintenance）維持優良的設備；P：（Product Quality）堅持高質穩定的產品：S：（Speed）注意快速迅捷的服務。每個月每個肯德基餐廳都會有神秘顧客三次光臨餐廳以“CHAMPS”的標準來為每個餐廳打分。（2）肯德基的“CHAMPS”冠軍計劃通過系統化方式體現出來。“CHAMPS”冠軍計劃要得到實現需要各個部門的密切協作和全力支持，而非只是單個部門的責任。因此，冠軍計劃中涉及餐廳營業中的裝修、產品生產、銷售方式等各個環節，只有各個部門以系統化的方式運作，密切配合，顧客滿意度才會上升，由此提高肯德基的整體品牌價值。（3）肯德基的品牌是各個餐廳的成功和勝利的集合點，這是企業的中的無形資產和經營資產。

2、肯德基的被特許人

肯德基經營資源的市場有效性與加盟費用的多少有關，因此肯德基的被特許人必須需要較高經濟能力。一般來說，新的加盟商將會被授權經營一家在營運之中的肯德基餐廳，每個餐廳的進入費用在800萬元人民幣以上（不包括不動產的購買）。而且，對被特許人來說，肯德基的競爭者并不僅限于快餐行業，而是所有的行業都要面對的績效標準，即銷售額和投資回報率，因為被特許人的選擇加盟的基本目的是獲得經濟上回報。

肯德基的餐廳沒有空間的限制. 住宅區，電影院，學校、游樂園、百貨商店、購物中心等都肯德基的運營范圍，因此，肯德基的被特許人五花八門，有些曾是一家餐廳的經理，有些則是大型企業。只要符合肯德基的基本要求，對方都可以成為肯德基的被特許人。

3、結合

肯德基的經營理念經過了許多不同國家市場的考驗，因此，肯德基的加盟費用較高，合同約定時間較長。例如，肯德基加盟經營協議的首次期限至少為10年，未來的加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經營10年以上。這些條件跟《商業特許經營管理條例》的第13條的3年合同約定期限沒有太大的關系。肯德基反而擔心一家加盟店的失敗可能會引起整個特許經營系統的損失的問題。因此肯德基對被特許人的要求比較高，并提供完善的培訓。在肯德基，成功的候選人將被要求參加一個內容廣泛的20周的培訓項目，包括以下內容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經理》、《如何管理加盟經營餐廳》、《對總部的專門介紹》、《小型公司管理課程》。在培訓過程中，未來的加盟經營商將承擔自己的費用。在這些特許經營的嚴格規定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系，即肯德基的成功取決于各加盟商的成功。肯德基通過規范細節來保護整個特許經營系統。

三、肯德基的戰略

（一）肯德基的基本戰略

1、食品安全最重要

百勝餐飲集團中國事業部與500家供應商簽了交易合同， 擁有完善的物流系統，在上海設立研發中心，在溫州設立品質控制中心。肯德基的所有餐廳，都采用統一的規范運營，采取嚴格標準化的現場制造現場銷售流程。

2、中國市場的機會和風險

百勝全球餐飲集團認為，中國市場是21世紀最大的機會，它積極迅速地擴張在中國的發展規模。百勝的企業快速發展戰略與中國宏觀經濟環境密不可分。隨著中國勞動力工資和物價不斷上漲，餐飲市場的競爭也越來加激烈，匯率變化對肯德基的影響也日益增大，適應各地政府在勞動力、環境保護等方面不斷推出的法規政策也與各加盟店的成本控制息息相關，因此，百勝餐飲集團中國事業部越來越關注實踐企業的社會責任，努力與政府、社區、媒體等社會主體形成良好的社會關系。

3、特許經營性戰略

肯德基加盟店的加盟費跟運營費用比較高，因此被特許人的資金能力對肯德基的擴張戰略產生重大影響。考慮被特許人的財務問題， 肯德基采用了直營店和加盟店混用的擴張戰略。這一戰略在達成肯德基財務目標的過程中發揮了很大的作用。

4、靈活性的競爭策略

肯德基的競爭對手形式多樣，包括超級市場、便利店、咖啡屋等，從商品質量、價格、服務、方便性、位置上與肯德基相似的所有餐廳都被視為是肯德基的競爭者。為了解決這個問題，肯德基運營模式分為傳統餐廳和非傳統餐廳。一般非傳統餐廳是小商店或售貨亭等類，肯德基的非傳統餐廳則主要面向不合適傳統餐廳的市場區域，比如機場、學校等。從而以更靈活性的競爭策略覆蓋更大的市場范圍。

5、目標

百勝餐飲集團中國事業部的第一目標是讓肯德基成為行業的領先者；第二目標是實現在中國市場的快速擴展；第三目標是提高特許經營價值。從長遠來看，百勝集團會將在中國的成功商業模式復制到其他新興市場國家。

（二）在華肯德基的現況

2011年百勝全球餐飲集團的銷售額約為126億美元，其中百勝餐飲集團中國事業部的銷售額超過55億美元，約為整個集團的銷售額的44%。中國事業部的營業利潤占整個集團的營業利潤的50%左右。2011年百勝集團開了1，561家新餐廳，其中42%，656家分布在中國。

