我們從日本企業(yè)家身上學(xué)什么？

創(chuàng)新

回顧歷史，日本的經(jīng)濟(jì)能在二戰(zhàn)的廢墟中重新崛起，很大一部分原因是由于其創(chuàng)新能力，這種創(chuàng)新不僅僅包含了從無到有的創(chuàng)造，也包括那些修修補(bǔ)補(bǔ)的拾漏補(bǔ)遺。

前者構(gòu)建的是一個新品類，甚至創(chuàng)建了一個新行業(yè)，而后者則是形成了企業(yè)適應(yīng)市場獲得利潤的手段和方法。

眾所周知，方便面這個產(chǎn)品是日本人于1958年發(fā)明的，其創(chuàng)始人為安騰百福。

二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)起初陷入蕭條狀態(tài)，對于普通老百姓來說，能吃上一碗面那是很不錯的生活了。安騰百福每天看到大量上班的人為了吃到一碗面不惜排成長隊在外面等候的情景，于是決定研發(fā)一種經(jīng)濟(jì)實用、包裝簡單、食用快捷的面食來供應(yīng)市場。

他為方便面設(shè)立了五個研發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)。第一，好吃不厭；第二，包裝和保存耐久；第三，食用方便；第四，經(jīng)濟(jì)實惠；第五，安全衛(wèi)生。

當(dāng)我們回首50年前這個食品行業(yè)的創(chuàng)造發(fā)明的時候，感覺這沒啥稀奇的，但在當(dāng)時研發(fā)此食品，難度很大，即便家里人也認(rèn)為他是瞎折騰。

但安騰百福沒有放棄，屢敗屢戰(zhàn)，最終研發(fā)出食品行業(yè)中第一款名為“雞肉拉面”的方便面。

這個產(chǎn)品的出世不僅僅改變了面食行業(yè)的競爭規(guī)則，更改變了人類的生活方式。當(dāng)我們在車站、旅游過程中看到行色匆匆的游客人手一盒方便面在津津有味地品嘗時，我們應(yīng)該感謝安騰先生。

安騰百福不過是日本經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后崛起過程中具有代表性的一個企業(yè)家，緊隨其身后的絕非是幾個個體，而是一群企業(yè)家，例如索尼創(chuàng)始人盛田昭夫、卡西歐創(chuàng)始人尾俊雄等人，均屬于將企業(yè)從無到有、由小到大的創(chuàng)建過程中發(fā)展起來的企業(yè)家，也正是因為這一群具有創(chuàng)新思維和意識的企業(yè)家的存在才使得日本企業(yè)的產(chǎn)品完成由制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的過程。

安騰百福結(jié)合日本人的生活方式，創(chuàng)新了一種“面食”的新方法，經(jīng)過臺灣企業(yè)的發(fā)揚(yáng)光大后，深深影響了我們的生活。

反過來，中國人在吃方面是具有與生俱來的天賦，這可以從中國文化中蘊(yùn)含的濃厚“吃的藝術(shù)”特征可以看出來。當(dāng)我們在津津樂道地欣賞央視節(jié)目“舌尖上的中國”的時候，除了吃之外，對于食品行業(yè)的企業(yè)家更應(yīng)該看到的是食品企業(yè)的巨大商機(jī)。

“人以食為天”，食品行業(yè)本身就永遠(yuǎn)是一個朝陽型的行業(yè)，關(guān)鍵是我們能否有所創(chuàng)新。

精益

日本企業(yè)給我們最多的啟示是：

生產(chǎn)質(zhì)量是管出來的，關(guān)鍵你做到了沒有；

成本是可以降低的，關(guān)鍵是你意識到?jīng)]有；

效率是可以提升的，關(guān)鍵是這個提升的方法你找到?jīng)]有？

當(dāng)我們今天在砸豐田車傷害我們同胞的時候，固然是由于“恨屋及烏”的思維在作祟，但是當(dāng)我們回顧歷史，細(xì)看豐田的發(fā)展之路后我們對于這個企業(yè)留下更多的是贊嘆。

真正導(dǎo)致豐田車迅速崛起的不是省油，而是其“JUST IN TIME”的管理經(jīng)營思想。“JIT”思想發(fā)源于日本，由豐田公司實施并發(fā)揚(yáng)光大。

正是由于這種降低成本、優(yōu)化流程、提高效率的經(jīng)營管理思想，狠抓質(zhì)量管理，將可能存在的隱患消除在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，使得不僅僅大大降低了生產(chǎn)車的時間成本，更重要的是強(qiáng)化了產(chǎn)品質(zhì)量。

正是這兩個重要的關(guān)鍵點，使得日本車成本大大降低，具有和美國汽車工業(yè)抗衡的資本和底氣，并逐漸將美國汽車工業(yè)擠向競爭的外圍區(qū)域，最終橫掃全球。

