找到醫院管理的“窄門”

兩個特殊的病人

2013年1月30日，一位特殊的孕婦在航空總醫院順利產子，中央電視臺、上海東方衛視、《新京報》、《京華時報》、騰訊網、新浪網、新華社、人民網等媒體都紛紛報道了此事，部分媒體甚至全程參與報道整個醫治過程。這位特殊的孕婦是亞洲首例“漸凍人”孕婦呂元芳。航空總醫院因此事受到社會各界的關注。

或許很多人會質疑，航空總醫院是為了炒作，但成功救治連北京很多三甲醫院都不敢接收的病人，需要一定的醫療實力做支持。我國一直致力于降低孕產婦的非正常死亡，如果發生孕婦非正常死亡，醫院要承擔很嚴重的后果，這也是其他醫院不愿意承擔風險收治"漸凍人"孕婦的原因之一。航空總醫院院長高國蘭說：“我認為，作為醫者，當病人有困難的時候只有我們才能幫助她。我是一個婦產科醫生，必須讓媽媽有生孩子的地方！”

醫院自身的責任感是航空總醫院救治呂元芳的出發點。在救治過程中，航空總醫院采取了開放的做法：救治過程向媒體開放，媒體參與每一個討論會。第三方媒體向社會公眾即時披露每一個救治過程。

這并不是航空總醫院第一次被媒體注意到。航空總醫院還是目前中國唯一一家允許導盲犬進入的大型綜合醫院。盲人陳燕和她的導盲犬珍妮在這里自由接受醫療服務的事情也曾被媒體廣泛報道。而直到現在，導盲犬依然被絕大多數商場、超市、地鐵、公交、醫院等社會場所和機構所拒絕。對于導盲犬能否進醫院，高國蘭說：“導盲犬是盲人的眼睛，拒絕導盲犬，就是拒絕病人?！?/p>

回顧航空總醫院的發展歷程，會發現，航空總醫院今天的醫療實力與社會信任度，并非是一天煉成的。2009年，航空總醫院的全年門急診量僅為40萬人，而到2012年，它的全年門急診量已經增加至103萬人；2009年，航空總醫院的總收入是2.9億元，2012年，它的總收入上升到6億元。作為一家工業集團下屬的醫院，航空總醫院從“職工醫院”，變成今天具有實力的綜合性醫院，離不開航空總醫院在管理上的再造與創新。

求變之路

高國蘭說：“航空總醫院今天能在北京有一席之地，一方面是找準了自己的定位，另外一方面是得益于人事制度改革、分配制度改革和后勤的社會化三項改革?！?/p>

北京醫療資源豐富，三甲醫院數量眾多，曾經的企業集團下屬的無品牌、無特色的“職工醫院”如何在醫療服務的競爭中脫穎而出？高國蘭認為，醫院發展必須“院有重點、科有特色、人有專長”，走“差異化謀發展”之路。航空總醫院將口腔、疼痛、腦脊液病科確定為三大特色?？?，婦產科、骨科、神經內科、心內科為重點學科，航空總醫院下決心要將幾個核心科室作為自己的特色，引進人才，做強做大，創造被全行業和患者都視為獨特的醫療服務產品。

確定發展方向之后，與之相匹配的醫院管理改革勢在必行。航空總醫院首先做的是更改醫院名稱，2010年，“航空中心醫院”更名為“航空總醫院”，從觀念上擺脫外界對其“職工醫院”的印象，然后大刀闊斧進行了人事制度、分配制度和后勤制度三項改革。

在人事制度改革方面，航空總醫院改革的力度非常大，采取“全員競聘”的改革方式。醫院全員都集體待崗，再重新競聘上崗，其中153人參加了管理崗位競聘，548人參加了一般崗位的競聘。醫院組成競聘工作領導小組并設立了競聘工作辦公室，請來第三方專業咨詢機構負責具體工作。競聘工作嚴格按照流程走，所有信息都通過網絡、醫院報、會議公示，管理崗位答辯歡迎旁聽。競聘上崗由京外兄弟單位進行監督，由中航工業部門領導組成的監督小組全程跟進。最終，經過全員競聘各項程序，83人進入管理崗位，415人進入一般崗位，129人予以組織安置。

