EVA經營業績評價分析體系應用研究

摘要：面對日益變化的新形勢和新挑戰，企業應積極轉變發展方式，探索增加企業價值的有效途徑。實行經濟增加值（EVA）考核對企業具有較強的導向作用，有利于引導企業轉變發展方式，加強企業價值管理，增強企業核心競爭力。本文簡要評述了EVA理論的原理與功能，分析了其在國內外應用的效果及局限性，進而提出了我國企業應用EVA績效評價方法的策略。

關鍵詞：EVA 業績評價 優化策略

“有利潤的企業不一定有價值，有價值的企業一定有利潤”。企業的經營和發展歷程是一個永恒的價值發現過程。要保持企業永續發展，實現企業的價值增值是關鍵，企業不是要做到最大，而是要做到最強。經濟增加值（EVA）的導入，改變了企業傳統的經營理念和投資觀念，要使企業從實現追求利潤最大化到效益最大化并轉向追求價值最大化這個“三級跳”中“最完美的一跳”，企業需要這場關于EVA的管理革命。

一、EVA的基本原理與主要功能

（一）EVA的基本原理

經濟增加值由美國思騰思特公司于1982年提出，其英文全稱為Economic Value Added，簡稱EVA。EVA是指公司經過調整的營業凈利潤減去該公司現有資產價值的機會成本后的余額，它是在扣除了全部的債務資本和權益資本成本的基礎上來衡量企業業績的。也就是說，只有在經營利潤超過所有債務成本和權益成本時，才會為股東創造財富，才會產生真正意義上的利潤，即經濟利潤。EVA是一種特殊的經濟利潤，是經過了多項跨級調整的經濟利潤。它有兩大特點：一是進行了會計調整，二是扣除了權益資本成本。EVA的計算公式如下：

經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本

=稅后凈營業利潤-資本占用×加權平均資本成本率

EVA可以用來衡量企業的經營利潤是否足以補償所投入的全部資本成本。EVA>0，表明公司管理者在經營中為股東創造了價值，股東獲得了比其投入資本所要求的最低風險報酬高的價值；EVA<0，顯示了公司管理者沒有創造出股權資本所要求的最低報酬，盡管在這種情況下，損益表上可能顯示出利潤為正數，也可能為負數，但不管怎樣，由于EVA<0，都表明公司管理者并沒有創造出真正的利潤，而是在毀滅股東的價值；EVA=0，表明公司管理者只為股東創造出了所需求的最低的風險報酬。通過分析可以看出：EVA指標與股東財富最大化緊密相連，因此，它是比其他任何指標都能體現企業財務狀況的指標。另外，EVA指標還具有預測的功能，它與市場價值增值（Market value added）具有密切的關系，預示著企業MVA 的升降和漲跌。當公司的EVA為正值且呈不斷的上升趨勢時，該公司的MVA就上升；如果公司的EVA為負值或呈下降的趨勢，即使財務報表和有關的分析考核指標所顯示的獲利狀況良好，則該公司的MVA也會下跌。

（二）EVA指標的主要功能

EVA的計算公式雖簡單，但卻是對傳統的以會計利潤指標為主對企業進行業績評價模式的一次顛覆和挑戰。相比于會計利潤指標，以EVA進行業績考核的優勢在于以下幾個方面：

1、強調資本的“機會成本”，破除“免費午餐”誤區

長期以來，在國有企業管理者和員工的腦海中，只有債權資本需要支付利息費用，股權資本是理所當然的“免費午餐”。這種認識不僅是由于其對財務金融知識缺乏了解，更主要的原因是管理層和員工尚未樹立起股東回報意識，對股東資本缺乏足夠的關注。EVA則打破了這種認識誤區。從EVA的觀點來看，企業的資本成本不僅包括企業為債務資本所支付的利息，還包括企業所使用的股權資本的成本。因為資本是有逐利性的，股東對企業所投入的資本理所當然有回報的要求，這就類似于經濟學中的“機會成本”的概念。股權資本成本率反映了投資者對企業投入資本的最低回報要求。

2、將收益與風險掛鉤，引導企業權衡收益與風險

EVA采用的是資本資產定價模型（CAPM）。該模型中，股權資本成本率與企業的風險系數（Beta值）相關。Beta值反映了企業所在行業的風險大小，企業所在行業的風險越大，則Beta值越高，企業的資本成本率也就越高。譬如，根據國資委和畢博公司2005年數據，我國海外上市公司中，中國石油和中國海洋石油的Beta值均小于1，中糧集團和華能集團的Beta值略大于1，而中國鋁業的Beta值則達到了1.88。這些企業的Beta值之所以相差較大，就是因為企業所在行業的風險不同，行業風險越高，則Beta值越大。由于考慮到了企業的經營風險，以EVA作為考核指標更能全面反映企業的經營業績，也促使企業統籌考慮收益和風險的關系。

