挑戰傳統的管理理念

每一種新興技術的崛起都幾無例外地推動了經營管理上的進步和變革，當下的互聯網和社會化計算浪潮勢必也會促成組織管理上的巨大變革，這也正是技術進步之于商業和社會發展的真正意義之所在。

兩個主要的變革的方向已經足夠明晰：

其一，培育人性化和富有創造力的組織。自1924年瑪麗·福列特倡導員工參與的“共同管理”以來，已經有不少思想家和管理者在打造以人為本的組織這個課題上從不同的角度做出了探索，但是，它一直未能超越以效率為核心的科層制成為主導的管理理念。現在，互聯網天然具備的開放、透明、向個體賦權等特征正在為人本理念提供新的、決定性的助力，時隔百年之后，福列特所倡導的理想組織正在越來越多地涌現。

其二，市場再次變成對話。互聯網特有的民主精神正在讓營銷回歸其應有之義：一個透明和互動的價值交換過程；同時，營銷者也有了更好地分析和理解消費者，更好地與消費者互動的技術和工具。與過去基于信息不對稱的“簡單而美好”的傳統營銷相比，營銷開始變得更聰明、更有意義。

現在，比任何時候都重要的是，我們必須采取措施使組織適應未來發展趨勢。質疑你的假設、放棄你的自負、反思你的法則、放遠你的目光，并且激發其他人也這么做。

理念（ideology）這個詞或許在你的公司沒有得到過太多關注。在你們公司內部網站上搜索一下，我敢打賭，你不會找到任何關于理念的東西。問題就在于此！作為管理者，正是我們的教條信念，阻礙了我們管理的組織朝著更加靈活、更具創新力、更鼓舞人心和更加崇高的方向發展——管理理念限制了我們。

人類歷史是一部理念相沖突的編年史：多神論與一神論、唯物主義與唯心主義、重商主義和自由貿易、集權主義和民主主義、社群主義和個人主義。有時候，一種理念打敗了它的對手，通常是因為它取得了較好的社會效應。比如，大部分經濟學家認為，自由貿易比自給自足更能促進經濟繁榮，并且這種論斷有豐富的經驗數據支撐。還有一些爭論卻從未塵埃落定，一方面可能是因為這些爭論過于哲學化（因此，必須證明某種意見和其他意見相比，具有什么特殊功用），也有可能是因為某種對立的理念起到了補充作用，二者并不是完全對立。例如，在基督教理念中，仁慈和公平的觀點相互對立而又互為補充。任何一種理念都不能單獨存在。沒有仁慈的公平是復仇；沒有公平的仁慈是放縱。我認為，我們所有人都希望我們所生活的社會有多種理念相互競爭。十九世紀英國牧師查理.西緬（Charles Simeon）談到公平和仁慈時說：“真理不在中間，也不在某一端；它同時存在于兩端。”

說回管理理念，我們需要解決三個重要問題。首先，什么是管理理念，它的核心含義是什么？其次，管理理念的對手是什么，管理中的“陰”和“陽”分別是什么？第三，我們創建組織的時候，如何做到陰之勝利不以陽為代價，即，有真正有意義的對抗，而不是敷衍了事或一邊倒？

管理的理念

迄今為止，在大部分語種的字典里，“管理”的首要同義詞是“控制”。管理和控制緊密結合是工業革命的產物。工程師和會計師是效率的改革家。對他們來說，浪費非常討厭，因此，他們采用勞動分工、標準化、工作流程優化、績效監控和效能提升計劃對付浪費行為，這些都是實現控制的武器。在抗擊效率低下的過程中，管理者是強制執行者。他們的職責就是確保規則得到遵守、差異降到最低、任務指標完成、懲罰偷懶的人。今天依然如此。員工生產產品、提供服務；管理者負責控制員工。

當然，我們可以從更大的角度看一下管理。從宏觀上來說，管理是一門有關人類成就的技術。管理包含一些工具和方法，為了實現高效生產，我們利用這些工具和方法調動、管理資源。作為一個物種，人類的管理能力——協調、分配、評估、激勵等，為其所能取得的成就設立了界限。這使得管理成為人類最重要的“社會技術”。不過，現實中，管理是更為平凡的東西，它的核心只是使工作程序化。