對我國食品行業(yè)來說，一個值得深思的問題是，產(chǎn)品工業(yè)化在為我們生活帶來便利和享受時，我們的質(zhì)量如何去管理和控制？

一味的低成本并不是產(chǎn)生利潤的唯一途徑，而通過過硬的產(chǎn)品質(zhì)量獲得消費者的口碑和信任，反向拉動產(chǎn)品的銷售和研發(fā)才是陽光大道。

當(dāng)我們在回首日本經(jīng)濟(jì)崛起的歷史進(jìn)程中，毋庸置疑的是在經(jīng)營生產(chǎn)、成本控制、效率提升方面日本人是做的最好的。當(dāng)世界都在貶低中國企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象時，他們卻是實實在在地享受著中國制造帶給他們的經(jīng)濟(jì)、實惠、便捷。

憤怒后的冷靜思考是我們的產(chǎn)品質(zhì)量如何提高的命題，這對我國當(dāng)前的企業(yè)具有切實的指導(dǎo)意義。

人文團(tuán)隊精神

終身雇傭制是日本人的發(fā)明，盡管存在不少缺點且已經(jīng)呈現(xiàn)式微之態(tài)，但不得不說的是，這種終身雇傭模式也是日本戰(zhàn)后能迅速崛起的另外一個關(guān)鍵要素。

以企業(yè)為“家”

日本文化中的主要思想還是受中國儒家文化的影響和熏陶，盡管他們自己號稱“脫亞入歐”，但其骨子里卻到處彰顯著大中華的文化傳統(tǒng)。

中國儒家文化的核心思想就是建立以“家”為核心的社會秩序體系，受其影響，在日本出現(xiàn)“終身雇傭制”就不為奇怪。這也正是儒家所提倡的“修身、齊家、治國、平天下”的人生行為規(guī)范。

日本企業(yè)在管理過程中，對于企業(yè)家來說，社長就是家長，員工就是自己的孩子；對于員工來說，絕對的服從和敬業(yè)，就成了必然的員工行為規(guī)范，這就是彼此的責(zé)任和擔(dān)待。

管理者和被管理者這一對難以調(diào)和的矛盾，通過企業(yè)這個社會的獨立單位達(dá)成了道德上的契約關(guān)系。這時，個體的利益因為未來的允諾和保障就和企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，激情創(chuàng)業(yè)和無悔奉獻(xiàn)成了主流社會價值觀。

有意思的是，通過時空穿梭的研究和對比，日本企業(yè)很類似于我國在上個世紀(jì)五十年代和六十年代間的那種熱火朝天大干快上的社會氛圍。所不同的是，我國是計劃經(jīng)濟(jì)體系下的“社會公司化”體制，而日本是市場經(jīng)濟(jì)體系下的“公司社會化”體制。

終身雇傭制是上個世紀(jì)日本企業(yè)迅速崛起的要素之一。但這個管理的方法現(xiàn)在看來是具有不足的，因為他忽視了人性中惡的一面。

但本文所強(qiáng)調(diào)的是任何事情都不能脫離了時代背景和當(dāng)時的環(huán)境，脫離了這些，一切管理理論和管理思想都將是偽命題。

調(diào)動工作積極性

無數(shù)的管理者都在試圖找尋一種方法，可以一勞永逸地解決企業(yè)員工激勵的問題

因此，我們有了胡蘿卜和大棒理論，有了平衡計分卡，有了績效考核指標(biāo)，所有的這一切本質(zhì)都是為了解決如何讓員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的問題。

但現(xiàn)實是，沒有一種方法能一勞永逸，即便當(dāng)前主流的績效管理思想，也遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)，這從日本索尼執(zhí)行董事天外伺郎在反思索尼衰敗的一篇文章《績效主義毀了索尼》中可以看的出來。

其實，并不是所有的人都是為了工作而活著。人們在通過個人勞動獲得報酬的同時，還有實現(xiàn)其社會價值的需求。

美國心理研究專家本尼迪克特在《菊與刀》中將日本人的性格和社會特征做了精辟的闡述。總體而言日本人是一個矛盾的綜合體，將兩個美與惡這兩個極端演繹的淋漓盡致，他們既可以在爛漫的菊花中飲酒作賦和放浪形骸，也可以在凋謝的花瓣中殘暴殺人和切腹自殺。

而由日本這種獨特的文化構(gòu)成的企業(yè)同樣也具有其自己的特點，既有其不足的一面也有其值得我們借鑒的一面。

有人說，“管理是一門實踐的藝術(shù)行為”，任何一種管理方法都不是永恒不變的，唯有不斷地管理變化才是唯一不變的精髓。

（作者系和君咨詢合伙人、資深咨詢師）

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