從權變視角看競、合關系

今天的戰略決策者會感到進退兩難：合作聯盟并不容易成功，但今天的企業比以往任何時候都需要合作戰略，合作聯盟甚至成了競爭的目標。要解開這種困境，我們就不得不重新認識合作與競爭的關系，思考促進合作成功的關鍵因素

京東發起的電商價格戰似乎還未平息，“三馬”聯盟的消息一經爆出就立即引起了公眾的高度關注：牽頭方阿里巴巴持股比例19.9%，是最大單一股東；中國平安、騰訊集團分別以5%并列為第二大股東。另外，隨著籌建進程的不斷推進，攜程、優孚控股、日訊網絡科技、日訊互聯網、加德信投資、遠強投資等6家中小股東也浮出水面。如何看待如今紛繁復雜的合作和競爭？如何理解合作中的競爭與競爭中的合作關系？這需要我們從新的視角重新解構聯盟合作，以及競合的變遷。

合作的興旺與脆弱

近十幾年來，面對 “超競爭”的現實，企業必須不斷轉變戰略視角和戰略范式。日益增強的競爭壓力，知識經濟的興起都對傳統企業經營模式形成了沖擊，強調企業間合作的戰略聯盟則是一種有效的戰略發展途徑：幫助企業贏得生存發展空間，提高勞動生產率，推動創新，刺激新型市場或業務的出現，進而加速整個經濟健康發展和促進社會組織不斷進化。例如，IT行業、汽車行業的戰略合作印證了聯盟合作對推進技術進步和行業持續發展的積極作用。

美國亞馬孫咨詢公司（Amazon Consulting）旗下的伙伴聯盟（Partner Alliance）在2009年曾做過一項調查，數據表明，財富1000的企業認為2007到2008年度企業收益的26%來自于戰略合作。另有一項報道指出，位居世界前列的2000家公司中，采取戰略聯盟策略的企業取得了17%的投資回報率，比一般企業投資的回報率高出50%；最積極從事聯盟的25家公司取得了17.2%的權益資本報酬率，比財富500家公司的權益資本報酬率高出40%。

然而，盡管戰略聯盟非常流行，且其斐然成就已經得到驗證，但是合作的成功幾率卻很低，大約30%-60%的聯盟往往以失敗告終。2008年，魯南（Lunnan）和霍蘭德（Haugland）研究發現，合作聯盟的失敗比率超過50%，這意味著企業不僅未達到預期目標，反而使股東價值遭到破壞。

合作聯盟可以使企業受益，但合作聯盟并不容易成功。戰略決策者也因此感到進退兩難：一方面，企業聯盟策略會遇到很多障礙，另一方面，為了更高的收益和企業的發展，企業比以往任何時候都需要合作戰略。合作聯盟甚至成了競爭的目標，因為“今天的競爭是網絡間的競爭，誰擁有網絡的優勢，誰就擁有競爭上的優勢”。要解開這種困境，我們就不得不重新認識合作與競爭的關系，思考促進合作成功的關鍵因素。

合作的動機與范圍

影響企業間合作成效的關鍵因素是什么？學術界已經有很多探索：有研究認為目標管理是關鍵，有研究認為合作伙伴的選擇及形成方式是關鍵，有研究認為合作的設計和規制更重要，更有研究從合作后的管理探索合作成功的機制（詳見圖1）。這些研究是從企業間合作的過程入手來分析問題，而我們可以換個思路，從合作的動機以及涉及的范圍來解讀今天的合作與競爭。即，為守成而合作還是為創業而合作？是建立商業生態還是單一企業間的聯盟？

守成還是創業 創業研究源于創業與創新行為對經濟發展的顯著影響，強調創業對經濟均衡與發展的推動作用，主要由熊彼特（Joseph Alois Schumpeter，1883-1950）等經濟學者開創，但研究重點逐漸從宏觀經濟層面過渡到微觀層面，開始注重創業主體的研究。創業，不僅僅指企業家個人或團隊開創新企業的過程，也包括在現有企業中發生的，具有類似創新、風險承擔、前攝性行為等特征的現象。創業的本質是整合資源、利用機會、承擔風險、創造價值的過程，既包括熊彼特所提出的實現新組合的過程，又包括高德納（William B.Gartner）所提出的創建新企業過的過程，是兩者的結合。合作創業主張整合具有增值潛能、但是也會因誤用或濫用而易貶值的資源和能力，創建新的要素、新的模式、新的生態。與創業相對，守成的目標是保持現有狀態的穩定及持續，并且為實現這一目標而組織資源和系統。合作守成強調實現經營要素的互補或增強，從而強化各自在市場和競爭中的地位；商業中經常出現的營銷聯盟、資源技術聯盟就屬此類。