3、跳出會計準則框架，關注持續的價值增長

在計算稅后凈營業利潤時，EVA并沒有簡單套用傳統的會計凈利潤指標，而是以凈利潤為基礎對其做了相應調整。據思滕思特公司透露，這些調整項最多可達到160多項。之所以進行上述調整，是因為從EVA的觀點來看，會計準則下的凈利潤并不能真實、準確反映企業的經營業績，更不能鼓勵企業長期持續的價值創造。會計準則的謹慎性原則將企業對一些能使其長期收益的投資進行費用化處理，有可能會使得企業管理層不愿對未來投資。而EVA指標則可以避免類似問題的發生，通過調整項目鼓勵企業投資未來，實現價值的長期持續增長。

4、EVA不受公認會計準則的限制

EVA的使用者可以根據需求作出適度調整，以獲取相對準確的數據，從而降低了會計準則引起的經營績效扭曲現象。由于EVA在計算中所使用的“已投入的資本”是股東權益和所有付息的短期負債和長期負債之和，所以計算EVA所涉及的成本既含有負債的成本，也有權益的成本。然而按公認會計準則編制的損益表中，其利潤指標只是扣除了負債成本，這顯然是不完整的。盡管權益成本的確帶有一定的主觀性，但由于企業的目標是不斷地增加股東的財富，因而在評估經營者的經營績效時將權益成本納入分析是十分必要的。另外，EVA和會計利潤賴以計算的成本基點有很大的差異，因為“已投入資本”的概念涉及某些戰略費用的資本化。

二、EVA方法的國內外應用現狀與不足

（一）EVA方法應用現狀分析

1、EVA在國外的應用

早在20世紀80年代中期，EVA指標還沒有公開提出時，作為公司治理和業績評估的標準，以可口可樂等公司為代表的一批美國公司就開始嘗試將EVA作為衡量業績的指標引入公司的內部管理之中，將EVA最大化作為公司目標。以可口可樂公司為例，該公司從1987年開始正式引入EVA指標，實踐中可口可樂公司通過兩個渠道增加公司的EVA：一是將公司的資本集中于盈利能力較高的軟飲料部門，逐步摒棄諸如意大利面食、速飲茶、塑料餐具等回報低于資本成本的業務；二是通過適當增加負債規模以降低資本成本，成功地使平均資本成本由原來的16%下降到12%。結果，從1987年開始可口可樂公司的EVA連續6年以平均27%的速度上升；股票價格也在同期上升了300%，遠遠高于同期標準普爾指數55%的漲幅?？煽诳蓸饭镜目偛?Coizucta將公司取得的巨大成果歸功于EVA指標的引入。20世紀90年代，在上述公司的成功經驗示范效應下，許多大公司也相繼引入EVA指標，其中包括美國郵政署、惠爾普（Whirlpool）、CXS鐵路公司等。

在思騰思特公司（Stern Stewart Co.）的推動下，從1993年開始，美國《財富》雜志每年對1000家上市公司推出根據 Stern Stewart Co計算的EVA值排序的“財富創造和毀滅排行榜”。1994年，思騰思特公司（Stern Stewart Co.）將EVA發展成為一種財務管理模式，并分別在美國、法國、英國、加拿大、墨西哥、澳大利亞等國注冊了EVA商標，EVA得到正式確立。EVA在國外許多公司，如孟山都、寶潔、美國通用電器、聯邦速遞、索尼、西門子、加州退休養老基金等400多家世界著名公司得到廣泛應用，并逐漸成為一種全球通用的衡量標準。由于大型跨國公司的全球性經營活動具有相互影響力，加之以思騰思特公司（Stern Stewart Co.）為代表的管理咨詢公司在全球進行大力推介，EVA被《財富》雜志稱為“當今最為炙手可熱的財務理念”。美國管理之父彼得·德魯克在《哈佛商業評論》上撰文指出：“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面……”目前，蒙古、加拿大、墨西哥、巴西、澳大利亞、新西蘭和歐洲以及南美的許多公司已采用EVA作為他們價值增值的衡量指標。

