致命誘惑

24券的“天才”創(chuàng)始人如何打壞一手好牌

“跟老股東承諾了靜默期。最近這段平息后，我給安排一個面談，好好聊一下好吧？”2012年10月的最后一個周一，團購網(wǎng)站24券CEO杜一楠通過短信息告訴《時間線》。據(jù)高朋網(wǎng)CEO林寧透露，24券的投資方正與合資公司“GroupNet”中的高朋團隊洽談出售事宜。

杜一楠所指需要平息的，是其掌管的這家團購網(wǎng)站與主要投資方過去一個多月來公開化的激烈沖突。

9月底，24券與其馬來西亞投資方互指對方欲套空公司：投資方宣布停止向其公司注資，計劃在24券之外另設(shè)公司，單方面轉(zhuǎn)移賬款240萬美元，投資方代表人KK凍結(jié)24券其余大部分海外賬戶；杜一楠則回敬以直接罷免資方駐公司代表，從公司某海外賬戶中，抽出約200萬元人民幣轉(zhuǎn)至國內(nèi)賬戶之一。10月19日雙方矛盾激化，24券發(fā)布一份由全部13個部門代表聯(lián)合署名的集體聲明，宣布帶薪停業(yè)，并稱這一艱難決定是由某股東方在關(guān)鍵時刻抽走公司運營資金所致。

10月28日馬來西亞投資方代表人KK卻告訴《時間線》，對24券出售事宜他并不知情。他強調(diào)投資24券是成功集團總裁陳志遠的個人行為，因此董事局并不希望他本人公開身份和接受媒體采訪。在24券停運之前，KK已擔(dān)任該公司COO近半個月時間。

杜一楠曾在接受媒體采訪時表示，很多創(chuàng)業(yè)者之所以任由資方擺布，是因手中缺乏談判籌碼。這次他將自己一手創(chuàng)建公司的生命作為籌碼，逼迫投資方妥協(xié)。

公司創(chuàng)始人與投資方關(guān)系破裂，毫無疑問是創(chuàng)業(yè)公司的重大災(zāi)難。遠至十年前的新浪，近至近年來拉手網(wǎng)，絕非毫無緣由的突發(fā)戰(zhàn)事：與資方的矛盾錯綜復(fù)雜，多名公司離職高管表示，早在此次停止運營一年之前，24券就“靈魂已死”。但不論最終24券的命運如何，如果杜一楠能夠正視自己的失敗，并從24券過山車般的短暫歷史中學(xué)到教訓(xùn)，那么這段經(jīng)歷對他無疑將是一筆無價的財富。

成功創(chuàng)業(yè)

作為一名年輕創(chuàng)業(yè)者，杜一楠起步時的條件對資本市場頗具吸引力：擁有麻省理工學(xué)院經(jīng)濟學(xué)學(xué)士和電工程學(xué)碩士學(xué)位，曾就讀哈佛MBA，還具備KKR和摩根大通的工作履歷，2009年回國時，自己帶回一筆在美國贏得的創(chuàng)業(yè)獎金—幾乎令所有人認為杜一楠勝券在握。一筆天使投資輕松得來，26歲的杜一楠注冊了自己的公司—北京紅微博文化藝術(shù)有限公司。在隨后的半年時間里，他帶領(lǐng)一個不大的團隊努力開發(fā)微博產(chǎn)品。當時，Twitter在美國迅速竄紅，新浪微博還沒有像今天這樣流行。但隨著飯否等微博網(wǎng)站被迫關(guān)閉，杜一楠決定轉(zhuǎn)型。

杜一楠重新組建了創(chuàng)業(yè)團隊，決定參照Groupon的模式進行本土化運營，以60萬元人民幣的啟動資金開始了自己的第二次創(chuàng)業(yè)。