如果你的車庫里有一兩輛汽車，你的房子里堆滿了科技創造的奇跡，你的衣柜里裝滿了世界各地制造的衣服，那么，你得好好感謝發明高效、批量生產的人。如果人類在科技上取得的成就沒有與管理科學上取得的驚人成就結合起來，它對人類生活品質的作用就不會那么大了。在過去的100年，很多管理創新致力于使人變得盡可能像機器般可靠，而完成這項挑戰需要新的、系統的管理方法。這種方法就叫做層級（bureaucracy）。20世紀早期德國的偉大社會學家馬克斯.韋伯，大力頌揚了層級制這種徹底的新型公司管理模式。

從純粹的技術角度而言，層級制能夠實現最大的效率。從這種意義上來說，層級制是人類所知的對其自身進行必要控制的最合理方法。就其精確性、穩定性、紀律的嚴密性和可靠性而言，層級制比其他任何模式都準確。因此，對于組織的領導者和相關執行者而言，有把握估算結果變成一種可能。

在這段簡短的話中，韋伯總結出了管理的理念——控制主義；100年后，它仍是幾乎所有大規模人類組織的哲學基礎。

注意韋伯所贊美的層級制的優點：精確、穩定、紀律和可靠性。毫無疑問，這些都是美好的東西，但是在今天的大部分行業，它們只不過是賭桌上的賭注。它們是對等競爭的前提條件，但不足以成為真正的優勢。今天，我們的組織面臨著新的挑戰：社會快速變化、競爭加劇、知識商品化和社會責任需求增加。這些挑戰迫在眉睫，不是靠控制就可以解決的。我們需要飽含熱情、具有創新精神和適應力強的組織。問題是，這些特征的強度和層級控制成反比關系。

奇怪的是，人類的眾多品質，我們的組織都缺乏。人類有很強的適應力，而且獨具創意。對于每天互聯網上的大量創意，我都感到驚奇。人類生來就要創造，無法阻擋。我們所需要的，僅僅是正確的工具和其他創新者的一絲鼓勵。我們對別人充滿了興趣——真人秀節目受到普遍歡迎，就是因為如此；我們非常享受一邊在室外咖啡館品嘗著拿鐵咖啡，一邊看著跌倒的行人，也是因為如此。你、我，還有隔壁房間的人，我們都有故事可以講，這些故事能給人娛樂、給人啟發、給人激勵。那么，我們的組織為什么會不如我們具有適應力、具有創意、具有啟發性呢？因為組織被一種不人性的理念綁架了。

韋伯對層級制大溢贊美之詞，但是，層級制也會使人喪失人性，韋伯對此很警惕。

韋伯意識到，在程序化的工作中，人也有可能變得程序化。這確實不可避免，因為層級制的目的就是剔除人為因素，將人變成有血有肉的機器。不難相信，100年之后，我們會比早期的管理先鋒更加進步。畢竟，我們現在不稱呼下屬為“員工”，而稱他們為“同伴”（associates）和“團隊成員”（team members）。作為領導者，我們告訴自己，我們確實很在意工作和生活的平衡，我們很在意個人的成長、多樣化、指導意見、授權許可、透明度，以及幾十個與人性化相關的問題。但事實還是沒有改變：世界上近80%的員工對他們的工作不夠投入。他們每天出現在工作崗位上，但是將大部分人性留在了家里。

這并不意味著我們沒有試圖讓我們的組織更加人性化。52年前，麻省理工大學的道格拉斯.麥格雷戈教授出版了里程碑式的書籍《企業的人性面》，其中闡述了“X理論”和“Y理論”的區別。

“X理論”認為，員工懶惰無比、缺乏管教。他們只有受到上級人員監管、得到金錢等外部獎勵或懲罰威脅時，才會勤勞工作。在一個“X理論”組織中，控制來源于外部，而非內部。“Y理論”則認為員工本身具有自我激勵能力。他們非常渴望將工作做好，如果得到機會，他們也非常樂意這么做。根據這種理論，激勵來自于自我成就感，而不是大棒加胡蘿卜。在一個高度信任的組織中，員工也會表現出高度的自我控制。

