另類海馬

自2008年擔(dān)任銷售公司總經(jīng)理以來，吳剛帶領(lǐng)的海馬汽車銷售團隊一直在做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道的調(diào)整，這其中，盡管失去了一些市場規(guī)模擴大的機會，但他們相信海馬實現(xiàn)爆發(fā)的那一天總會到來。

吳剛期待著2013年的到來。對他而言，這就像下棋時，費盡心機將一枚枚棋子布局完畢之后，等待那個心儀的結(jié)果。

7月18日，在網(wǎng)易汽車聯(lián)袂主流核心媒體進行的“發(fā)現(xiàn)中國創(chuàng)造大型自主品牌探營活動”走進海馬汽車的采訪中，身為一汽海馬汽車有限公司副總經(jīng)理、銷售公司總經(jīng)理的吳剛，不止一次地表達了對明年的期待，在他看來，盡管作為自主品牌企業(yè)之一的海馬在今年的表現(xiàn)并不搶眼，但明年銷量的爆發(fā)式增長將使2013年成為海馬汽車歷史上最激動人心的一年之一。

自2008年擔(dān)任銷售公司總經(jīng)理以來，吳剛帶領(lǐng)的海馬汽車銷售團隊一直在做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道的調(diào)整，這其中，盡管失去了一些市場規(guī)模擴大的機會，但他們相信海馬實現(xiàn)爆發(fā)的那一天總會到來。

品牌向上

“堅持過硬的品質(zhì)路線、堅持技術(shù)路線和堅持高端品牌的塑造”是海馬汽車在產(chǎn)品開發(fā)、制造和推廣方面雷打不動的原則。這在一汽海馬汽車有限公司總經(jīng)理林明世看來，無論是汽車消費環(huán)境的惡化以及合資品牌下探的打壓，還是來自于合資自主的正面絞殺給自主品牌企業(yè)帶來的艱難生存環(huán)境，海馬汽車的這“三個堅持”

都不會改變。

林明世表示，在新車研發(fā)的工作中，海馬汽車一貫保持對標(biāo)成熟車型，比如海馬3、歡動對標(biāo)德系A(chǔ)級車寶來、福美來對標(biāo)韓系A(chǔ)級車悅動，無論從技術(shù)應(yīng)用、產(chǎn)品配置還是質(zhì)量控制，都保持與對標(biāo)車型“整體一致、局部勝出”的開發(fā)思想和生產(chǎn)實踐，而對于海馬首款B級車，海馬騎士更采用“逆向設(shè)計、正向開發(fā)”的模式。

實際上，對于一個自主品牌企業(yè)來講，堅持高端品牌的塑造尤其不易，因為時不時地會受到市場的誘惑。“自主品牌發(fā)展到一定階段的時候，它所面臨的最大問題不是銷量，而是產(chǎn)品議價的能力。

只有對一個品牌長期塑造，對客戶持續(xù)關(guān)注，對消費者用車需求不斷研究，才可能獲得長遠發(fā)展的機會。”吳剛對于海馬堅持“品牌向上”有著自己的理解。

而堅持“品牌向上”的過程并不那么簡單，它甚至讓海馬失去了很多市場機會。在2009年、2010年車市井噴時，甚至是在海馬最困難的時期，海馬并沒有把產(chǎn)品向低端化轉(zhuǎn)移，這一做法也曾經(jīng)飽受質(zhì)疑。例如在海馬推出的海福星上市后，其銷量一度占到整個年度銷量的70%～80%，但是海馬汽車經(jīng)過一年的調(diào)整，把這個產(chǎn)品占的銷量比重降到了10%～20%。之所以這么做，海馬的理解是，海福星對于海馬品牌是有所傷害的，因為它不能夠代表海馬汽車的技術(shù)，不能代表這個品牌。如果盲目的擴張這個產(chǎn)品的銷量，長遠來講，勢必會帶來對這個品牌的傷害。

