米格國際： 電商翹楚的經營之道

米格國際（Lative）堪稱近年來電商界的翹楚。這家服裝電商企業成立于2007年，當年營業額僅1000萬新臺幣（約213萬元人民幣），次年營業額增幅達1000%，第三年營業額已經達到了3.7億新臺幣（約合7900萬元人民幣）。而到了2011年，其成衣銷量高達1400萬件，營業額已經超過了40億新臺幣（折合近10億元人民幣）。米格國際為什么能如此高速發展？

定位：“臺灣”+“國民服飾”

米格國際商業模式牢牢地聚焦在了“臺灣”+“國民服飾”兩個關鍵詞上。其中“臺灣”是其商業模式的基石和出發點，幾乎所有的模式設計緊緊圍繞著這兩個字展開。而“國民服飾”則是其精心營造的品牌核心價值，通過產品設計、價格區間和品牌形象打造形成了非常鮮明的品牌辨識度。

米格國際定位于滿足臺灣最主流的25-45歲的城市工薪消費人群?？瓷先ミ@個人群的年齡層次跨度大，但是這群消費者不僅審美和消費習慣一致性非常高，更代表著臺灣的主流消費人群的習慣。而其“國民服飾”的品牌形象，也正是建構在這群消費者身上：一方面，滿足了這些消費者的需求就代表著滿足了臺灣主流社群的需求，也就“國民”了；另一方面，針對這群人的生活習慣和消費需求所定義和營造出的賣點和特性，也充分地體現了其“國民性”。

產品：臺灣制造+少款式+低價

米格國際也正是在滿足和升華這群消費者需求的基礎上，構建了產品乃至企業的賣點，使得其品牌非常符合其定位且特點鮮明。

“純正臺灣制造”，米格國際承諾所有的產品都是在臺灣本土生產的，一方面滿足的是消費者對于質量的潛在追求，（臺灣消費者認為“本土制造”是“質量可靠”的代名詞），另一方面，這一賣點暗中隱含了臺灣消費者對鄉土的熱愛之情。

“國民款式”，米格國際不追逐時尚，而是銷售常年暢銷款。例如，其男士長袖POLO衫有28個SKU，所有SKU的基礎設計完全相同，只是顏色和花紋不同，每年只在現有款式上做微調。這種產品線策略被證明非常適合臺灣主流的中產階級社群的混搭生活方式，使得米格國際不必花心思追趕潮流，而可以專注于產品質量控制，更重要的是這些“國民款式”讓其整個產業鏈的運作處于相對穩定的狀態，減少了因為新成員新環節的加入造成的磨合成本。

“低價”，對于近年來受到連續經濟不景氣影響的臺灣家庭來說，低價的吸引力無疑超強。米格國際的產品即便全部在臺灣生產，其價格仍舊能控制得比大陸同行的價格更低。一件類似款式的女士羽絨外套價格為人民幣266元，而凡客的類似產品為299元到509元。其一件長T恤折合人民幣30元不到，這個價格在大陸都是非常有競爭力的。之所以能做到如此低價，其一當然是產品線寬度控制得當，使得產品的采購數量穩定、經驗曲線達到了較低點，節約了很大的設計成本；但更為重要的是，米格國際沒有投放大量的廣告、也沒有在物流上投入大成本，沒有了建店、宣傳、物流三塊巨大的成本費用，價格上自然更從容。

運營：有所為有所不為

從運營模式上看，米格國際完全根據自己的定位和臺灣的市場特征來構建核心優勢和外包業務模式，簡而言之就是有所為有所不為。有所為是指網站運營、營銷、產品線控制和客戶服務，有所不為是指廣告、生產、物流。