今天，大部分“積極的”管理實踐都根植于“Y理論”。不過，令人傷心的是，這些用意良好的政策未能成功地使我們的組織去官僚化。很難相信，我們的組織在本質上仍然屬于“X理論”型。雖然聽到過太多關于“Y理論”的美好，比如授權許可、積極投入、努力參與、信任和開明，但實際上，我們的組織在理念上仍然很不均衡。控制的教條統治了一切。如果你對此有所懷疑，問問你自己：和10年或20年前相比，你的組織是不是不再像以前那樣按規矩辦事了？一線員工是否覺得他們受到的管制變松了？他們的自由是否減少了？小齒輪是否不再沉迷于變成大齒輪？

自主性和熱情成正比。想一想你自己的生活：你是否曾經對別人讓你做的事情比自己想做的事情還熱心？真正阻礙自主的不是偶然的控制欲，而是根深蒂固的控制結構，它剝奪了員工的自由裁量權。更糟的是，我們認為這種結構理所當然。而當你后退一步時，它們就會顯得很荒謬。譬如，為什么一個消費者能獨自決定購買一輛價值2.5萬美元的汽車，而為了購買一把新的辦公椅，他卻需要得到授權？你難道不覺得奇怪嗎？

熱情和動力不是控制欲的唯一受害者，還有適應力和創新力。大部分公司的戰略決策和資源分配是集權管理的，這個事實嚴重削弱了公司的適應能力。

當制定戰略的職責集中在上層的時候，很多管理者都會阻止變革發生，而不會認為他們那貶值的智慧資本毫無用處。想一下微軟公司。多年來，比爾.蓋茨作為公司的“首席軟件工程師”一直備受關注。由于他的角色所致，任何新的重大軟件計劃都要得到他的批準。不幸的是，蓋茨只透過一個棱鏡看世界，他關注的是個人電腦和產品，目標定位于微軟傳統的客戶。當行業模式朝著網絡、開源和云計算發展的時候，正是正統戰略和集權使微軟落在了其他公司后面。微軟在很多方面都是一家極其出色的公司，這個事實只能表明集權不那么奏效了。

以控制為導向、自上而下的結構對創新同樣不利。當幾個關鍵的企業高管控制了資源分配時，創新，特別是極具破壞性的創新，就不大可能取得成功。經驗表明，他們通常會過度投資現有業務（這些業務是他們所理解和領導的），會讓新的人才和投資計劃流產。當需要在適當的時間獲得適當資源去把握適當的機遇時，等級結構幾乎總是犯錯。確實，正是這個事實使得風險投資人占據上風。

我認為，權力自上而下流動、大領導任命小領導、一小撮領導者做出重要決定、高層對員工不夠負責的組織，不可能有適應力和創新精神。簡而言之，你的公司如果在理念和結構上使少數人而非大多數人擁有權力，就無法適應未來的發展需求。

需要說明的是，我對控制本身沒有異議。沒有嚴格的紀律，任何公司都不能獲得長足發展。不過，我也相信，大部分公司受到了過度控制，也受到了不恰當的控制。過度控制是指管理人員試圖牢牢控制太多的事情；不恰當控制是指控制大多來源于主管和規定，而不是來源于同伴和榜樣。最后的結果就是一個低信任度的工作場所，個人沒有自主權做出明智、即時的決定。

既然控制理念有如此多的不利，那為什么我們還沒有找到一種有效的哲學方法對抗傳統的層級制呢？為什么“Y理論”幾乎還是一種理論？為什么在麥格雷戈的時代過去50年之后，管理專業的教授還在寫關于授權許可的書籍？或許是因為控制理念搶占了先機，深深隱藏于管理制度和流程中。或許是因為層級制雖然有缺陷，但非常有效。熟悉的魔鬼總比陌生的魔鬼好。而且，大部分管理者還沒有找到一個看似可行的方法代替層級制，還沒有找到一種能提供必要控制的方法，使人類繁榮發展。大部分公司善于遵守標準模板。管理人員層級眾多、頭銜明確、職責明晰。上級確定工作優先順序、評估績效，而員工向上級匯報。重大決策通常由頭銜級別高、薪資與能力相當的人做出。員工非常渴望得到升職，晉升競爭異常激烈。公司應該是這個樣子才對。

