數字營銷的鏈式反應

以數字化技術為引爆點，以消費者為驅動力的數字營銷鏈式反應已經發生。如何應對這種挑戰，正是當下CMO的新使命。

對在營銷領域使用數字和社交媒體還在擔心和猶疑？先來看看這條消息吧，現在連哈佛大學都開始擁抱數字營銷了。今年是哈佛大學成立375周年，哈佛大學首席數字官佩里·休伊特（Perry Hewitt）說：“社交和數字媒體給了哈佛大學一個獨特的機會，可以讓哈佛向人們傳達取得的成就、鼓勵交流互動。”哈佛大學采用三管齊下的數字營銷策略，旨在迅速和反復地傳達信息，提供個人敘述故事，以及“做到常說的魔鬼在于細節中”。

再來看看你的周圍，類似寶潔、可口可樂、宜家等直接面向消費者的B2C企業使用新型數字和社交媒體進行營銷已經駕輕就熟——在這些企業看來，數字和社交媒體可以有效地幫助其找到真正關心和關注自己品牌的消費者，讓它們與這些人更直接、更透明、更平等地對話，進一步增加品牌的知名度和美譽度。

同時，類似通用電氣（GE）、杜邦等越來越多的沒有直接面向消費者的B2B企業也正在借助數字化手段制作優秀的營銷內容、營造良好的體驗，及時、精準地推送給自己的客戶——在這些企業看來，當自己就是潛在買家時，就非常清楚地知道自己需要從供應商那里得到什么樣的東西。因此，它們正在積極采用新的數字和社交方法與客戶進行互動，從而獲得競爭優勢，最終開發出潛在客戶。

無論對于B2C企業還是B2B企業而言，數字營銷的鏈式反應已經發生，它不僅正在讓企業內部的戰略決策、研發、生產、營銷、銷售、售后服務等所有環節發生根本的改變，也正在讓企業選擇外部合作伙伴的模式發生了根本改變。改變的方向，就是讓企業實現營銷的終極目標：通過透明的、充滿人性的對話，在合適的時間內，以合適的內容吸引到合適的受眾。

走向真正的“消費者驅動”

雖然“顧客至上”、“消費者驅動”很長時間以來一直是營銷者掛在嘴邊的話，但是直到社會化媒體崛起，才真正改變了信息權力的天平，迫使企業以嶄新的方式與消費者展開交流。或者，按照《線車宣言》（The Cluetrain Manifesto）作者的說法，“市場再次變成了對話”。“消費者驅動”也從一句冠冕堂皇的口號，成為企業成功運營的內在邏輯。

社交網站、不斷快速進化的移動互聯網，越來越智能化的手機、平板電腦已經讓消費者搜尋和購買商品的方式發生了重大變化。尤其是在購買電子產品、金融和生活服務等商品時，消費者越來越忽視銷售人員的建議、大幅海報等過于直接、直白的推銷，而寧愿參考搜索引擎、網絡社區里的評論、社交網絡上的“朋友推薦”，來做出自己的購買決定。

終端消費者的這種變化影響到的并不只是寶潔、可口可樂、宜家等B2C企業，一些富有遠見的B2B企業也已經行動起來，比如GE。

作為技術和金融服務行業的巨擘，GE是典型的多元化B2B型企業，大部分客戶都是企業，但GE現在正越來越多地借助B2C的經典營銷方法。背后的邏輯是，如果一名普通消費者到醫院檢查身體，覺得GE的超聲波設備讓自己感覺更舒適；或者在乘坐飛機時，知道這架飛機的引擎是GE所生產的而讓自己覺得更安全；那么，這些消費者的一線反饋就會影響到醫院、航空公司的最終選購決定。GE就是讓一線消費者來幫助自己向企業客戶來營銷，它的營銷邏輯是“B2C2B”。