米格國際是一家純粹的電商企業，將大量資源投入到網站的運作、產品質量控制、口碑營銷、外包商的關系維護和客戶服務上。其網站設計簡潔明快，架構上完全圍繞消費者的購物習慣展開，二級頁面只有MEN、WOMEN、KIDS、STYLE四個，讓消費者進入網站后非常方便的尋找自己想要的商品。商品頁面則用了大量篇幅介紹每款產品的每個細節，甚至還包括了如何搭配不同的服飾，非常符合當代宅男宅女們的網絡購物習慣。而在頁面的顏色和模特的選擇上也非常精致，臺灣本土模特是主打，顏色是長時間瀏覽也不會眼睛疼的漸變灰。

更為重要的是，其在官網上詳細列出了各種問題的自助解決方案，并且詳細列明各個問題在各種情況下的處理方法，處處體現了臺灣市場所需要的服務態度和服務精神。例如，其退換貨一欄中羅列了10個問題，以Q&A的形式幫助消費者快速檢索。而在一些重要問題上，比如退貨需要用紙箱包裝，則通過直觀的紙箱尺寸圖片來協助消費者更好地處理退貨。

相比之下，雖然凡客等國內電商企業的說明也在不斷完善，但更多的是站在自身角度來說明，在細節把握上和米格國際還有不小的差距。

在傳播方面， 米格國際選擇了依靠低成本口碑傳播來造就品牌的宣傳模式。這又和其立足臺灣的定位密不可分：首先臺灣社會相對封閉，市場信息傳播非常快；其次臺灣市場比較成熟，廣告更多起的是提示而非引導的作用，口碑的作用明顯更高。在臺灣一個比較有特色的東西很快便能傳遍全島。而其正是借助了這種特性，著力于口碑建設，將宣傳寓于產品和網站細節打造上，既節約又有效。

物流外包是更能體現米格國際基于臺灣的戰略特色的地方：充分借助臺灣強大的第三方物流系統和遍布全島的便利商超系統，從速度上島內保證第二天就能送貨到家，同時物流全部外包，不必自建DC倉，大大減少了投入。根植于臺灣，讓其在運營方面更大膽地外包了不擅長的部分，而專注于自己需要專精的地方。

啟示：電商不做老大會死嗎？

可能有人說，米格國際做的這些都是戰術層面的東西，大陸的電商都做了，而且臺灣的電商競爭不充分，商業環境更加成熟，所以米格國際沒什么了不起。但是，米格國際的成功，最關鍵的因素并非這些戰術，而在于戰略層面的“不做老大”。其發展出一套精致的商業模式，精確定義市場、精確定義自己的核心優勢，毫不猶豫地非主營外包、圍繞著市場和資源配置來設置管理能力?；蛟S有人會說，這不就是經典的STP（市場目標定位理論）嗎？沒錯，爭做老大的電商大環境下，米格國際堅持自己小而精致的地位，給浮躁的電商時代提供了一個全新的看待自己和看待市場的角度。

那么問題來了：難道大陸沒有高層次的消費者人群嗎？大陸沒有商業環境比較好的城市嗎？大陸沒有不需要自建物流的市場嗎？都不是。從定位上分析京東、凡客、一號店等大陸的電商企業，可以發現一個共同的邏輯：我要做老大。老大就意味著規模，就意味著幾乎所有年齡層級的消費者，電商企業都要去滿足；幾乎所有有消費力的城市市場都要去占據。

這樣的出發點讓很多電商企業的商業模式已經演變成走鋼絲：價格是最核心的競爭優勢，但規模大才能壓低價格，為了做大規模必須投入大廣告、廣物流、快反應。一方面是低毛利，另一方面是大投入，最終唯一的出路就只有達成盈虧平衡。但要做到這一點，必須打敗大部分競爭對手，因此就變成市場競爭追求的是贏家通吃。事實上，從老大到贏家通吃的競爭邏輯，才是造成今天很多電商企業還在虧本賺吆喝的關鍵。

米格國際的商業模式帶來的更多的是一種戰略上的啟示：存在另一條回歸戰略本質的電商之路，即通過精準的定位來提供精確的產品，圍繞定位來加減資源配置。而此時，每個電商都應該思考的是這樣一個問題：企業的規模邊界究竟在哪里？