團隊成員無不佩服這位擁有出色背景的海歸愿意放棄上百萬的年薪從頭開始創(chuàng)業(yè)，也相信杜一楠的精彩履歷能吸引來VC投資。經(jīng)過通宵達旦的準備，24券團購網(wǎng)站在2010年3月15日正式上線，成為中國最早上線的團購網(wǎng)站之一。正當大家興奮慶賀時，由于系統(tǒng)技術(shù)問題太多，24券網(wǎng)站宕機了。為了解決技術(shù)問題，這個只有七八個人的創(chuàng)業(yè)團隊經(jīng)常窩在一間六十多平米的辦公室里通宵加班。

兩個月后，24券位于中國人民大學(xué)旁邊興發(fā)大廈的辦公室租約到期，為節(jié)省資金，杜一楠帶領(lǐng)團隊將辦公地點搬到附近皂君廟一處居民樓。但在業(yè)務(wù)擴張方面，杜一楠并不吝嗇，搬家后人員迅速增至40多人，其中十幾人都是銷售人員。銷售團隊還聘用了不少大學(xué)實習(xí)生，提供工作餐和交通補助，但沒有工資。這套100多平米的民居，最多時容納了95人。

那是一段艱辛而單純的創(chuàng)業(yè)時光。

當時，團購業(yè)務(wù)在中國市場正處于普及期，餐廳等商家對其深感陌生，而24券作為一家剛剛創(chuàng)建的公司，又毫無知名度。據(jù)一名離職高管透露，因為杜一楠和趕集網(wǎng)CEO楊浩涌是朋友，早期24券銷售團隊曾冒用知名度更高的趕集網(wǎng)的名義聯(lián)系業(yè)務(wù)。這樣運行三四個月后，隨著業(yè)務(wù)量增長迅速，業(yè)務(wù)員可用的真實合作案例增多，銷售團隊才全部以24券名義聯(lián)系業(yè)務(wù)。

流量對一家團購網(wǎng)站的成長至關(guān)重要。管理團隊就以杜一楠的名義給很多網(wǎng)站CEO寫郵件，介紹杜的海歸背景的同時，態(tài)度誠懇地希望對方能夠幫忙在網(wǎng)頁中懸掛24券宣傳鏈接。至于廣告費用，未來可采用多種形式支付，還可以通過杜的人脈為對方介紹融資渠道。這個方法非常奏效，很多網(wǎng)站都免費掛上了24券的廣告。網(wǎng)站流量迅速增至每天約2萬人次。

這一系列技術(shù)含量不高但追求實際目標的舉措效果立竿見影，24券迎來了第一階段高速增長。一位不愿具名的離職人員告訴《時間線》，那段時間最高單日營收可超10萬元。24券曾幫一家日本自助餐廳單日賣出一萬多份。這樣的結(jié)果讓整個團隊信心倍增，隨著網(wǎng)站流量和銷售攀升，開始有商家主動與24券聯(lián)系業(yè)務(wù)。同期團購市場也被眾多網(wǎng)站推動得迅速放大，24券開始了正向運轉(zhuǎn)。

2010年11月，隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人員增加，24券搬至人民大學(xué)附近的大行基業(yè)大廈。與上一次搬家相比，團隊規(guī)模擴充了近十倍。為慶祝喬遷，公司興高采烈得舉辦了搬遷慶典和剪彩。在130平米的新辦公區(qū)中，24券已有相對完整的公司架構(gòu)，包括研發(fā)部、市場部、行政部、呼叫中心等。由條形桌組成的辦公空間，密密麻麻坐滿員工，幾乎背靠背，沒有走路空間。

24券的此段發(fā)展是當時國內(nèi)團購市場蓬勃之勢的一個縮影。在24券、美團、團寶等相繼上線后，短短兩個月內(nèi)，便出現(xiàn)數(shù)百家團購網(wǎng)站跟風(fēng)。到2010年底時，全國團購網(wǎng)站數(shù)狂飆至4000多家。差不多是在同時，易搜團購將搜索引擎技術(shù)引進團購領(lǐng)域，被認為是這個新興市場開始走向成熟的標志。一些大型公司也逐漸加入團購行列，比如騰訊的SOSO團購，和淘寶的“淘江湖·聚劃算”。

