中融信托風險行軍

劉洋幾經躊躇，最終推掉了采訪。

作為中融國際信托有限公司（下稱“中融信托”）的董事長，劉洋算得上年輕有為，37歲的他只用了三年多時間，就把中融從一家名不見經傳的小公司，帶到了行業第三的高度。

“我說什么，媒體都會曲解。”這是劉洋婉拒記者采訪的理由。

在信托行業，中融信托近幾年的狂野發展，被同行戲稱之為“狼性”文化；其名義第一大股東是經緯紡機(000666.SZ)，但與中植集團“剪不斷，理還亂”的實際控制關系，一直被市場詬病；加之背后明星的光鮮襯托，使得中融一直處于市場質疑聲中。

翻開中融的成長歷程，2008年金融危機是其大規模發展之時，2009年的4萬億投資，讓中融信托大展拳腳，從此走上大規模擴張之路。

如今，這樣的機會再次來臨，在今年地方版萬億投資方案紛紛出臺之際，中融信托積極謀劃項目布局，其中的政信合作項目成為中融的當家花旦。截至目前，中融已發行了113只政信合作信托，占其業務總量的七成。

不過在“狼性”文化的背后，中融如何克服政信合作項目的風險管控，才是考驗其成熟與否的標志。知情者稱，為了搶項目，中融有些產品的風控做得并不好，中融過分依賴政府的信用，很多項目上并沒有要足夠的抵押質押，這為日后的兌付隱藏了風險。

“瘋狂”中融

面對機會，中融信托管理層再度“急行軍”。

國慶節前夕，記者聯系中融信托，對方告知公司很多高管去外地聯系信托業務了。

“其實就是各個部門加上管理層去地方搶項目。”一位知情人士對記者表示，中融早就瞄準了新一輪的萬億經濟刺激計劃。“由于基建信托收益率高企，政信合作是他們今年的業務重點。”

對于中融信托來說，類似2009年的高速成長機會再次來臨。同樣是十幾萬億的投資政策，同樣是地方基建項目的大量上馬。

2009年，中融信托抓住了當時的4萬億投資機會，通過大規模擴張，迅速搶占市場。中融信托的一位業務經理對記者表示，各地的優質項目可以用“搶”字來形容，如江蘇蘇南的一個政信項目，不但公司要與江蘇、上海的信托公司爭奪，公司內部的兩個部門也在PK。

“最終我們憑借與當地政府的良好關系勝出。”上述業務經理對記者表示。

中融信托的前身是成立于1987年的哈爾濱國際信托投資公司。

2002年，哈爾濱信托公司進行重組，大股東變成中植企業集團有限公司（簡稱中植集團），持股36.92%。其他股東分別為哈爾濱市國有資產管理局（占股24.61%）、牡丹江水泥集團有限公司（15.39%）以及哈爾濱宏達建設發展有限公司（7.69%）。公司重組后正式更名為“中融國際信托有限公司”。

盡管引進了中植集團，但直到2007年，中融信托才迎來了轉折點。

這一年，銀監會對《信托公司管理辦法》、《信托公司集合資金信托計劃管理辦法》進行了系統修訂，進一步明確了信托公司“受人之托、代人理財”的定位，鼓勵信托公司資產管理。

這一年，中融信托從冰城哈爾濱闖到了北京。

“北京項目多，機會多。在哈爾濱，一個1億元的項目多少家公司搶。但是在北京這種項目遍地都是。什么賺錢我們做什么。”中融信托的一位高管至今回憶起來還有些興奮。

2009年初，劉洋出任中融國際信托有限公司的董事長。這一年，中融資產規模同比增長將近一倍，高達1323億元。

此后的三年多時間，中融信托的資產管理規模從2008 年的708 億元上漲至2011年的1783億元，增長了1.5倍。員工從543名增至1883人，增長了三倍。

凈利潤也由2008年的1.22億元飆升至2011年的10.5億元，增長了7.6倍。這家東北走出來的信托公司，從墊底躍升至行業第三。

“狼性”文化

中融信托的發跡始于2008年。

“那一年中融的資產規模之所以大幅提升，得益于它和銀行合作的人民幣理財業務。”中融信托的一位業務經理對《財經國家周刊》記者表示。

而且在業務拼搶中，中融信托的草莽氣質也表露出來。此前有媒體報道，中融在該類業務中采取了低價傾銷的策略，收費一般在萬分之三或者萬分之五。因為中融要價太低，導致很多信托公司都無法開展這項業務，最終放棄。而中融趁機擴大了資產管理規模。

和傳統的信托公司相比，中融信托具有敢想敢做的作風，而這種作風很大程度體現在其內部機制上。

比如，中融可以靈活增設業務部門。截至目前中融已經有十六個業務部門和三個營銷中心，包括房地產金融部、藝術品金融部、礦產能源部，所設定的業務部門基本涵蓋了信托市場所有業務，也逐漸重視藝術品投資、礦產能源投資。