百勝全球餐飲集團2011年的增長率為7%，中國事業部的增長率是29% 全球事業部的增長率是8%， 但是，美國事業部的增長率沒有變動。與中國事業部相同的餐廳銷售增加率是19%，國際事業部相同的餐廳銷售增加率是3%，同期美國事業部的餐廳銷售降下了1%。百勝集團的整體營業利潤上漲了4%，其中，中國事業部的營業利潤上漲了15%，國際事業部的營業利潤上漲了9%，但是，美國事業部的營業利潤降下降了12%。目前中國市場是百勝餐飲集團最具成長性的市場。

2011年百勝集團中國事業部共擁有3，701家肯德基餐廳和764家必勝客餐廳。其中75%的肯德基餐廳和必勝客的餐廳都是直營店，因此，中國百勝餐飲集團的特許經營收入大部分是由肯德基餐廳銷售獲得的。麥當勞作為肯德基最強力的競爭者，2011年麥當勞在亞洲（包括中國）、中東及非洲市場的整體收入是60億美元，其中在中國、澳大利亞和日本三個國家的銷售額占總額的55%，約為33億美元。另外，麥當勞計劃在2013年新開業2000家餐廳。與麥當勞相比肯德基在中國市場上占有領先地位，但這不證明肯德基的經營資源比麥當勞的相對較好。因為麥當勞的主要市場是美國和歐洲，而肯德基更關注中國市場。兩個品牌的市場戰略有較大差異。

雖然在中國市場上肯德基的發展比在其他國家更好，但是特許經營的情況發展不佳。百勝集團國際事業部的肯德基餐廳中加盟店比率是89%，美國事業部的是90%。但是，中國事業部中肯德基的加盟店的比率是2009年的7%，， 2010年的4%，以及2011年的5%。從財務指標上來看，國際事業部的收入中特許經營收入的比率是26%，美國事業部的特許經營收入的比率是21%，但中國事業部的收入中特許經營收入的比率是1%，這說明在中國市場上，肯德基的特許經營模式還有非常大的發展空間。

四、結論

企業的特許經營戰略的成功基本上分成兩個階段：一、直營店的成功；二、特許經營的成功。目前，肯德基剛剛進入第二個發展階段。

百勝集團中國事業部的績效在百勝集團的事業部中最好。中國事業部的餐廳中82%的是肯德基餐廳，這一現狀與肯德基總部具有的經營資源有很大關系。首先，肯德基已有50余年的發展歷史，并在國際市場獲得了極大的成功，再加上肯德基的“冠軍計劃”也成為作業流程標準化的重要動力。其次，中國近年來的經濟發展也推動了肯德基加盟店的快速擴張。2011年，百勝集團中國事業部的增長率是該集團增長率的4倍， 中國事業部的營業利潤也集團的4倍，而同一時期美國分部的利潤卻下降了12%。

在對肯德基在中國和美國市場的表現進行比較分析時， 需要先考慮以下三個方面的條件：一是中國經濟的快速發展。近年來中國經濟持續保持高速增長，國民收入所得上漲，從而提高了居民的實際購買能力，近10年內隨著中國城市化進程的不斷推進，快餐消費群體增加近2倍。

二是雖然百勝餐飲集團同時持有其他國際品牌， 但肯德基品牌是源于美國，因此肯德基在中國和美國市場發展的現況，也充分說明了各國市場經濟發展效果的差異性。

三是產品本地化。肯德基雖然不斷推出本地化產品，但是在政策上不改變品牌的正統性，可以說，產品本地化是肯德基的市場戰略的一部分。而肯德基的市場有效性的主要部分是其正統的經營資源。百勝集團的財務數字顯示，與其他國家市場相比，肯德基在中國市場上的經營狀況最佳。肯德基日益靈活的經營策略也進一步推動了在中國市場的發展。

肯德基的加盟店比率還表明另外的問題。雖然目前肯德基的特許經營模式采用的是直營店和加盟店混用方式，也已經擁有了大量加盟店，但這并不意味著未來肯德基會減少直營店，增加加盟店，這主要是基于以下三方面的考慮。

1、首先要考慮在尋找合適的被特許人方面會面臨競爭。由于肯德基對被特許人要求較長約定時間和較高加盟費用，因此比較難以找到合適的被特許人。另外，食品零售行業的競爭越來越強，比如肯德基的主要競爭者麥當勞也在中國發展，兩個品牌的經營模式和資源差不多，兩家對被特許人要求的加盟條件也非常相似。因此，在特許經營過程中不可避免的會出現沖突，這可能會使肯德基的特許經營擴展戰略遇到困難。

2、在中國的未來的市場空間較少。由于目前中國的經濟發展主要集中東部沿海地區，在這些城市快餐業競爭日益激烈，肯德基可以進入的市場空間相對較少。

3、肯德基在中國市場的時間較短。在美國，肯德基真正發展開始于1960年，已經有了近50年的發展歷史，但是在中國，肯德基自1987年第一次進入至今，只有約25年的歷史。隨著特許經營模式方面經驗的積累，未來肯德基的加盟店比率可能會越來越高。

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