事實上，很多東西，比如第一代iPhone手機、J. K. 羅琳的魔法世界、Lady Gaga的奇裝異服，在出現之前，我們很難想象。但是現在，所有這些事情都出現了。什么？霍格沃茨魔法學校不是真的？有人幻想出了這些東西。那么，是什么阻止我們想象有一天組織能夠完全根除層級控制，而不只是修剪？到目前為止，對層級制的大部分攻擊是小打小鬧，并沒有觸及本質，就像在肩上友好地戳一下（360度檢查）而不是對著大腦來一記左勾拳（拆除這座金字塔）一樣。

控制VS自由

了解了管理理念之后，讓我們看一下第二個問題：控制有真正的競爭對手嗎？當然有，自由。能夠自由選擇個人興趣和效忠對象、能夠自由承諾的人，才能長足發展。我們現在比以往更需要允許這樣做的公司。一個公司只有完全人性化，才有競爭力。當然，問題是如何付諸實踐。我們需要一種徹底、有效的理念來解放員工、廢除自上而下的等級制度，取得堅實的運營成果。

我們能否找到更巧妙的方法緩解控制和自由之間的緊張氣氛？能。對于沉迷于控制的管理結構，我們是否可以克服系統性失靈？是的。一些在管理上勇于嘗試創新的企業已經做出了示范，例如戈爾公司和晨星公司，它們的管理體系建立在自主的理念上。這兩家公司不是亂糟糟的新公司，也不是脆弱的試驗品。它們是大型加工密集型企業，是行業領導者。在這兩家公司中，你不會發現等級制度，不會發現自上而下的權力結構，也不會看到像農奴一樣的員工。你會發現陰和陽、自由和紀律、責任和自主之間的動態和諧。

與層級制作斗爭容易嗎？不容易。你不能靠瓦解少數人的權力，使大部分人獲得權力，因為少數人可能不喜歡這樣。確實，這就是層級制模式如此棘手的原因之一：層級制為組織的等級體系提供了強有力的原則。像其他人一樣，首席執行官、副總裁、部門經理唯恐失去他們的特權。他們寧可相信，沒有等級制度，就無法管理。但是，事實并非如此。

事實是：作為管理者，我們一直在邊緣徘徊。我們精減層級，但是從來沒有根除。我們贊頌授權，但是卻不愿意放棄做決策的權力。我們鼓勵員工大膽發言，但是從來不讓他們自己選擇領導者。我們譴責層級制度，卻沒有將它廢除。但是，最后，我們必須這樣做。從與層級制作斗爭的進步公司（例如，總部在印度的信息技術服務公司HCL技術）身上，我們可以學到很多東西。

未來10年，我們的組織會發展得越來越平衡，因為它們必須這樣。自由和控制每天每時在每件事上都會進行決斗。控制會獲勝，不是因為某個管理者覺得有必要進行控制或濫用職權，而是因為在特殊時刻、在特定事情上，它理所應當獲勝。那一刻，選擇何種決策不會由遠在千里之外、“家長式”的執行官決定，因為他只知道引用數據卻不了解情況。決策必須由掌握豐富信息的人根據實際情況制定，這個人對公司的目標充滿熱情，他有自由做正確的事情。

層級制作為各種公司主要的運作系統已經100多年了，我覺得是時候終止了。要創建新的組織，我們需要大膽地專注于管理創新。

志存高遠

作為管理者，我們太容易滿足。如果不那么容易滿足，我們會更加努力工作，致力于對抗控制理念。雖然我們大部分人對公司的運作方式不完全滿意，但也不至于義憤填膺。我們還不至于被惡毒的政治活動、白白浪費的創造性、軟弱的憤世嫉俗、不光彩的價值觀、道德捷徑、執行官的極端利己以及影響公司發展的短淺戰略搞得七竅生煙。或者說，這些東西還不足以氣得我們大嚷大叫 “夠了！”，還不足以讓我們發誓要創造出更好的東西。

我們好像也不喜歡夢想。我們大部分人似乎尚未對公司進行美好的想象，公司應該充滿激情、由精英管理、開放、活力無限、歡樂、使人精力充沛，而且應該充滿樂趣！就這點而言，我們缺乏想象力。就像出生在動物園的獅子一樣，我們只知道籠子，我們想象不出公司這片大草原擁有鮮美的草地和湛藍的天空，人類在這樣的地方應該能夠自由發展。