在分配制度改革方面，航空總醫院聘請了臺灣知名的績效管理公司，協助醫院改革分配方案，以充分體現公平、透明、量化的原則，按崗定薪，以工作量、風險性、崗位責任等為考評依據。

在后勤社會化方面，航空總醫院將后勤業務外包，對于后勤的改革，高國蘭特別強調：“醫生要圍著病人轉，后勤要圍著醫生轉。后勤應及時、周到地為一線科室服務，要把后勤的觀念和管理轉變，要全面社會化，使醫院能把全部精力放到提高醫療服務上去。”

經過全員競聘、績效改革及后勤全面社會化的三大改革，以及推行“差異化謀發展，健康中尋價值”戰略，對重點特色科室的打造，航空總醫院已具備與大型綜合醫院競爭的規模與核心競爭力。

應用企業管理工具進行管理創新

為繼續提升醫院的管理水平，航空總醫院進行了一系列管理創新，嘗試將通常用于企業的管理工具運用到醫院管理中。6S管理和品管圈（QCC）是兩個最為典型的例子。

管理工具應用之6S管理

由于通常6S管理針對的工業企業，在醫院管理中是否適用，如何應用，是需要進行探索的。由于醫院提供的是個性化的醫療服務，醫院的人員流動量大，做到工廠6S管理的規范化、標準化是有難度的。航空總醫院根據醫院的特點，進行了一系列嘗試。

首先，開展了一系列6S管理的培訓與宣傳。例如，在實施之前召開動員大會，并請專家給中層干部做演講，將6S管理列入院級培訓規劃等。院報定期刊登簡訊，并推出6S管理專版等等。

其次，引用結合醫療實際，制定評審標準與制度，并制定合理的激勵制度，形成符合醫療行業的6S管理模式。（如圖1所示）

舉例來說，6S管理規則給每個場所分別制定了“定置圖”張貼在辦公場所，不管是行政辦公室、診療室、手術室還是儲物間，物品必須嚴格按照定置圖標示的位置擺放。航空總醫院在醫院設置了133個6S檢查點，每個月定期檢查，每次檢查歷時兩周，并要求每個員工做到：眼到，檢查每一個死角；口到，將發現的問題立即解釋清楚；心到，多肯定大家的成績；手到，每檢查一個地方都要拍照記錄。

通過試點單位操作，逐步推廣到全院，并將6S管理常態化。推行6S管理之后，航空總醫院高國蘭院長認為，在工業企業“垃圾堆里生產不出好的產品”，而醫院在“雜亂的環境下”也無法保證醫療的高品質。因此，基于患者安全、環境安全和設備安全的考慮，在醫院管理中推行6S管理更有其特殊性和重要意義。

管理工具應用之品管圈

品管圈活動是由日本石川馨博士于1962年所創，國內多稱之為“質量管理小組”。品管圈以全員參加的方式，持續不斷地對工作現場進行改善與管理。到了1966年，日本有超過10，000個品管圈，降低很多突發問題發生的可能性，為企業節約了大量資金。

從當前醫院的實際情況來看，盡管多年來一直將醫療質量和安全放在各項工作的重中之重，但大部分醫療系統里的質量管理是至上而下的。例如，醫院設置了醫藥質量管理委員會，而醫務部門、護理部門、各個科室下設質控專員，以管控醫療質量和護理質量，換言之，這些質量管理都是自上而下的，都是上面有一個想法然后下面去執行。但其實，在醫療護理中會發生很多不良事件，有很多安全隱患，因為沒有發生醫療事故，很多問題就會慢慢被忽視，為了把這些很細微的，存在隱患的事情找出來，把危險扼殺在搖籃里，醫療機構需要一種能實現自下而上發現問題的管理方式。品管圈正是這樣一種管理工具。

每一個護士、每一個醫生甚至每一個員工在他們的日常工作中都會碰到各種問題，如果他們具有質量管理的意識和習慣，對醫院質量管理來講，就是極大的提升。品管圈可以實現這種想法。日本的醫院最早在質量管理中引入品管圈，后來臺灣、大陸沿海地區的醫院也逐步引進。航空總醫院從2011年中旬開始，逐步引入品管圈。通過試點工作，發揮每一個醫生、護士的主管能動性。