不過，這樣做并不代表海馬對銷量沒有目標(biāo)，對規(guī)模沒有追求。畢竟身為銷售公司總經(jīng)理，吳剛還要考慮最基本的銷量問題。無疑，對渠道的調(diào)整將對最終目標(biāo)的實現(xiàn)至關(guān)重要。

代理模式

中國的汽車經(jīng)銷商建設(shè)大致可分為三個階段：一是2004年4S模式興起的階段；二是在2008年前后二、三線市場大規(guī)模進行4S店建設(shè)的階段，三是近兩年到三、四線市場建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的階段。

隨著海馬汽車從2006年正式轉(zhuǎn)型做自主品牌之后，面臨的最大問題就是平臺和產(chǎn)品的短缺，無疑，僅僅依靠遺留的馬自達平臺無法滿足后續(xù)的發(fā)展，而產(chǎn)品的研發(fā)是需要時間的，因此在此期間海馬主要推出了一些換代產(chǎn)品，例如福美來二代、新普力馬等，也推出了全新平臺，包括丘比特、騎士，在這個過程中基本上解決了前期遺留的問題、體系的問題、產(chǎn)品干涉問題、品牌與產(chǎn)品定位的問題，從而完成第一階段的蛻變。

吳剛告訴《汽車觀察》雜志，“我們建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)是盈利能力，不可能為了市場份額或者短期目標(biāo)去拼掉經(jīng)銷商的資源，去消耗更大的社會資源。”據(jù)他介紹，盡管今年市場形勢不好，但目前海馬汽車的經(jīng)銷商有80%左右都是盈利的，而且有40%以上實現(xiàn)了高盈利。

但從另外一個角度看，在這一階段，海馬汽車失去了最容易進行網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的時機。如此一來，海馬汽車的渠道建設(shè)必須另辟蹊徑。

實際上，盡管海福星的市場份額被海馬有意限制，但其畢竟有其一定規(guī)模的客戶和口碑以及在三、四線市場強大潛力，所以海馬就利用海福星產(chǎn)品開始對經(jīng)銷商進行一些營銷模式的變革，實行代理商模式。因此，海馬汽車開始用各種方法去培養(yǎng)經(jīng)銷商，建立了三十個地區(qū)的承銷體系。所謂代理模式，就是海馬把某個產(chǎn)品交給區(qū)域代理商，培育其以自我為中心，從自我建設(shè)的角度向下分銷機構(gòu)。

同時，海馬汽車也開始尋求與大經(jīng)銷商集團的合作，并在去年的2月份和5月份分別成功聯(lián)姻東創(chuàng)建國和龐大汽貿(mào)，這將有助于海馬在西南和華北市場的網(wǎng)絡(luò)布局。

在整個網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，海馬堅持將現(xiàn)有的體系做大做強，并堅持三個原則，即“不分網(wǎng)、誰賣車誰修車、因地制宜（什么樣的市場適合什么樣的硬件和經(jīng)銷商的模式）。”承銷模式的背后也反映出海馬對未來營銷模式的一種認(rèn)識。

根據(jù)規(guī)劃，海馬將在2015年內(nèi)形成500家銷售服務(wù)店、800家銷售網(wǎng)點和1000家服務(wù)網(wǎng)點的網(wǎng)絡(luò)布局，而實行代理承銷的模式將有利于其網(wǎng)絡(luò)的迅速擴大。

吳剛告訴《汽車觀察》雜志，目前海馬汽車的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的量與規(guī)劃的銷量是匹配的，從今年到明年的五月份海馬汽車有150多家店正在建設(shè)，而且明年亦會有大量的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃。在海馬汽車“十二五”的規(guī)劃中，我們的重點是在今后的三年，從銷量來講，2013年是關(guān)鍵的一年。

“我們?nèi)康木褪菫榱撕ｑR汽車的銷量在明年有歷史性的突破，肯定是前所未有的。我們所有的工作都是圍繞明年的上量。明年我們一定會有一個爆發(fā)式的增長。”吳剛對此充滿憧憬又信心滿滿。