為什么C2B不是神話？

大工業時代的流水線作業體系正面臨一場根本性的變革，柔性化生產、大規模定制也比任何時候都更加真實而迫切。

在阿里巴巴提出C2B（Customer To Business）是未來商業模式大趨勢的設想以后，引發了諸多討論，有評論甚至認為，C2B只是一個神話，根本不可能實現。

實際上，就像10多年前電子商務大潮發軔，如果有人在當時說淘寶將在10年內實現1萬億元的市場規模，肯定會被認為是一個神話——但現在的情況是，這一數字2012年底就有可能實現。同樣，我們也認為C2B并非神話，而是未來商業模式的大趨勢，但它要真正成為商業的主流模式，也許還需要10年左右的階段性發展。

望遠鏡：商業主導邏輯之變

在很多人看來，C2B就是針對特定人群的個性化定制，實際上這只是C2B大潮中比較重要、利潤也較高的部分，但并非全部。C2B并不排斥共性需求，而且相當一部分產品還會以標準化的形態流轉。但是，同樣是標準化產品，在這里，它與工業時代商業模式的最大不同在于，其對共性需求的滿足方式是從消費者角度出發，而不是過去那種所謂的“蒙眼式設計，賭博式開發”，也即去猜測需求。以服裝行業為例，現在冬裝剛剛開賣，廠家已經在進行春季服裝的發布了，這是非常明顯的廠家猜測與驅動的行為，而并非真正去理解、滿足和適應消費者的需求，這也導致了存貨成為大工業經濟模式中天然無法繞開的弱點。在那種低效率的產消互動模式下，高庫存、高脫銷并存，牛鞭效應顯著，過度營銷乃至惡意營銷盛行，產消雙方矛盾對立的情況，在根本上是不可避免的。

那么，具體來看，除去非常個性化的定制產品，C2B模式下比較標準化的產品是如何制造出來的？首先要看消費者在你的產品的定義、設計等環節中有多大的參與權和主導權，假設你前期接觸到了5000萬個用戶，由此挖掘出500萬用戶有一個基本的共性需求，然后為這些用戶生產500萬件產品。從用戶的角度來說，產品已經是個性化了，而對廠家而言，生產的卻仍然是相對標準化的產品。同時，你可能對另外的50萬用戶有完全不一樣的產品組合，而對其中的5萬用戶，可能是完全個性化定制的產品。

盡管從形態上來說，你可能是給500萬人賣了同樣的產品，但它是在C2B模式的思維下做出的最好的一種商業決策。而企業在傳統工業時代的做法，則往往是通過典型如市場調查、問卷抽樣等低效率的互動方式，甚或是自己悶頭做出一個標準化產品，一邊推送出去，一邊祈禱著商品在市場上能暢銷。。相比之下，C2B模式可以做到零庫存運轉，而工業時代B2C模式下則要借助渠道層層分銷才能實現500萬件，一旦賣不掉就變成存貨，一旦暢銷又可能會缺貨。看上去都是賣掉了500萬件產品，但兩種模式的驅動理念和驅動模式完全不同。

所以，C2B是商業主導邏輯的根本變化，它的核心思想是消費者驅動整個商業活動：在傳統工業經濟時代衍生出的是大規模、流水線、標準化、成本導向的B2C運作模式，所有環節都是廠家驅動和主導，而C2B則是消費者驅動，以消費者需求為起點，在商業鏈條上一個一個環節地進行波浪式、倒逼式的傳導。

未來，傳統的B2C模式會融入C2B的大圖當中，這是一種包容的商業業態，可能標準品的產品形態還能占到70%，但它已經完全是按照C2B模式去制造。

今天的C2B模式，是一個仍在快速演化中的“活”的模式。對于管理者而言，與其僵化或泛化地糾結于C2B模式的概念定義，不如以一種簡潔的視角，把C2B理解為是一種無限接近個性化需求的過程，是今天的企業必須要具備的一種基本能力。讓我們想象這樣一種場景：在線條的最左端，廠家為千篇一律的大眾提供一視同仁的產品，在線條的最右端，則是廠家為消費者的一次需求去定制一款個性化商品，乃至定制一條供應鏈。而C2B化的含義，也就是說今天的大部分企業，都必須要學會如何從左端實現向右端的快速移動與無限逼近。