例如，有一個品管圈是醫生護士和在一起做的，他們發現是降低透析過程中，保持干體重是一個重要指標，他們根據實踐經驗研究了什么原因會造成干體重的流失，采取什么辦法能夠緩解這種狀況，最終形成了很多好的結果，成果形成經典案例，被人民衛生出版社出版的一本輔導教材收錄。

目前，航空總醫院已經在全院開展品管圈活動。醫院成立了專門的基金會，采用答辯會的形式為發現的問題提供資金支持。從品管圈的研究對象來看，涉及醫療安全、醫療質量、科室成本、經濟效益、醫療服務等多個視角和領域，品管圈的應用范圍也極大拓展了。

醫院管理的啟示

在任何企業，改革與創新都是艱難的，打破對固定模式的依賴，處理復雜交織的利益關系，是改革者和企業普遍面臨的難題。對于如何處理這些矛盾，航空總醫院有自己的管理主張。

第一，把“人”視為重中之重。人才團隊的建設是醫院管理的重中之重。有了人才有學科，有了學科才有醫院，所有問題歸根到底還是人的問題。航空總醫院從多方面引進高級人才，建設學科團隊，同時培育新員工，每年對新員工及醫生、護士進行拓展訓練及人文、業務培訓，這在前文已有所提及。

第二，注重團隊的重要性。醫院從自身特性來講，特別強調團隊力量與合作。團隊精神是衡量一個醫院綜合實力的重要指標之一。成功救治“漸凍人”產婦的關鍵之一，便在于醫院各學科團隊的配合。航空總醫院為了促進團隊文化建設，一方面加強培訓與交流。平時頻繁進行多學科的討論。無論是老員工還是新員工，每年都有相關培訓，其目的是訓練團隊成員之間的信任度與合作能力。另外一方面，將合作與績效掛鉤，在考核的過程中，要對團隊合作進行考核，在會診、手術的合作方面都有相應的要求。

第三，改革要做到“公開、公平、公正”。高國蘭院長認為，改革者首先要做到的是，保證管理舉措的公平、公正、公開，一切從自我做起，以自己為表率。在管理改革的過程中，有反對就有支持。改革必然會沖擊原來的利益圈，會得罪人。只要做到“公開、公平、公正”，就能將矛盾化解到最小，管理中的人為阻礙就不是什么問題。

第四，醫院要專家治院。醫院的管理者需要懂專業，這在中國有著極其重要的意義。和美國醫院大多以職業經理人管理醫院的做法不同，在中國，由于醫院還擔負著醫院學科建設、醫療糾紛處理等專業問題，讓中國的醫院更需要專家治院。

結語

通過差異化發展戰略，人事制度、分配制度、后勤制度三項改革和善用企業管理工具，航空總醫院的整體實力明顯提升，社會信任度明顯增加。目前，航空總醫院在口腔、疼痛、腦疾病三個特色?？茦淞⑵鹆俗约旱钠放疲攸c學科均已成為優勢學科，醫療水平位于行業前列，醫院的盈利能力，醫療水平都在穩步提升。航空總醫院的愿景是“創三甲 推6S 建一流醫院”，即打造361工程，把醫院建設成集醫療教學科研預防于一體的大學附屬型三級甲等醫院。

醫改之后，有很多政策扶植社區醫院、地級醫院，而這些醫院該如何尋求發展？此外，在醫患矛盾激增的情況下，醫院如何履行醫院的職責，如何從自身管理出發，提升服務水平，降低矛盾？航空總醫院為此提供了一個可供參考的樣本。

高國蘭院長說：“作為醫者，當病人有困難的時候只有我們才能幫助她。任何疾病的治療都是有風險的，我們不能因為有風險就不去探索，正是因為風險的存在，才需要我們醫務工作者去努力。”在疾患矛盾激增，市場化浪潮席卷一切的時候，醫院管理的改革，不能忘記最終的目的，是為了更好地治病救人。