現在，無論是寶潔們還是GE們都在新傳播環境下改變了自己的營銷理念和策略，并且在提升品牌形象方面取得了很好的效果。當越來越多的消費者習慣了數字內容以及網絡互動的時候，企業營銷的變革成為必由之路。

在新媒體時代，企業沒有多少秘密可言。拜搜索引擎和為數眾多的網絡社交分享媒體所賜，網上客戶對企業產品的了解，可能還勝過企業內部人士對自己產品的了解。據微軟的一項最新研究調查結果顯示，搜索引擎優化（SEO）、搜索引擎營銷（SEM）和按點擊付費（PPC）在企業營銷預算占據重要比例的同時，更多的企業開始注重社交媒體，其中B2B類企業將約10%的預算花在社交媒體上，而B2C公司的相關預算占比則達到15%之多。微軟本身以許多不同的方式開展數字營銷，但又遵循一個總體原則：在合適的時間將合適的信息傳達給合適的人群。在微軟看來，數字媒體是不斷與人對話和交流的一種方式。

對于是否應該立刻行動起來，GE全球數字營銷主管琳達.博夫（Linda Boff）的話表達得足夠直接，她說：“在數字營銷領域，你絕對不可以冷眼旁觀。只要嘗試，就有機會。有時候，你得試一下水才行。”戴爾公司精心打造評分和評論系統，收到了意想不到的積極的客戶反響。宜家與可口可樂在各自的社交媒體平臺上，對自己的受眾講著不同的“精彩故事”。IBM鼓勵10萬多名員工成為社交媒體平臺上的專家，回答問題、成為思想領袖。

營銷網絡化

在以數字化技術為引爆點，以消費者為驅動的鏈式反應下，眾多企業一貫所遵循的那條“敵人的敵人是朋友”原則，現在可以簡化成“敵人就是朋友”，既更顯直白，也不再拗口。在新的技術和商業環境下，更多的企業已經開始超越自身的運營管理，將視野擴大到整個生態圈，包括自己的供應商、分銷商以及最終客戶——甚至競爭性企業那里，通過開放協作的方式把各個利益相關方節點連結到一起，甚至讓“敵人”也變成“朋友”，形成一個大的價值交付網絡，讓各個網絡節點保持多贏的同時，尋求企業自身更大的競爭優勢。

此時，企業的最終客戶反而越來越分散，分化成一個個簇族式的小群體。這與上述價值交付網絡并不矛盾，因為正是最終客戶小群體化在先，才促使企業與企業之間形成大的價值交付網絡，以求最大化地全面覆蓋那些個簇族式的小群體。

數字媒體和社交媒體是這一變化的催化劑。因為只有在更平等、更直接的媒體平臺上，最終客戶才更容易跨域國界，找到與自己志同道合的人，進而分化形成小族群；也只有在這樣的媒體平臺上，企業與企業之間，“敵人”與“朋友”之間才能平等對話，開放式協作，最終集結成大的價值交付網絡。

企業當前亟需做并正在做的是，自己如何面向小群受眾客戶做好營銷。歐姆尼酒店集團（Omni Hotels Resorts）采用了一項博主聯盟（blogger outreach）計劃，向競爭對手忽視的一小群頗有影響力的客戶宣傳推廣會議和活動業務，結果大量有意向的客戶與之交流，而且帶來了直接銷售線索。埃森哲管理咨詢公司使用知名社交網站LinkedIn，設立了一個職業群組。該群組的成員急劇增至逾5000人后，埃森哲把它細分成多個單獨的微關聯群組，分別針對各類特定的潛在客戶。GE則通過數字和社交工具關注廣泛的、未加分類的“受眾”當中比較小但更有針對性的群體，目的是為了向目標受眾傳達精準的信息。

在這些企業看來，供應鏈末端最終客戶越是分化，企業就越要精準地鎖定小群體受眾，因為此時社交平臺上的建議就會變得更加有效——畢竟，商界人士都往往重視同行和業內專業人士的意見，尤其是相關領域專家的意見。