顯微鏡：C2B模式的生意經

今天才剛剛起步的C2B模式作為一種顛覆性創新，會從根本上改變商業世界的模樣，但它不可能一蹴而就。對創業者而言，最根本的挑戰在于模式如何落地，這需要非常痛苦的實驗摸索，有一個逐漸成型的過程；而對傳統企業來說，C2B模式跟它的傳統DNA并不吻合，企業在盡可能向C2B靠攏的過程中，可能并不愿意走那么遠，它們會慣性地只做部分的變革，一旦遭遇管理和流程上的挑戰，就可能會放棄對新模式的繼續推進。

目前敢于真正實踐C2B的只可能是創業企業，但切忌炒作概念，強行放大自己，這樣會遇到很大的波折和動蕩。其原因不在于C2B的商業邏輯不成立，而是因為這個概念要落地，需要把整個商業系統中的各個環節都按新的思路打通，絕非動動嘴皮子，講講理念就能做到，而是需要非常漫長的積累過程。

對創業企業而言，任何一個創新模式的衍生與繁榮，將其跑通的前期投入是非常之高的，但當它走過拐點之后的爆發力，同樣也是沒有人可以阻擋的。如此，C2B模式才能催生出大企業、大生意。

以尚品宅配為例，它先是在家居行業有了近10年的積累，其后真正轉向摸索定制家居的C2B模式，也用了5年左右的時間，但當模式已經走通之后，未來幾年它有望迎來一個比較快速的增長期。舉另一個例子，從事鞋類定制的企業愛定客正摸索做一個比較純粹的C2B模式，它是從傳統企業孵化出來的一個創新型企業，對供應鏈的理解已經足夠深，知道如何在商業邏輯上把C2B跑通，但相信它依然需要去耐心調試整個新系統的每一個部件，在大規模與個性化之間找到平衡點之后，才能加速運轉。

那么，該如何來理解這個拐點？關鍵之處就在于整個商業模式從頭到尾都能跑通！以很多淘品牌為例，它們可以跟進消費者的需求去做快速反應，每個禮拜都推出消費者投票定制的新品已沒有問題，但如果傳統的供應鏈依然還是以28天作為一個周期，這些淘品牌就必須想辦法去吸引傳統制造商愿意去承接它們多品種、小批量、快反應的個性化訂單。這也會要求制造商與之有著相同的理念，并愿意去購入設備、改造流程、提高柔性化生產能力，同時也需要這些淘品牌的訂單量達到一定量級，才會有更多的生產廠家愿意去承接這種定制。這將是一個逐步傳導的過程，比如你爭取到生產廠家的支持后，還要繼續取得原材料商的認同。原本它們可能要5匹布料才肯起訂，而你可能只需要半匹，這也需要你去將這個環節打通。

C2B模式的拐點其實是商業模式和規模同步演進的過程，沒有規模的逐步上升，你就不能吸引更多的玩家參與，并按照你的思想去協同演化，而C2B模式沒有真正跑通的時候，它的規模也很難上去，所以這是一個漫長的磨合過程。

C2B這樣的創新商業模式有著很多天然的優勢，但企業需要找到其中的關鍵支點，從而撬動優勢的發揮。這其中的核心變量包括：

從消費者角度而言，關鍵在于他愿意為一個相對個性化的產品和服務付出多少溢價，這需要企業找到消費者愿意支付較高溢價的切入點，客單價也就上去了；

從制造成本而言，C2B大規模定制的核心是要做到后端的平臺化與模塊化，從而將相比傳統大規模制造的成本增加幅度控制在有限的范圍內，一開始可能定制模式的成本會高出50%，但如果能逐漸降低，控制在10%以內，模式自然可以運轉起來；

從效率提升角度，C2B模式中消費者與企業是直接聯系、相互融合的，企業可以獲得有關產品和服務的即時反饋，從而不斷予以改進，這種效率的提升是傳統模式所不具備的；

另外，從庫存而言，C2B模式可以做到以銷定產的零庫存運轉，這會帶來整個財務成本的大幅下降，優勢明顯。

放大鏡：傳統企業如何轉型C2B

現在，傳統企業對剛起步的C2B的看法，跟5年前應對電子商務沖擊的情形幾乎是一樣的，稍有不慎，就會經歷“看不見—看不起—看不懂—學不會—擋不住”的痛苦轉型，這也是傳統企業面對顛覆性創新都會出現的反應過程。