2、EVA在國內的應用

EVA引入中國只有短短數年時間，雖然已有青島啤酒、東風汽車等企業采用和實施了EVA管理系統，但EVA在中國推廣的道路還任重道遠。2001年8月，思騰思特公司在《財經》雜志上發表中國上市公司價值創造排行榜，一度引起了人們的關注和爭議；也使得EVA深入人心，得到了很多人的了解和認同。但是，隨后由于銀廣夏、東方電子、藍田股份等上市公司一個個股市炸彈的引爆，使人們對EVA 理論產生了一些懷疑。2003年9月，思騰思特公司敗走中國更使人們對EVA在中國的應用顧慮重重。許多人認為：EVA理論應用于中國內地公司的條件還不十分成熟。因為EVA理論的成功，必須建立在一個基礎上，即成熟的市場經濟中以價值創造為導向的市場經濟制度和商業運作環境，這一基礎也正是處于發展中的中國市場經濟需要逐步建立的。沒有與之相匹配的制度環境和公司治理機制，EVA的應用效果必將大打折扣。相對于傳統的企業估值方法，EVA理論強調了資本使用的成本代價，重視對企業管理者的積極性的調動和內部人控制問題的解決，對于完善我國的公司治理結構，提高企業資本經營管理效率還是具有相當重要的價值。另外，資本成本是計算EVA的一個關鍵因素，但我國目前的資本市場還很不完善，投機性還很強，財務報表根本無法反映公司的基本面。比如思騰思特中國分公司推出的中國上市公司2000年度經濟增加值（ EVA）排行榜中，銀廣夏列為第14位，藍田股份列為第20位，為EVA樣板企業。但后來證明，由于造假事件，它們并不是真正的財富創造者。資本市場的不成熟是制約EVA在我國企業推廣和普及的一個重要因素。

（二） EVA應用的局限性

EVA與傳統會計和傳統激勵措施相比，有著不少創新和優勢。但EVA并非是十全十美的管理方法，也存在缺點，其中有EVA自身的缺陷，也有我國的特殊情況所決定的，要表現在以下方面：

1、EVA的抑制成長傾向

當投資一項新的資產時，在使用的初期，其賬面價值較大，EVA偏低。如果采用直線法折舊，隨著折舊增加，資本基礎逐漸變小，EVA逐漸增長，這就造成了進行大量新投資的公司反而比陳舊資產較多的公司的EVA低的現象。因此在采用直線法折舊時，EVA將抑制公司對新設備的投入，從而不利于企業的成長。同樣，由于企業所處生命周期的階段不同，不同的階段應該側重于不同的業績評價指標。當企業處于成長期時，開發新產品，搶占市場很重要，業績評價指標應關注銷售增長率和目標市場的份額。但是，這一階段的EVA嚴重偏低，如果用EVA作為公司業績的主要評價指標將嚴重抑制公司的成長。

2、EVA戰略觀點的事后性

EVA是以財務數據為導向的，本身無法擺脫會計數據滯后性的缺陷。盡管EVA被認為是一種戰略業績評價方法，但由于EVA關心的是經營決策的結果，而不是驅動決策后果的過程因素，因此，它對戰略的制定及實施過程并沒有太大幫助。由于作為一個綜合性財務業績指標所具有的內在局限性，它容易導致管理當局忽略戰略決策與戰略結果之間可能存在的時滯。因此，EVA無法揭示戰略、經營、運作與財務業績之間的關系，而且也不能指出在變化與動蕩的環境中何種戰略才是相關的。如卡普蘭和諾頓（1996）指出，當部門是一個成熟性企業時，母公司采取的合適戰略將是“收獲”戰略以收回過去的投資，而不會鼓勵對其進行新的投資。因此，更適合的業績評價指標將是其生成的現金流量，而不是EVA。 因此，盡管EVA被認為是一個有效的業績評價系統，但是，EVA的戰略觀點是事后性的。

3、資本市場不成熟

資本成本是計量EVA的一個關鍵因素。對于債務成本，眾所周知，中國的信貸政策一直偏向于國有企業，所以，國有企業的債務融資成本比非國有企業低，造成了用EVA評價的不公平性。對于權益成本，思騰思特公司是采用資本資產定價模型（CAPM）來計算的。在西方國家，該模型涉及的許多系數、指標的確定并不成問題。但我國目前的資本市場還不完善，雖然投資者正慢慢地樹立價值投資理念，整個資本市場正逐步成熟，但總體上，投機氛圍還很濃，莊家操盤的現象依然很普遍，股價無法正確地反映公司的基本面。所以，證券的收益率、市場平均收益率都很難確定，β系數也無法準確地計算，從而無法準確地計量權益成本。資本市場的不成熟是制約EVA在中國推廣和普及的又一重要因素。