不過，團購行業(yè)興旺的同時，白熱化的競爭也令年輕的創(chuàng)業(yè)者們“心急如焚”。

為了接地氣，杜一楠經(jīng)常出去吃飯，找飯店老板聊天。這位高學(xué)歷海歸偶爾會問出讓老板無從回答的問題，比如：你覺得我們的客戶轉(zhuǎn)化率怎么樣？

杜的“學(xué)院派”氣質(zhì)還體現(xiàn)在開會時。據(jù)一位前內(nèi)部人士回憶，杜在會上提的要求，有時讓下面的人無所適從。比如“投訴率必須在下月降到百分之幾”，或“商務(wù)拓展應(yīng)當采取哪些標準方式”。“要求有點理想化，不太理解執(zhí)行層的實際狀況。”以至于，部分部門只得一面應(yīng)承上面要求，一面繼續(xù)按自己的有效方法執(zhí)行。有時，杜也會生氣，質(zhì)問為何不按照他的要求來執(zhí)行。經(jīng)解釋，也會采納，不再固執(zhí)于自己的想法。“他追求細節(jié)完美。”這位前員工這樣評價他的前老板。

公司最高頭腦和下層執(zhí)行無法完全同步的狀況，很多公司都遭遇過。在24券和整個團購市場都飛速崛起之時，這一點瑕疵或許沒有進入杜一楠的警戒范圍，“因為高速發(fā)展可以掩蓋很多問題”。處于快速上升期的24券，尚未經(jīng)歷倒退，所以并不知曉當遭遇倒退時，這些深藏的小問題，會變成絆倒巨人的小石子。

無法停止的腳步

2011年3月，僅上線一年時間的24券高調(diào)入駐三里屯SOHO寫字樓。這是杜一楠創(chuàng)業(yè)史上里程碑式的時間點。一系列數(shù)字顯示，這家團購網(wǎng)站的發(fā)展速度如火箭一般。據(jù)其前高管層成員回憶，2011年3月24券的業(yè)績，為上年度最佳單月業(yè)績的2倍，4月業(yè)績則實現(xiàn)了4倍，5月時更是增至8倍。城市站點數(shù)量，從3月的三十幾個，地推式鋪展至6月的九十多個。那段時間的24券每天都在招人，高管一次要同時面試十人。新員工主要補充進市場部和聯(lián)絡(luò)部門。整個公司規(guī)模從剛?cè)腭v三里屯SOHU時的1500人猛增加至4500人。“開始租一層樓，后來兩層，再到三層、三層半、四層！”一位離職員工回憶道。

與大批新員工和出色業(yè)績一起來到24券新辦公室的，還有新投資和空降高管。2011年3月，伴隨著來自馬來西亞投資方的資金開始到位，24券銷售體系開始全國范圍擴張。陸續(xù)從別家公司引進高管三十余名，負責(zé)公司近40%的主要部門。

2011年上半年，恰是整個國內(nèi)團購業(yè)與資本市場的甜蜜黃金期。團購概念在資本市場中，是最炙手可熱的投資點。4月傳出拉手網(wǎng)獲得1億美元融資、總估值近11億美元的消息，繼而引爆國內(nèi)團購的融資熱潮，各家爭相以擴張規(guī)模為發(fā)展方向。滿座CEO馮曉海說的“沒融到5000萬美元就不好意思對外披露”，是那段瘋狂時期的一個寫照。截至2011年6月，中國團購網(wǎng)站數(shù)量已接近6000家。

投資圈和創(chuàng)業(yè)圈都為團購概念而瘋狂，而其他的創(chuàng)業(yè)項目很難再打動投資者。“我勸過很多VC，團購市場是有希望，但在美國也只有一家Groupon，中國怎么可能容納那么多家團購？”一位非團購行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者對《時間線》說，“很多VC那時候已經(jīng)失去了獨立思考能力，只是想追概念。”