如果這聽上去像控告，那么好極了——我就是想讓它聽上去像控告，但是，我要首先坦白我的過失。35年來，我一直是一名管理者，也是一所商學院的教授。在這段時間，我觀察過、也經歷過公司生活，但我沒有做到應有的憤憤不平和心懷希望。這很可惜，因為最終，通常是不滿者和理想主義者改造了我們的世界。

我是在跑步機上得出這樣平凡、卑賤的結論的。當時我在鍛煉的間隙，有些驚奇地發現MIT媒體實驗室的創始人尼古拉斯.尼葛洛龐帝出現在《人物》雜志上。原因是因為尼克為世界上最窮困的孩子配備電腦做出的開創性努力。尼克的非營利性項目“每個孩子一臺筆記本電腦”（One Laptop per Child）于2005年開創，目標是為發展中國家的孩子生產簡單、能上網的電腦，只需花費100美元就可以購得。在一段艱苦努力之后，2007年末，“每個孩子一臺筆記本電腦”項目的第一個手提電腦模型——“XO”，開始裝運。盡管100美元的價格還沒有實現（目前每臺電腦售價200美元），XO電腦已經銷到30多個國家。比如，烏拉圭為每個小學生配備了一臺XO電腦。

當我看到尼克的大膽計劃時，我不禁問自己，我的追求是什么呢？和尼古拉斯.尼葛洛龐帝不同的是，我不是一名數字專家，也不是一名社會企業家，大部分時間，我也沒有雄心壯志。我是一名管理學教授，我的大部分時間都花在和商人談論棘手的問題，比如：如何改善規劃流程？如何加強團隊協作？如何使商品更快銷往市場？或許這些問題也是你所擔心的。但是，假設我們把目標定得更高，會怎樣呢？假使我們夢想更遠大的目標，會怎樣呢？

管理是一門關于人類成就的技術。解決世界上最棘手的問題，或者更加謙虛地說，創造極具人性化的公司，需要的不僅僅是科學上的突破；還需要新的規劃、組織、合作、分配、激勵方式。對了，還有控制。

作為管理人員，我們是務實的實干家，不是愛幻想的夢想家。不過，作為人類，我們最終是由我們服務的事業和我們努力解決的問題定義的。雖然大問題并不總是會產生巨大的改善，但小問題更是絕無可能。

2008年5月，正是這個想法將36名管理專家聚集到了加利福尼亞的半月灣。我們的任務是：梳理出相當于“月球探測器”的管理領域的大膽計劃清單，以激勵和指引企業的創新。畢竟，不滿現狀的人和夢想家也需要一份日程，關注他們的失望和追求。最后，我們沿著六個主題方向討論出25個“登月探測器”，這六個主題是：（1）修補靈魂；（2）釋放潛能；（3）促進革新；（4）分配權力；（5）尋求和諧；（6）重塑思想。

挑戰看起來很嚇人，鼓起勇氣吧。那些早期的管理先鋒不得不將原本自由思考、桀驁不馴的人變成順從的員工，他們逆著人類天性而行。我們現在應當順應人類的天性撥亂反正。我們的目標是使公司變得更加人性化。麥卡倫、泰勒、福特以及早期的管理先鋒會嫉妒我們擁有重新開始的機會。我們不需要忍受違背道德、不靈活、非人性化的公司。我們可以建立高尚的公司，它們推崇每個創新想法，它們能產生振奮人心的改變，它們不受層級制的影響。這么做不容易，但是，我還是希望你能從上面的論述中得到足夠的激勵和指引，以便你開始著手改變。

現在，比任何時候都重要的是，質疑你的假設、放棄你的自負、反思你的法則、放遠你的目光，并且激發其他人也這么做。我們都知道，我們必須采取措施使組織適應未來發展趨勢。唯一的問題是，“誰將是領導者，誰將是追隨者？”你的答案最重要。

（節選自作者的新著What Matters Now，中文版書名為《終極競爭：占領贏得未來的制高點》，即將由中國電力出版社出版）