鏈接

呂元芳，患有脊髓性肌萎縮癥（SMA），俗稱"漸凍人癥"，屬遺傳性疾病，為世界五大絕癥之一?；颊哌\動神經細胞受到缺陷基因的影響，全身肌肉逐漸萎縮和無力，以至癱瘓，身體如同被逐漸凍住一樣，患者最后會因呼吸肌和吞咽肌萎縮而死亡。該病目前尚無有效治療辦法，絕大部分患者不能生存至成年，結婚生子非常罕見。

呂元芳于2012年6月懷孕，在例行檢查中醫生發現，她的胎兒并未遺傳"漸凍人癥"的缺陷基因，但在獲得航空總醫院免費救治之前，呂元芳的身體狀況已經惡化，因手術風險極大，她被所有的她求助過的醫院拒之門外。

航空總醫院隸屬于中國航空工業集團，始建于1972年，歷經四十多年的發展，目前已成為集醫療教學科研預防為一體的大型綜合醫院。

高國蘭，主任醫師，醫學博士，博士生導師，教授，航空總醫院院長兼婦產科主任。2009年由中航工業集團選拔擔任航空總醫院院長，是航空總醫院一系列改革的主導者，杰出的醫院管理者。

6S管理

“6S管理”最早來源于日本企業的5S管理（整理SEIRI、整頓SEITON、清掃SEISO、清潔SEIKETSU、素養SHITSUKE），后來添加了安全（SECURITY）。其理念是：提高效率，保證質量，使工作環境整潔有序，預防為主，保證安全。至今，日本企業領先于世界的三大支柱是6S管理、質量控制與技能培訓。由于其卓有成效的管理效果，6S管理在世界范圍內得以廣泛推廣，1995年香港引進6S現場管理，目前海爾、正泰、美的等企業都在應用。

航空總醫院院名變遷史

中國人民解放軍第六研究院北京醫院

北京第361醫院

航空工業部第361醫院

航空航天工業部第361醫院

中國航空工業中心醫院

航空工業中心醫院

航空總醫院（361）

品管圈（quality control circle，QCC）

由相同、相近或互補工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體（又稱QC小組，一般6人左右），然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。它是一種比較活潑的品質管理形式。品管圈的特點是參加人員強調領導、技術人員、員工三結合?，F代的QCC管理內容和目標突破了原有的質量管理范圍，向著更高的技術、工藝、管理方面擴展?！?/p>

案例點評

在北京市醫療資源高度集中，國際國內知名醫院林立的情況下，醫院想要謀得“一席之地”，為自己準確定位至關重要，而找到自己的位置則需要用“產業鏈思維”去思考。

航空總醫院在“健康中尋價值、差異中謀發展”的發展戰略和“以需求穩市場、以差異創品牌、以健康促發展、以服務達卓越”的市場戰略正是找準了其在健康產業價值鏈中的位置。找準位置也就抓住了醫療市場的需求和走勢，航空總醫院因此實現了快速發展，這些變化在數據上有所體現，例如：2011年航空總醫院就診量同2009年相比增加21%，住院量增加19%，手術量增加45%。

6S管理的實質是通過科學布局和定位管理，做到運輸路線最短，強化物流管理，使生產或工作能在時間、空間、數量關系上實現最優化，實現現場管理的科學化、規范化、標準化，保持工作和生產現場的人、物、場所和諧統一。6S在我國眾多企業里收到良好的效果，在醫院能否推行、如何推行？航空總醫院為我們提供了新鮮的經驗，給出了肯定的答案。其可貴之處在于全員發動、持之以恒、嚴格檢查、口到、眼到、手到，將6S管理常態化，做到習慣成自然。

品管圈解決問題的八步即現狀調查、原因分析、要因認證、對策、對策實施、檢查效果、標準化、遺留問題，它不僅是解決質量問題的金科玉律，而且幾乎是解決一切問題的秘訣，航空總醫院品管圈課題選擇采取了自下而上和自上而下相結合，通過答辯會進行論證，使他們的品管圈建立在科學論證的基礎上，這也使得品管圈更具生命力。

于濤

航空發展研究中心研究員，研究領域為企業管理 決策支持

徐明達

生產管理實戰專家，清華大學、人民大學、浙江大學EMBA總裁班特聘專家講師，中山大學企業領袖進修班特聘專家講師。