“VC投錢，看中的是盤子有多大；盤子太小，我跟你玩什么？”一位24券前高管對《時間線》感嘆，“VC有毒！”。在他看來，24券確實沒能抵抗資本世界的誘惑，犯了一個關(guān)鍵錯誤：粗放擴張，失去了自己的節(jié)奏。另一位離職員工也表示同感：“一下子擴張到幾千人，杜一楠沒經(jīng)住誘惑。”

因擔(dān)心“給用戶太多選擇，可能會導(dǎo)致其不選擇”，團購網(wǎng)站最初堅持的理論是一日一單，依靠長時間曝光和多購買人數(shù)來保證獲利。后來為將規(guī)模做大，從一日一單變?yōu)橐蝗斩鄦危c之相應(yīng)的是，迅速鋪設(shè)銷售體系，增加銷售人數(shù)。據(jù)這位前高管回憶，杜一楠對此猶豫過，但最終還是接受了一日多單和迅速擴張。

雖然不少管理層成員在五六月?lián)鷳n過這個問題，但比起過程是否正常，杜一楠似乎更看重它帶來的實在結(jié)果。他那時在24券的角色更像一位融資經(jīng)理—將VC要的營收指標分配給下面執(zhí)行，再拿著執(zhí)行效果向VC要錢。

在那個團購市場井噴式發(fā)展、見面打招呼“你今天團了嗎？”的時段，這樣的擴張讓包括24券在內(nèi)的許多團購網(wǎng)站，忽視了一個問題：市場潛力究竟還有多大？消費者對團購的熱情還能保持多久？

若不是資本市場六月寒流來襲，24券們或許還是不會停下來想想這個問題。

急剎車后的失控

2011年6月，中國概念股突然集體跳水；僅四天時間，TMT（即科技、媒體、通訊）概念指數(shù)暴跌15.39%。美國IPO市場的大門開始對中國公司關(guān)閉。同時，歐債危機加深，一些私募和基金開始著急退出。當時都已拿到融資的五大團購網(wǎng)站—窩窩、拉手、美團、滿座和24券，開始擺出“軍備競賽”的架勢，為最先沖到終點，搶奪VC手中不可多得的資源。

之前經(jīng)歷的所有熱情笑容似乎還僵在臉上，互聯(lián)網(wǎng)泡沫就這么突然破了。一位前24券高管回憶，“那段日子，杜一楠連續(xù)好幾天臉色都不好看”。6月1日，部分管理層覺察到24券資金出了狀況。同期窩窩團和拉手網(wǎng)也出現(xiàn)單月巨額虧損。對資本動向高度敏感的杜一楠，開始察覺到下半年融資的難度和緊迫性，“他應(yīng)該是所有團購網(wǎng)站中，最早踩剎車的人”，一位業(yè)內(nèi)人士對《時間線》說。但杜一楠踩下剎車后，24券并未停下。

在公司總部已經(jīng)叫停擴招時，許多地方站點并沒有及時貫徹，仿佛一輛長長的列車，車頭已經(jīng)開始轉(zhuǎn)彎，但后面的車廂還在直行。與此同時，在資本市場的“脅迫”下，杜一楠幾乎不得不犯下第二個戰(zhàn)略失誤：抓毛利和盈虧平衡。

“這就像一群死刑犯，誰先跑到終點，就能得到免死藥丸。”知情人士告訴《時間線》，“為了可能的不死，24券跑太快，跌了重重一跤，摔死了。”

“我們燒錢的速度太快了。幾千個人、房租再加運營，睜開眼睛一天近百萬就沒了。”前24券高管回憶說，“當時定下的指標，還是力爭做全行業(yè)第一個盈利的，哪怕盈利一塊錢。”抓毛利和盈虧平衡會帶來的最大風(fēng)險是，賬面流動資金不足。但當時24券上下的大部分員工，還對危機并不知情，“以為公司很快就要上市了”。