雖然聯合其他企業一起集結成價值交付網絡并不像召開一次董事會那么容易，但已經有企業在做了。杜邦有一個全球性的“包容性創新”活動，把政府官員、NGO組織、學術界人士，以及杜邦的客戶，甚至競爭對手都納入到這個包容性的創新體系當中，在科學研發創新領域攜手合作，共同解決面臨的挑戰，比如能源問題、糧食問題等。通過網絡在線、社交媒體、視頻傳播等方式，在數字化的虛擬平臺上，杜邦與這些組織、科學家、實體企業之間建立一種合作關系，“借助這種數字化營銷，讓杜邦具有了一種能動性，能讓其他企業、產品更加卓越、出色。”杜邦公司副總裁、CMO高珉斯（Scott Coleman）說。

思科的iPrize是一項開放的創新競賽，目的是從外界找到可能會成為公司全新業務部門基礎的創意。微軟每年向運用技術解決實際問題方面做得最出色的學生團隊頒發2.5萬美元的獎金。GE的“綠色創想”挑戰賽吸引了來自150個國家的創新者，共提交了5000份商業計劃書，近10萬愛好者積極參與，正如GE高級副總裁兼CMO貝絲·康斯托克（Beth Comstock）所言：“我們與創業公司、風險投資家和零售商建立了合作伙伴關系，還能夠為我們的現有客戶帶去新的產品。”

在數字化環境中，靠開放、協作的關系連接，并靠數字化手段實現的這個價值交付網絡，最終會讓企業獲得一份獨特資產，即營銷網絡。在這個網絡中，企業與其上下游供應商、最終客戶、競爭對手、外部科研人員等建立起一種互惠互利的關系，但企業此時追求的并不是單純的商業利潤，而是無形的品牌資產。在這個網絡中，企業會逐步把一些非核心業務外包給那些更高效、更便宜的合作伙伴，自己則專心從事核心業務。

這個價值交付網絡的另一個作用是可以讓網絡中的不同企業，為同一個族群客戶交付其所需的不同價值，即滿足其不同的個性化需求。這實際上是用這個交付網絡牢牢粘住了一個客戶，——這十分重要，想想看，企業吸引一位新客戶的成本，可能是挽留一位老客戶的數倍。

在整個價值鏈上營銷

按照哈佛大學教授邁克爾.波特（Michael Porter）的“價值鏈（Value Chain）”模型，每家企業都包含彼此存在協同作用的設計/研發、生產、營銷、交付和支持其產品的一系列活動。數字營銷正在重塑這條價值鏈。企業的營銷一旦開始向數字化轉型，在增強各個環節相互協同的同時，還會把以往串行的工作流，變為多環節并行任務處理。正如SAP公司主管戰略計劃和全球營銷計劃的高級主管凱文.考克斯（Kevin Cox）所說的：正是因為注重在社交媒體平臺上的數字營銷，讓SAP整個公司的運營節奏大大加快了。“要不是社交媒體，我們做不到這點。社交媒體不僅對營銷有著重大影響，對整個公司的溝通和協作也有重大影響。”他說。

企業價值鏈過去的正常運作流程是：基于市場調查、公司戰略定位，設計/研發出一款新產品，研發定型后付諸生產，然后開始營銷和投放廣告，開始銷售和售后服務，之后根據客戶反饋和市場反應進行相應改進或再研發新產品。而在數字營銷新范式之下，營銷發生在企業價值鏈的各個環節之上，而不僅只是在社交媒體平臺上講一個動聽的故事。