建立商業生態還是單一聯盟 企業間合作涉及組織間交互作用以及資源信息的互動。這種交互或互動越多，目標越趨于多樣化，管理的復雜度就越高，企業間合作就更有可能形成商業生態系統。在商業生態系統中，組織或個人雖受不同的利益驅動，但是他們相互作用，各司其職，形成互賴、互依、共生的關系。與此相對應地，單一企業間的合作則交互方向和對象都比較確定，目標也比較集中。商業生態性合作與單一聯盟的差異在于：一是合作主體更為豐富，不僅包括直接利益相關者，也包括一些非交易型的間接利益相關者；二是合作關系更為豐富，橫向、縱向的合作關系都存在，且相互影響。

四種合作的成敗關鍵

基于合作動機與合作范圍兩個維度的區分，我們可以將目前企業間的合作分為四種情況（見圖2）。結合目前學術界基于過程的成功要求研究，我們對四種合作模式的成功要素進行簡要分析。

在聚焦守成合作中，企業合作局限于特定組織之間或者局部資源要素能力的整合，目標是保持原有競爭地位，抑或拓展企業已有的利益。目標管理在這一合作模式中相當重要，經濟利益的分配必須明確，不明確的目標會為合作埋下隱患，致使合作關系最終斷裂。資源互補和能力貢獻的承諾是合作運行管理的關鍵，需要用明確的契約，或者股權安排來清晰界定各方的責任和義務。一般為言，雙方企業會共同建立專門的企業間合作管理機構，專門用來解決可能發生的矛盾與沖突。

在集群守成合作中，企業目標與聚集完成合作無異，但會涉及到多個經濟主體的利益，溫州、義烏等江浙地區的產業集群就是這一類別。這種模式中的目標管理不僅僅需要明確各方經濟利益，更需要界定產業群體利益，包括生態建設目標、環境保護目標，以及相應制度和利益分享機制的確立。在合作過程中，多能力（如企業與企業之間、企業與管理部門之間、企業與金融機構之間）的協調、承諾與整合，專用性資產的投資（如產業園區的建設），制度規制（法律法規、配套政策、產業整合協議等規范性制度建設）的規范等都是關系管理的重要手段。同時，需要建立完善的產業協調機制，用以有效解決網絡中存在的各種潛在矛盾和沖突，使企業集群行為發揮聚合效應。

在聚焦創業合作中，合作目標是通過企業間聯盟來創新新的機會、新的要素和新的經營模式。卡特彼勒、IBM等企業通過供應鏈合作實現服務化來創造新的市場機會，屬于這種情況；開篇提到的“三馬”聯盟也屬于這種情況。阿里巴巴、平安保險和騰訊等企業通過合作聯盟，來創造互聯網、物聯網平臺上的保險。阿里巴巴是中國最大的電商平臺，旗下擁有大量企業及個人客戶；中國平安擅長研發保險產品、精算與理賠；騰訊則擁有廣泛的個人用戶基礎，媒體資源和營銷渠道。在這一合作中，業務模式從傳統方式轉變為完全通過互聯網銷售與理賠，產品研究避開傳統車險業務而專攻責任險、保證險兩大非車險專業險種，試圖開創新的經營模式。顯然，這種創業性行為的合作目標并非獲取已有的市場份額或經濟利益，而是通過長遠競爭力的實現獲得經濟效益。為此，判斷、界定長遠競爭力（包括市場界定、增長率、持續性和規模）以及可能的風險成為目標管理的關鍵。合作過程的關鍵是，合作主體之間是否能夠主動地、有意識地相互作用或影響，確認相互可獲得的資源和能力，從而有效地組合起來創造價值、解決問題，共同識別、管理、降低風險，協同創新。關系管理方面，除了專用型資產的投資外，信任機制的建立也非常重要，為此，企業間需要常規化、動態的協調機制。

在集群創業合作中，合作對象非常廣泛，既包括直接的交易型合作伙伴（如企業的上下游，或者直接的技術、資源互補者），也包括非直接交易型主體（如社會團體、政府、以及產業協會等）。這些主體通過協作來創造新的生態或者新的產業運行方式，前者如深圳發起的“綠色鵬城”計劃，后者如一些地區整合供應鏈的行為。“綠色鵬城”計劃包括：企業上下游之間通過合作實現綠色采購，以及綠色名錄企業之間方法與經驗交流合作；政府建立環保黑名單，并且強化對綠色企業的合作支持；媒體、社會公眾與企業之間的互動合作，等等。這些主體之間的合作行為塑造了一種新的網絡結構，用合作行動推動著企業經營綠色低碳、節能環保的實現。供應鏈整合行動，則將原來農村市場中分散的生產商、流通商、終端、地方政府資源以及金融機構進行整合，提高農村市場產品流通與分銷的效率，同時滿足諸多主體的利益訴求以及社會福利的實現，總體上是一種產業運行模式的創新。

通常，集群創業合作不僅僅是商業創業，更是一種制度情景的創業。因此，聯盟目標中不僅要包括長遠競爭力以及風險的明確，也包括產業集群目標的清晰化（即，生態或產業要達到的整體目標、特征以及各方在其中的角色）。類似的，多主體之間的能力互動、風險管理以及動態的產業協調機制建立成為合作過程管理的核心。特別需要指出的是，在這類合作中，關系管理不僅僅是組織間或主體間的信任，同時還需要制度規則的建立（即，制度經濟學中所說的規則體系、規范體系以及認知體系的建立）。