7月，24券突然下令裁員，要求一個月內(nèi)將員工數(shù)量減少一半。有的大區(qū)原先規(guī)模近百人，裁員后給定名額只有35人。運營商打款從拖欠一個月變成拖欠三個月，催款電話一天多達二三十個。8月底，公司高層開會時得到通知，賬面只有一千萬元來發(fā)工資，無法發(fā)放全額工資，只能讓員工選擇是要基本工資，還是績效工資。

最初兩個月，危情還被控制在幾位高層之間。為吸引新VC，公司內(nèi)外都在盡量粉飾太平。事實上，24券在7月份也確實獲得了來自鼎暉的B輪投資。可到了9月，公司缺錢已是人盡皆知的秘密了。連續(xù)三個月，24券的營收流水都出現(xiàn)了問題。

與此同時，杜一楠的年輕、管理經(jīng)驗不足以及之前大量引入外部高管與原班團隊產(chǎn)生的“企業(yè)文化斷層”等弊端，也在危難關(guān)頭一并涌現(xiàn)，加速著24券的崩塌。“杜本人從不出面說裁員的事，”一位被迫離職的高管告訴《時間線》，“讓員工感覺他怕承擔(dān)責(zé)任。”危急時刻，公司的管理制度反而愈發(fā)混亂。一些在杜身邊的高管，情急之下會對職責(zé)范圍外的事情指手畫腳，讓下面員工無所適從。執(zhí)行層的實際難處，也無法反饋給杜一楠。同時，也沒有人因工作失誤而擔(dān)責(zé)、受懲。

此時，地方站點已愈發(fā)告急，深陷債務(wù)糾紛，追款的供應(yīng)商甚至采取極端行為，毆打分站員工。總部卻不時爆出惡劣傳聞，如“職能部門管理層有貪污行為”，甚至傳言“CEO杜一楠和COO彭雷各自在24券之外另有公司，備好退路”。一時間，公司上下人心惶惶。

7月到11月，流失大批高管和地方銷售團隊的24券，迅速從前景光明的互聯(lián)網(wǎng)新星，陷入無法正常運營的尷尬處境。一位高管離職前給公司留下這樣一句話：“我們承諾的，做到了；杜一楠承諾的，沒做到。”

2011年底和2012年初，相繼爆出Groupon上市股價暴跌，和團寶網(wǎng)遭遇資金鏈危機等不良訊息，使得團購一眾同行的日子愈發(fā)艱難。24券、拉手網(wǎng)和團寶網(wǎng)都陷入無人跟投又無法上岸的窘境。經(jīng)歷裁員、出走、資金告急的24券，已內(nèi)外交困，元氣大傷。僅2012剛剛過去的十個月，24券的各地站點，已從原先的一百多個銳減至現(xiàn)在的十幾個；銷售業(yè)績已跌出團購網(wǎng)站前五位。在杜一楠赴美國尋找融資之時，其與馬來西亞投資方的矛盾，終因公司多方告急而不斷升級直至激化。

回顧這部“過山車”式的團購泡沫史，有評論稱其“寫滿國內(nèi)資本市場的急功近利，和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的簡單粗暴”。一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士對《時間線》盤點諸家團購網(wǎng)站時說，窩窩團徐茂棟的御人之道、技術(shù)升級和精品化路線為人稱道；美團網(wǎng)王興對成本和產(chǎn)品品質(zhì)的把控最為突出；拉手網(wǎng)吳波把市場做得最好；24券雖缺乏戰(zhàn)略，但的確訓(xùn)練出一批銷售能人。

時至今日，走到出售24券這一步，有人認為是杜一楠以公司停運要挾股東、不肯讓出個人利益的結(jié)果。但也有人認為，這是他在為全體員工爭取利益的最后一搏。沒人知道，杜一楠從中學(xué)到了什么。從某個角度來說，這何嘗不是新興的行業(yè)及年輕的創(chuàng)業(yè)者必經(jīng)的磨礪。

診斷書

公司名稱：24券

成立時間：2010年3月

所處行業(yè)：團購

典型癥狀：停止運營

初診結(jié)果：創(chuàng)始團隊與投資方矛盾難以調(diào)和