在寶潔，新產品定型后，會邀請一些消費者到一個虛擬的超市貨架前，他們在這個虛擬的環境中就如同站在超市購物一樣，在第一時間知道產品的顏色、包裝。這看似是一個最為普通的新品感受活動，但其實不然。當這些消費者站在“貨架”前說出自己的各種感受時——比如：產品擺放的位置和高度，不同顏色產品的排列，不同類型產品的搭配等是否符合他們的習慣和喜好，寶潔已經把這些反饋信息收錄到自己的商業分析模型里進行分析處理。最終，在新品上市時，寶潔會根據分析結果讓每一類商品都在最佳位置上展現給消費者，以此獲得最大的銷售量。此時，那些參與到虛擬體驗中的消費者和反饋信息，實際上已經切實參與到企業價值鏈的設計/研發中去了。也就是說，在這個虛擬體驗中，營銷環節和研發環節基本在同時進行。在GE，公司通過客戶咨詢委員會、提供產品反饋的用戶群組、在線客戶創新中心等與客戶進行交流，由此GE可以更有效、更迅速地改進產品，帶來新的創新途徑。

想想看，讓消費者親自參與其中，與單純地給他們講一個動聽的故事相比，哪個更能讓他們記住你，記住你的產品？何況由于消費者的提前參與，提供反饋，在一定程度上還加速了新品上市的過程，為企業搶得了市場上的先機，贏得了競爭優勢。

CMO的新使命

一項調查結果表明，企業CMO的平均任期是28個月，遠遠低于CEO的平均任期54個月，以及企業內其他“C-level”職位的任期。如今，快速變化的技術環境、商業環境，以及企業內外價值網絡的劇烈變革，讓當下的CMO擔負著新的角色和使命，面臨著更多、更艱巨的新挑戰。如果他們應付不來，其任期恐怕要低于28個月。

面對數字營銷鏈式反應下的種種變化，CMO要首先搞清楚當下數字營銷變革的本質究竟是什么。其實，客戶想了解你以及你所銷售的一切，他們想明確知道你的產品和服務與競爭對手相比究竟如何，這些需求一直都存在。只不過過去由于技術手段的限制，這種訴求一直缺乏比較好的傳遞渠道，而在新型數字化媒體與社交媒體出現以后，這種訴求傳遞才得以實現。關鍵是，這種訴求不再只是傳遞給企業本身，通過社交網絡、數字媒體也傳遞到客戶的親朋好友甚至更廣泛的普羅大眾。技術環境的成熟，最終允許客戶由商業環境中的被動接受者，變為企業供應鏈和價值鏈的驅動者，而客戶所傳遞的各種訴求，連同其他各種相關信息一起，則匯聚成為“大數據”。

所以，新時代的CMO首先要知道自己的受眾是誰、在哪里、想要什么、想做什么，然后是應對各種新技術的挑戰，正如哈佛大學的首席數字官佩里所說：“首先，要研究你的受眾在做什么。還要記住力求完善只會適得其反。因為許多時候成功并不在于制造完美的產品，而是積極面對顛覆性技術引起的混亂。”

研究受眾是CMO的本職工作，應對技術挑戰似乎是企業CIO、CTO的職責。其實不然，新型的CMO就應該與CIO、CTO緊密合作，通過跨部門的團隊合作來管理關鍵營銷流程。正如杜邦公司副總裁、CMO高珉斯所做的：在公司制定數字營銷戰略時，他需要與CIO緊密配合，結成伙伴，有時候甚至需要共享預算，共建一個聯合團隊。

高珉斯之所這樣說，是因為社交媒體上的數字營銷，需要把營銷、廣告投放、公共關系等工作內容都與跟整個數字化框架進行很好地整合，此時自然離不開CIO的配合。

新時代的CMO要積極應對新技術的挑戰，積極到新媒體試水，在出現了與企業目標受眾有關的新平臺和新設備時，應該勇于進行嘗試，要真正了解背后的技術，了解它們是如何工作的，那樣才能確保你擁有的不僅僅是品牌曝光率。

與此同時，新時代的CMO更要明確地知道營銷工作在組織內部究竟是如何創造價值的，包括如何有效管理企業的核心業務流程，比如新產品研發與實現、客戶的獲取與挽留，以及客戶訂單的執行，等等。

只有這樣，才能讓28個月的平均任期得以延長。