4、EVA指標對會計質量的高要求

EVA對會計利潤的調整多達200多項，但事實上EVA還是無法對無形資產等進行有效地計量。因此，這樣大規模的調整無法保證把被扭曲的會計信息糾正過來，也無法保證調整后的結果不會對企業的財務信息造成另一種扭曲。另外，雖然EVA與會計利潤不同，但畢竟作為EVA計算依據的數據全部來自財務報表，因此EVA無法保證其數據的真實性和可靠性。EVA的創始人斯圖爾特指出，在中國，要使EVA真正發揮威力，還必須要有獨立、客觀的第三方進來形成一種壓力。所謂的“第三方”應該包括審計人員，但是，在經歷了諸多財務造假事件之后，人們對于國內公司財務報表的真實性、審計的獨立性和客觀性都持一種懷疑態度。這些都將使EVA作為衡量公司盈利能力指標的可靠性打上折扣。

三、我國企業應用EVA績效評價方法的策略

基于EVA方法的核心原理，針對我國目前的具體情況，本文認為企業構建EVA體系應采用以下策略：

（一）突出主營業務收入

在EVA的測算過程中，要將營業外收入和營業外成本從凈利潤中扣除，因此，EVA可以充分反映主營業務的盈利能力。目前，國內企業的發展過分追求凈利潤指標，盲目向主營業務收入以外的其他領域投資，如證券市場、房地產等，這種投資不僅不能帶來穩定的現金流，而且會增加企業的經營風險。在傳統方法下，證券投資收益成為凈利潤的一個重要來源，這不僅不能反映企業真實的生產能力，而且容易造成企業基于投機心理不能正確地制定經營戰略。EVA突出強調主營業務盈利能力，通過考核EVA使企業把重心放在其核心產業，提高資金的運用效率。

（二）鼓勵價值創造

EVA業績評價體系非常注重將公司的未來發展戰略和全面預算與業績考核結合起來，形成一個有機的整體。中長期發展戰略代表公司發展的方向，是全面預算和業績考核的基礎；全面預算把戰略目標細化到年度，并據此配置和管理企業的資源，以達到預期目標；業績評價和激勵體系可以對過程及結果進行控制和管理，使資源向優化目標傾斜，同時可以幫助企業做出未來的預測以實現戰略目標。過去的業績評價體系中由于所采用的指標的局限性，往往忽視了企業未來的價值，而僅僅將注意力集中在企業目前的經營管理上，造成了企業行為的短期化?？陀^地衡量一個企業的價值，必須要考慮企業的未來價值，不僅要評價企業目前的戰略目標，還要關注企業今后長遠的戰略目標；不僅要計算企業當前的經營成本，更要考慮企業的時間成本和機會成本。

（三）在董事會和管理層中推廣EVA管理理念

EVA管理理念應首先得到董事會、CEO及高層管理隊的認同，這樣企業的管理理念和文化才能得以重新塑造。管理層首先建立EVA理念，有助于他們做出關于EVA管理方案的戰略性決策。管理層應當明確如何確定EVA價值指標核算中心，如何核算EVA值。用EVA方法做出公司戰略選擇時，應該以獲得穩定的EVA作為最終目標，分析公司在創造EVA中面臨的機遇和挑戰，找出EVA中的薄弱環節，尋找公司創造EVA的競爭優勢。

（四）制定提升企業價值的策略

對現有資產進行全面管理，處置不創造或較少創造價值的資產。企業應采取業務外包、行業退出、縮減生產線及減少存貨和應收賬款水平的手段，處置不符合企業戰略規劃及長遠來看回報遠小于資本成本的業務。調整現有的資源配置，改善現有資產的價值創造能力。提高現有業務的利潤率和資本周轉率，進一步提升資本回報率。對投資回報率高于資本成本的項目，應加大投資規模，提高總體資產的價值創造能力。

企業必須將EVA考核融合到企業日常的經營活動中，不能將EVA抽象化。企業經營系統包括企業戰略、業績計量、組織結構、流程與職責、技術、專業技能、薪酬管理、文化與溝通八大關鍵構成要素，企業要協調這八大要素之間的關系，不斷改善各經營要素，使其在創造價值過程中發揮有效的作用，并通過對其的動態管理保持經營系統趨向價值創造。

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作者簡介：趙俊湦，男，（1976—），漢族，河北滄州人，高級工程師/高級會計師，清華大學社會科學學院博士后研究員，任職于中國聯合網絡通信有限公司，主要研究方向：企業制度經濟學、管理科學與工程。