一位信托界的資深人士認為，中融的民企作風的確有其靈活性，“不像有些國企信托，進個員工還需層層審批。”

最能體現中融“敢為”作風的還是其項目承包制。

所謂承包制模式就是一個業務團隊全權負責整個業務項目，成本全包，自負盈虧。也就是說該業務團隊僅在中融掛牌，項目純屬獨立運作。

“地產信托最火的時候，來一個團隊就掛一個部門，地產一部二部三部排下去。”前中融信托員工楊帆（化名）對記者表示，目前上海分公司的投資銀行部已經排到了二十幾部。

這些團隊的項目利潤70%交給中融，自留30%。楊帆表示，這在信托業內已經是非常高了，其他公司僅為10-20%。

上述中融高管也表示，這種承包模式機制靈活，對團隊來說帶來很可觀的回報，從而可促進公司業務的快速發展。“譬如今年基礎設施建設項目多，就讓團隊不計一切地出去拉這種項目，現在每個團隊手里儲備了幾十個這種項目。”

但是團隊承包制，也帶來了隱患。楊帆表示，在搶奪項目中，團隊之間競爭嚴重。譬如，一個項目，中融內部就不只一個團隊去搶，彼此之間相互壓價。

“弱肉強食在中融信托內部很明顯。”楊帆說，一個團隊每年給中融創造的凈利潤不夠3000萬元的，就要被剔除。

所以中融的人員流動性很大，只能吸引一些年輕人。用楊帆的話說，中融員工的平均年齡永遠28歲。

為此，中融信托制定了自己的人才培養計劃，“每年按照業務需求增加一定數量新員工。” 中融人力資源部的一位高管對本刊記者表示。

借“名”國企

除了靈活的管理方式之外，中融變身國企也是其迅速擴張的護身符。

2010年1月8日，經緯紡機與中植集團《股權轉讓協議》，前者出價12億元受讓中植集團持有的中融信托36%的股權。

交易完成后，中融前四大股東分別成為經緯紡機、中植集團、哈爾濱投資集團和大連新星房地產，分別持股36%、31.693%、24.615%和7.692%。

由于第一大股東經緯紡機的控股股東為中國恒天集團，實際控制人為國資委，中融信托以此變身“國企”。

經緯紡機甚至在年報中明確表示，“（中融信托）由民營企業控股轉變為由國有企業控股。”

為什么中植集團甘愿放棄自己的大股東地位？

創建于1995年4月的中植集團，從黑龍江的小城伊春起步，靠經營木材和木制品，逐漸形成了目前的信托、擔保、典當、礦業投資、房產開發等類金融投資控股集團。

“成為國企后，無論是營銷還是找項目都比以前容易，市場和客戶都比較接納國字號的公司。”楊帆一語道破。

前瞻產業研究院信托行業分析師劉吉偉也表示，民營信托較央企及地方政府控股的信托企業，在政策資源上略顯不足。

如銀監會開啟創新業務一般也在國字號的信托公司中率先試點。

2010年，銀監會開始限制通道類融資類銀信合作業務。此時的中融一方面收縮銀信合作，一方面快速找到了另一條崛起的通道，也是被業內稱為中融主要業務增長點的地產信托。

“那時候中融的地產項目在全國遍地開花，最快的時候從項目方考察到做信托計劃，再到風控通過，三天！”楊帆表示，當時中融信托在地產項目上采取了“大躍進”策略，有些項目甚至剛一拿到地，中融就已經開始介入，根本沒有關注地產信托的“四三二”標準（指開發商“項目四證齊全、企業資本金達到30%、開發商二級以上資質”）。

對此，中融內部的解釋是，“融資方看中的本來就是信托的靈活，太嚴了還不如找銀行。”

2010年末，中融的地產信托資金規模為386億元，業務規模占比21.46%。到了2011年末，中融的地產信托資金規模達到了528億元，占比30.31%，在業內僅次于中信信托。

與此同時，在部門架構上中融再次順應市場做出調整。原第一財富管理中心整體轉制成為第三方理財機構——恒天財富。其余的財富管理中心則重組為北方區、華東區和西南區營銷中心。

中植兩面手

2011年，對于信托公司是壓力最大的一年。這一年年初，銀監會發布的《關于印發信托公司凈資本計算標準有關事項的通知》，要求各信托公司調整業務規模和業務結構，確保在當年年底前達到凈資本各項指標要求。

中融信托由于地產信托產品占比較大，當年年底預計凈資本缺口16億元。凈資本要求已對業務規模擴展形成嚴重制約，增資擴股補充凈資本是中融信托得以持續發展的必要條件和緊迫要求。

在中植集團的游說之下，大股東經緯紡機開始掏腰包。

據中融信托年報披露，經緯紡機成為第一大股東后，已聯合其他股東連續兩次對其增資，累積出資53981.85萬元。

今年6月份，經緯紡機再次公告定向增發方案，擬募9.37億元，其中7.64億補充子公司中融信托凈資本。但由于方案晚于增資計劃，8月份經緯紡機公告放棄了此次中融的增資計劃。

