國航轉型爬坡

中國國際航空股份有限公司（下稱“國航”）正在經歷一輪漫長而艱難的轉型。

2004年國航上市前后，國航就提出要轉型成為樞紐網絡化的航空公司，并實現國際化。

“國航仍然處在痛苦的轉型過程中。”中國國際航空股份有限公司總裁蔡劍江告訴《財經國家周刊》記者，“國航轉型是指，從傳統的點對點運營模式，轉型為樞紐網絡型模式。”

目前國航占據著國內最有價值的航空樞紐——北京樞紐，國航在國內的航線網絡質量，也優于國內其他航空公司。然而，即便是與周邊的韓國仁川機場、香港機場相比，首都機場也存在換乘不便等劣勢。與此同時，國航的國際航線較少，難以形成網絡。

國航2012半年報披露，公司上半年利潤總額為15.03億元，同比下降了72.80%。國航將利潤大幅下降，歸因于行業低迷、航油價格上升及匯兌損失等因素。而一位接近國航的人士介紹，今年上半年，國航增加了國際市場運力投入，也是國航利潤下滑的原因之一。

“開拓國際市場是一把‘雙刃劍’，受歐債危機等因素影響，目前國際航線的盈利情況并不理想。在這種情況下，增加運力，會增加虧損。”上述接近國航的人士說，“今年下半年，國航不會再增加國際的運力投放，轉而會增加國內市場的投放，估計國內市場運力同比會增長10%左右。”

這位人士介紹，國航加快開拓國際航線網絡、希望盡快成為超級承運人的想法，受制于開拓國際市場的能力偏弱和國際航線不景氣等因素。

樞紐建設差距

現在的國航是在2002年由中國國際航空公司與中航集團、西南航空重組后成立的。據國航的一位副總裁介紹，當時國航面臨三個方面問題：機構不健全，職能缺失；資源交叉、分散；樞紐網絡化運行系統不健全。

其后，國航一邊整合內部資源、建立統一管理體系，一邊開展樞紐網絡化建設。

“國際上最具競爭實力的航空企業，如漢莎航空、美聯航，都實現了樞紐網絡化。這樣的運營組織方式，有利于提高航企的運營效率。中信證券交通運輸行業分析師蘇寶亮說，“中國航空企業是近幾年才真正認識到，建設航空樞紐和航線網絡的重要性。”

在國內，國航已經開辟了197條航線，其中連接國內30個主要城市的30條航線的航班，是國航的主要利潤來源。

在樞紐建設方面，國航擁有首都機場50%左右的航班時刻，并形成了4個航班波，2個進港波之后分別跟兩個出港波，方便客人中轉換乘。

不過，在蘇寶亮看來，首都機場的樞紐建設，還有不足之處。例如，首都機場早晨的進出港航班缺乏銜接，早晨飛國際的航班，缺乏當天國內航班的支持。法蘭克福機場、戴高樂機場等世界繁忙樞紐機場，都建設起了六個航班波，首都機場的運營效率顯然還無法和這些機場相比。

另外，蘇寶亮介紹，乘客到北京首都機場完成國內國際換乘，至少需要2個小時；而在仁川機場、新加坡機場等中國周邊的樞紐機場，完成中轉換乘僅需半小時，所以大韓航空和韓亞航空正在利用第6航權，將中國旅客從中國的近30個城市送到仁川，然后迅速中轉到歐美等地。

蔡劍江曾表示，“中國的邊防海關管理較嚴，香港、韓國等地的航空樞紐，都已經實現多天免簽證，行李直掛。而在北京首都機場，從國外回來，必須拉著行李，再去換乘國內航班。首都機場的中轉換乘條件，是第二等的。”

在國航的推動下，今年9月中旬，北京出入境檢驗檢疫局、首都機場和國航簽署合作協議，試運行從德國法蘭克福等歐洲三個城市，經首都機場中轉的行李直掛服務，同期北京警方還對外籍人士推出72小時免簽政策。

國際航線網絡短板

在國航轉型的過程中，構建國際航線網絡是一個短板。

前述接近國航的人士評價，國航飛國際的航線，存在著兩個問題：第一，相對于漢莎、美聯航等，國航在國外的航點太少了，難以形成網絡。國航的主要國際航點有二十個左右，但漢莎有五、六十個，差距很大。第二，國航的服務和運行效率，不如優秀的國外航空公司——這里所指的服務是包括產品設計、購票、客艙服務、轉機、行李轉運等全流程服務。

“國航北京到法蘭克福航線，能保證每天2班，形成了市場控制力，占據這個市場份額的50%，只是這樣的黃金干線太少了。由于服務和運行效率競爭不過外資航空公司，對于很多從北京始發的國際長航線，國航也缺乏控制力，屬于‘靠天吃飯’。”

在國航成立之初，中國飛國際的航線幾乎都在國航手里。到2002年，國航國際和國內的運力投放比例大致為7:3。由于國際航線無法實現盈利，其后國航壓縮了國際長航線的運力投放。資料顯示，“十一五”時期，國航引進的飛機，以窄體客機為主，目的是為了爭奪國內和中國周邊航空市場。

蔡劍江告訴《財經國家周刊》記者，國航目前采取的是國際國內航線并舉、相互支撐的發展戰略。截至今年上半年，在國航的運力投放中，國際占55%，國內占45%，這個比例還會進行調整。從長遠看，國際航線仍然有市場機會。

進入“十二五”期間，國航開始注重引進適合國際長航線飛行的寬體客機，試圖實現國際航線的擴張。

軟實力與硬實力

近年來，南航自提出進行國際化規模網絡型航空公司的戰略轉型后，一方面打造廣州樞紐，另一方面持續投入飛澳大利亞的航線。

2009年，南航又開辟了澳大利亞經廣州樞紐中轉至歐洲的航線，被稱為“廣州之路”。

而東航基于對歐美市場的謹慎和對中國市場的樂觀，選擇了“攻國內守國際”的策略，不再對國外市場抱有過高預期，而是將重點放在國內市場。

與東航、南航等國內企業相比，國航仍然具有多方面的優勢，例如北京樞紐的優勢、成本領先優勢等。

蔡劍江介紹，國航擁有較多的國際航線。與國內航線相比，飛國際航線需要繳納的稅費少，再加上國航持續采用優化機隊、優選航路等措施，節約了成本。安信證券的一份報告指出，東航和南航的單位運營成本為0.6元左右；國航的運營成本則為0.5元。

不過，蘇寶亮指出，“國航曾花6.8億美元，改善頭等艙和商務艙設施，兩艙硬件水平不比漢莎和法荷航等差，但在相同航線上，國航的兩艙客座率和收益仍然不如漢莎等航空公司，這說明在服務、在品牌建設等方面，仍然存在欠缺。”

在蘇寶亮看來，國航要想實現轉型升級，應該從基礎工作抓起，進一步提高北京樞紐的運營效率，避免大企業病。“國航對標的是德國漢莎航空。漢莎航空為什么受到顧客青睞，因為它有軟實力和硬實力做支撐。”

前述接近國航的人士也認為，國航要想實現網絡化轉型，特別是建立國際航線網絡，應該先從基礎的服務等工作做起。