競爭隨時會復歸

在縱覽戰略聯盟合作的形式與成功要素后，我們必須意識到，隨著合作各方交易關系的不斷深入，新矛盾和沖突會不斷涌現（盡管這種新矛盾與沖突并不等同于合作前的競爭對立狀態），競爭隨時會重新出現。這可以通過業態創新角度和動態演進角度來理解。

合作戰略本質上是一種重大業態創新。這種創新不可能一蹴而就，而是需要長期積累和發展能力的，進而也就存在周期性，即“新能力的形成——穩定、積累——更新能力的形成”，或者可以描述為“創新——停滯（可能是暫時的停滯）——再創新”。創新的這種周期性會產生一種負效應，即，權力或競爭的不斷復歸。以合作戰略為例，在合作的啟動時期，經營形態的重大變革刺激了生產和經營效率的大幅提升，要么使得銷售額和利益都擴展很快（即既定利益的實現），要么新的市場、機會、要素得以創造，合作各方在這種高速發展的過程中都享受到了戰略合作帶來的利益；同時，各種矛盾和沖突都暫時被掩蓋住了。即使某些問題暫時浮出水面，人們為了維持戰略伙伴關系，也傾向于用說服、協商等各種非權力的手段來解決問題。然而，當創新出現停滯時，合作各方的利益增長開始遲緩或不對稱，抑或原定創業目標沒有實現，舊問題會被放大，新問題也會出現，優勢企業就可能利用威脅、恫嚇、制裁等權力手段來迫使弱勢企業接受某些交易（即，權力運用的復歸）。隨著創新周期的波動，權力制衡現象時隱時現，以至于當矛盾積蓄到某種程度時，合作解體，競爭復歸。

從動態演進角度來說，當組織之間通過合作來實現某種目標、獲取效益時，這種新型關系并沒有結束，而是進入了路徑依存或者閉鎖效應。路徑依存和閉鎖效應是新制度經濟學家道格拉斯·諾斯（Douglass C. North）提出來的，意指制度給人們帶來的報酬遞增決定了制度變遷、發展的方向，并最終呈現出兩條截然不同的軌跡。其中一條是路徑依存（Path Dependence），指報酬遞增普遍存在時，制度發展不僅得到鞏固和支持，而且能在這個基礎上一環緊扣一環，沿著良性循環的軌跡發展；另一條是閉鎖（Lock-in），即當報酬遞增不能普遍產生時，制度發展只能向無效或不利于產出最大化的方向發展，結果整個制度形式效率逐漸衰退。影響這兩種發展方向的關鍵要素有四種機制：機構的設置和成本的固定、學習效應、協調效應和適應預期。從路徑依存和閉鎖理論來看，企業在合作發展的過程中，存在著兩種變化方向：一是弱化、退守效應，另一種是擴散、強化效應。

前者即，當企業采取某種合作方式帶來巨大收益后，將引起眾多企業的模仿，這會導致創新收益消失，并使得企業從一種合作形態滑向另一種狀態，表現為從創業退為守成，或者從生態型合作退為單一型合作。譬如兩家企業合作創業（即聚焦創業合作），隨著創業目標的實現，這種創業模式會逐漸被后來的追隨者模仿、獲取；這時，兩家企業的創業動機會轉變為守成動機；如果此刻雙方不能有效調整管理方式，必然最終產生沖突與對立，從合作轉化為競爭。

后者即，從守成轉向再創業，或者從單一聯盟轉向生態集群合作。例如，單一聯盟的合作是獨立企業之間的合作，所會會存在著信息交換方面的局限性；這時，企業為了實現合作利益的最大化，同時降低兩家企業之間的相互依賴程度（相互依賴程度越高，風險也就越大），往往傾向于與更多企業或利益相關方形成合作關系。在后一種合作關系成立時，因為各合作主體之間的協作程度、信息交換程度都有差別，這時產業群的協調機制就是必要的，并且需要重新定位生態格局與利益分享機制。一旦這種機制不能有效形成，矛盾和沖突就開始醞釀，實力相對較差的企業就有被淘汰或驅逐的危險。要想避免這種厄運，企業必須通過自身的學習積累，進一步推動管理變革和戰略調整；在提升核心競爭力的基礎上，努力適應日益緊密、同時又具競爭性的新型合作要求，并且要理解當前處境，做好解決問題的準備，并形成合理預期。如果從四種機制入手，實現強化機制，新的合作方式就可以順利展開；否則，企業間的關系就會退向對立，轉為競爭。

由此可以看出，合作與競爭是商業社會的常態，兩者相互依存、相互作用。沒有合作，就不可能產生現代意義上的競爭，商業社會就會變成一種無序的經營過程。同樣，沒有競爭的激勵和推動，也不可能造就合作創新與演進，無法推動社會的進步與效率提高。