蹊蹺的是，屢屢出資的經緯紡機至今沒有向中融派駐一名管理者。中融信托的董事長劉洋、監事會主席高興山、總裁范韜等都是來自中融此前的第一大股東——中植集團。

前述知情人士對《財經國家周刊》記者透露，早在入股時，中植集團就與經緯紡機達成協議，后者僅是財務投資，不參與日常管理。

這不得不提一個人，中植集團的董事局主席解植坤。

業內傳言中融信托的掌控者一直都是解植坤。

解植坤本人一直非常低調，公開資料也很少。業內熟知他，更多是因為他是著名歌手毛阿敏的愛人。

資料顯示，解植坤由鄉鎮企業家起步，靠兼并、收購不良資產，完成原始積累。接近中融的人士稱，解植坤利用自己的政府關系，為中融尋找業務機會。

“中融很多與地方政府合作的大項目都是解植坤親自出馬談成的。”曾經跟著解植坤一起出過差的楊帆表示。

如當年湖南省一個超過50億元的信托項目，就是解植坤親自找當地領導談完的。又如，中融在內蒙古做了很多項目，主要也是解植坤與這些地方的領導交情匪淺。

在中融員工眼里，解植坤是一個謹言慎行的人。雖然身價過億，但是出差時，經常吃快餐。

據悉，中融的每一次大的業務轉向都離不開解植坤的把握，解是中融實際的掌管者。中融現任董事長劉洋是解植坤的外甥，主要負責日常工作的管理。

解植坤用自己的關系為中融拓展業務，而中融也在業務上反哺中植集團。與“財務投資”的經緯紡機相比，中融更像是中植集團的一員。

有知情人士對記者透露，從2011年6月份中融信托暫停了地產信托，所有的地產新項目都通過中植集團下面的中泰創展典當行以股權入股方式來做。“中融介紹過來的項目收幾個點的介紹費。”

除此之外，前述中融高管對本刊記者表示，中融之所以一直瞄準了鄂爾多斯的項目，也是為了在與政府洽談合作的同時，尋求一些配套的礦產項目。尤其是鄂爾多斯地下豐富的煤炭資源。

“這些資源未來我們可以與有相關開采經驗的企業合作。”該高層表示。而礦業能源正是中植從事的三大產業之一。

雖然來自東北，但是中融的內部員工都知道，公司有條不成文的規定，“盡量少做東三省的業務。”對于這條規定的來源眾說紛紜。

楊帆告訴記者，這解植坤定下的，在他眼中東北三省的企業資產不良率是最高的省份，業務風險太大。“后面吉林信托騙貸案、華澳信托的兌付風險等都出在了東北，這證明解植坤在業務把控上還是有一手的。”

政信合作成新寵

2011年，鑒于信托以融資為主的業務結構難以持續、內部存在較大的風險管理壓力等問題，監管層開始提出信托業轉型。希望信托公司能從單一的產品中心轉向財富管理，在投資理財中發揮更積極的作用。

這一年，中融信托結束了此前的飆升，信托資產管理規模不增反降為1742億元。在64家可供統計的信托公司中，其由2010年的第3名降至第10名。

對此，劉洋解釋稱，中融信托在2011年主要是調整結構，此后將大力發展集合信托。

據前述知情人士解釋稱，中融資管規模下降主要是有兩點原因，一是因為壓縮了銀信合作規模。“該類業務量大但是收入低，耗費資源”；二是主動收縮了地產信托的規模。

雖然資管規模下降，但是中融的利潤依舊搶眼，2011年中融信托營業總收入為29.2億元，凈利潤為10.5億元，增幅超過了50%。

劉洋此前曾對媒體表示，中融信托未來主要集中在證券市場、并購業務以及礦產能源項目。

除此之外，中融信托也把地方融資平臺視為2012年的主戰場。楊帆透露，從去年下半年，中融就瞄準政信合作。“今年三月份開始，中融的高管就已經開始頻頻到各地拜訪，其中全國經濟百強縣是其關注的熱點。”

9月份，發改委集中公布基礎設施建設的批復公告。廣東、重慶、天津等地也分別公布了各自高達上萬億元的投資計劃。

在此背景下，政信合作信托成為中融的新寵。

據本刊記者不完全統計，截至目前中融2012年已發行113只政信合作信托，占總量的七成，相當于每周成立三只。

“在中融眼中，政信合作項目是優質項目，因為有政府隱形信用的背書。”楊帆表示。在2012年，中融信托擴大了與縣級融資平臺的合作。

但與此同時，“為了搶項目，中融有些產品的風控做得并不好。”在一些政信合作項目上，中融過分依賴政府的信用，放松了風險管控，并沒有要足夠的抵押質押，這為日后的兌付隱藏了不少風險。

除此之外，中融今年過分在縣域一級挖掘政信合作項目，而縣級政府的土地出讓金收入并不高，還款來源并不十分可靠。