原則上說，在面對顛覆性的創新時，轉型成功的傳統企業很少，這需要企業改變自己的核心能力，去適應新的商業世界，IBM向服務轉型是一個難得的成功案例，而更多的則是像諾基亞、柯達、摩托羅拉等巨頭的慘敗。所以，對傳統企業而言，C2B之所以難，是因為它是從頭到尾的商業模式大變革，在傳統企業的母體中很難做出來。僅以電子商務的挑戰為例，如果傳統企業的轉型都很成功，也就不會有包括淘品牌在內的眾多新興企業的勃興。

那么，傳統企業如何推進C2B？第一層面是在戰略上重視C2B，逐步有意識地盡可能靠攏。這并不是最難的，企業如果有一個足夠強勢、有遠見的領導者，是完全可以去推動的。

真正的挑戰在于第二層，即如何實現C2B模式所要求的組織轉型，企業如何才能讓新業務有足夠好的空間去成長。目前，大部分企業能夠想到的突破方法就是先成立一個新的部門，類似電商部門或者C2B創新事業部，如果老板足夠支持，提供足夠的空間，它們可以生長的不錯。但當C2B新業務開始占到企業5%～10%的銷售份額時，這一方面讓企業看到了希望，另一方面卻會對傳統業務產生實質性威脅，此時組織慣性的反彈是非常大的。企業能否繼續堅定地把資源配置傾向于新的業務模式，將是非常難的一個選擇，很多企業的轉型最后都是卡在這一關。

柳傳志先生曾經說過，企業家要將5%的可能性變成100%的現實，而我在跟他交流的時候說，學者要做到的事情是講明白為何這個事情只有5%的可能性。只有企業的領導者真正明白C2B的是一種帶有顛覆性創新的大趨勢，是一次根本性的商業模式變革，企業才可能真正準備好相應的心態和膽略去應對挑戰，做出抉擇。

在國內的企業家中，張瑞敏先生在海爾所推行的“大規模定制、人單合一、倒金字塔”等一系列變革，與我們提出的C2B模式異曲同工，他正全力推動海爾全面向消費者驅動的模式去變革。但挑戰在于：海爾所處的是一個行業集中度高、產品標準化程度較高、對規模經濟要求也非常高的家電行業，這與行業集中度不高、同時對個性化需求又非常敏感的服裝等行業很不相同，因此海爾要真正將C2B模式摸索出來，前期的挑戰會非常大。但海爾如果能成功帶動家電行業轉向C2B模式的話，整個中國經濟都能上一個大臺階。

擴展來看，可以從兩個維度來考量某一行業推動C2B的難易程度，或說該行業對C2B模式的敏感度：一是看行業的基本產業結構，看規模經濟的門檻、產品標準化程度、行業集中度等指標高不高，二是看消費者對該行業的個性化需求空間有多大，如果他們愿意為個性化產品支付更多的溢價，就會更容易降低C2B模式早期的成本上升負擔，從而有足夠的資金回籠來推動整個模式的打通。

技術-經濟范式

目前各界關于C2B的討論中，我認為最需要強調的觀點在于，C2B是由消費者驅動導向帶來的經營理念變革，是一種商業模式的變革，也是一種新的“技術-經濟范式”，而針對特定人群的個性化定制，則只是C2B模式的一種典型形態。

其次，在互聯網時代，C2B模式需要企業對消費者數據進行大規模的收集、整理和分析，也就是通常所講的大數據應用，從而使得商業決策可以做到隨需而定。在這里，不僅是商業運作的成本構成有了很大變化，規模化地從事個性化生意的成本也隨之而大幅下降。而在傳統工業時代則只能靠標準化、大規模制造才能實現成本的降低，其中的商業主導邏輯已經發生很大的變化。

最后，C2B會導致包括設計、營銷、渠道、生產在內的整個商業系統都發生變化，只有在“工業時代升級到信息時代”的語境和維度下去討論這一主題，C2B才能得到最準確的理解。而最近熱炒的第三次工業革命所涉及到的一些制造技術，實際上也遠不是今天才出現的。但只有當消費者的個性化需求借助互聯網成為一種真正的商業上的驅動力，C2B才有望成為一門可觀的生意，企業才會發現大工業時代的流水線作業體系正面臨一場根本性的變革，柔性化生產、大規模定制也比任何時候都更加真實而迫切了！

（作者為阿里巴巴集團首席戰略官）