從阿里的“電商江湖” 看馬云的“變革未來”

馬云是個傳奇，一直不缺少故事。且不說2012年的阿里巴巴私有化、祭出新七劍、“三馬”賣保險、問鼎“萬億侯”之笑傲江湖，只說2013年的“變革未來”，何嘗不是轟動中國企業界的頭等大事？其一，阿里是中國電商的先驅和翹楚，任何動作均可能會對行業發展產生重大影響；其二，阿里如日中天，馬云正值壯年，致仕之舉，出人意料；其三，從私有化到新七劍，再到治理調整、拆分更多事業部，組織變化之快、之大，實屬罕見。

戰略：變與不變不在馬云

這是一個“最好”的時代，也是一個“最壞”的時代。這個時代，變化無處不在，新的商業機會層出不窮，馬云、劉強東等財富新貴白手起家的傳奇讓草根們相信“王侯將相寧有種乎”并非童話。然而，無論企業多強多大，危機總在那里。

電商行業的變化無處不在，尤其是移動互聯網興起，必將帶來消費方式的重大改變。在新的接入方式（WAP）尚未燎原之際，阿里快速反應、優化戰略。首先，調整產品戰略，著力打造阿里云；其次，創新渠道戰略，推動產品搭載APP；第三，將無線業務的發展提到前所未有的高度，首次以事業部方式來運作無線業務。

然而，馬云并不是嗅到移動互聯網興起的唯一玩家，一場爭搶移動互聯網“船票”的競爭已經拉開帷幕。不幸的是，領先的幾大電商紛紛開放平臺以求產品更全、構建物流以求速度更快，紛紛涉足在線支付，并積極布局移動互聯網，行業企業戰略趨同傾向日益明顯，誰是最后的贏家，還有待觀察。

因此，阿里戰略之變，并不決于馬云，變化中的電商環境是直接誘因。復雜多變的環境將戰略管理的重要性提升到前所未有的高度。企業需要做的，就是順勢而為，力求保持戰略的前瞻性，并“用人、組織和文化來保證她的成功”（馬云，變革未來）。

組織：變化方向早已注定

阿里組織架構的調整一直具有一致性：在生態圈的戰略思想下，業務單元是化整為零，推進“小而美”。如：淘寶網孵化了一淘、天貓；阿里巴巴孵化了ICBU和CBU；7個事業群孵化了25個事業部。

業務復雜化背景下對協同效應的追求是影響阿里集團組織調整方向的第一個因素。當業務類型不斷裂變、并成長壯大，效率損耗將呈加速度特征，“單引擎”已經不足以對眾多事業部提供持續、強大的驅動力，不足以保證其具備快速的反應能力，在更小范圍內實現協同是最為務實的選擇。

內在的阿米巴文化基因是影響變革方向選擇的主要因素之二。馬云信奉“一生二，二生三，三生萬物”的道家哲學，在個人被神化了的阿里，馬云的價值觀對企業文化的形成有著決定性作用；另外，大量“小而美”的草根組織或個人的前赴后繼是阿里的第一關鍵成功因素，這直接促成了其阿米巴文化基因的形成。

最后一個影響因素是戰略。阿里的戰略就是通過市場化、平臺化、數據化、物種多樣化的四化建設，最終實現“同一個生態，千萬家公司”的良好社會商業生態系統。“小而美”的事業部是被阿里實踐證明了的實現內部市場化的有效方式。

然而，劃“小”業務單元很容易，實現“美”卻需要不斷的努力。7個事業群、25個阿米巴事業部的出現，讓委托代理關系更為復雜，內部協調更難，監管難度更大，無人能夠保證“淘寶小二”之后不會出現“阿里小三”，也無人能夠保證生態圈下絕無滋生治理失靈的土壤。

繼任者：變與不變并不重要

一個年輕的、帶領企業正走上坡路的領導人做出辭任CEO的決策，無論動因如何，這可謂是一個意境高遠的決策——現在的阿里與馬云渾然一體，長此以往，難保獨立企業人格——好比沒有了喬布斯，從前蘋果的味道只能留在記憶里，庫克淪為“哭客”。

無論主動還是被動，喬布斯、戴爾、柳傳志、楊致遠、梁建章們，何嘗不想揮一揮衣袖不帶走半點云彩？于馬云而言，成為“風清揚”也許注定只能是其美好愿望。雖為主動交權，但退而復出的可能性或許更大。首先，到3月份才公布陸兆禧接任CEO的消息，結合采用CEO輪值制的主要動因（實現群策群智、彌補能力不足），已經隱隱反映了馬云對新CEO人選的勝任能力尚存疑慮；其次，成立戰略決策委員會，實際上是對變革后董事會功能做了定位，這讓董事會成為權力中心，馬云理所當然繼續成為阿里的靈魂人物；最后，以馬云的年齡和張揚靈動的個性，未來CEO的任期有多久？或許只能借用馬云的原話“變化才是最好的穩定”來回答。

因此，阿里CEO變與不變，并不重要，因為阿里的未來，將還是由馬云掌控。即便馬云一直正確，但看不到離開了馬云阿里會如何，阿里將不能跨入真正偉大的企業之列，這才是阿里最大的風險所在。

曾經有人說過，企業的當家人主要要做好三件事：掌好舵、授好權、用好人。也許是巧合，這恰與馬云《變革未來》之三變不謀而合。雖然這是一個“最好”又“最壞”的時代，變化無處不在，但依然衷心祝福變化中的阿里實現發展102年的夙愿，成為世界企業的一面旗幟。